Умови прийняття управлінських рішень

Для прийняття ефективних управлінських рішень необхідні такі умови: право прийняття, повноваження, обов'язковість, компетентність, відповідальність.

Право прийняття рішень окреслює сферу діяльності конкретних менеджерів щодо прийняття відповідних рішень. Певними правами щодо прийняття рішень наділені всі менеджери, але кожен з них чи відповідні їх групи можуть приймати тільки конкретні рішення. Загальні рішення мають право приймати лише лінійні керівники.

Повноваження характеризує межу між групами менеджерів при прийнятті рішень. Наприклад, начальники цехів не можуть приймати рішення, які, згідно з посадовими обов'язками, може приймати тільки директор підприємства.

Обов'язковість є здатністю об'єктивно усвідомлювати необхідність прийняття рішення відповідно до ситуації, що склалася. Вимагає від менеджера неминучого прийняття рішення, якщо цього потребують обставини.

Компетентність характеризує вміння менеджера приймати адекватні реаліям, кваліфіковані, обґрунтовані рішення.

Відповідальність постає як покладений на когось або взятий на себе обов'язок відповідати за конкретну ділянку роботи, справу, вчинки; показує, які санкції можна застосовувати стосовно менеджера в разі прийняття ним невдалого рішення.

Вихідним моментом для прийняття рішень є виникнення проблемної ситуації, коли отримані організацією результати не відповідають поставленим цілям, і тому деякі аспекти її діяльності вимагають поліпшення; або коли з'являється можливість удосконалення діяльності організації, що дозволить перевершити поточні цілі.

Раціональність управлінських рішень значною мірою залежить від технологічного процесу їх підготовки і прийняття. Щодо його особливостей і структури існують різні погляди. Так, американський вчений С. Янг стверджує, що процес вироблення раціональних рішень охоплює десять етапів:

1. Визначення цілей організації.

2. Виявлення проблем у процесі досягнення визначених цілей.

3. Дослідження проблем і з'ясування їх особливостей.

4. Пошук варіантів вирішення проблеми.

5. Оцінювання всіх альтернатив і вибір найоптимальнішої з них.

6. Узгодження рішень в організації.

7. Затвердження рішення.

8. Підготовка рішення до реалізації.

9. Управління реалізацією рішення.

10. Перевірка ефективності рішення.

Такий підхід до вироблення управлінських рішень найдоцільніше використовувати щодо загальних рішень, рішень на вищому рівні управління, перспективних рішень тощо. Однак, він має суттєві недоліки. Зокрема, перший його етап є елементом функції планування і ре­алізується задовго до прийняття управлінського рішення. Крім того, він недостатньо чітко виокремлює ідею оптимізації управ­лінських рішень.

Найоптимальніший варіант процесу вироблення ра­ціональних управлінських рішень охоплює такі етапи:

1. визначення проблеми;

2. установка цілей;

3. розробка альтернативних рішень;

4. вибір альтернативи;

5. реалізація рішення;

6. оцінка результатів.

1. Визначення проблеми.

Проблема складається в деяких відхиленнях від очікуваного ходу подій. Процес визначення проблеми полягає в її виявленні. Визначення проблеми є процес встановлення масштабу і природи її тоді, коли вона уже виявлена.. Визначення масштабу проблеми не означає знаходження причини її джерела. Визначення проблеми – це тільки оцінка розміру і ступеня чи її серйозності.

2. Постановка цілей

За визначенням проблеми випливає постановка цілей. Що будуть основою для майбутнього рішення. Менеджер повинен запитати себе: «Що я сподіваюся досягти цим рішенням? І що під ним розуміється?».

3. Розробка альтернативних рішень.

Альтернативні рішення – два чи більше способи розгляду проблеми. Процес розробки альтернативних рішень проводиться для того, щоб знайти найкраще можливе рішення, з огляду на всі фактори, які впливають на процес прийняття рішень. Процес розробки альтернативних рішень зав’язаний на зборі актуальної інформації з проблеми і її аналізу. Інформація може бути отримана з багатьох джерел, таких як покупці, постачальники, незалежні експерти, робітники й управлінський апарат, спостереження за процесом ухвалення рішення, технічні публікації і документи, зібрані з власних звітів компанії.

4. Вибір альтернативи

У цьому пункті менеджер повинен задати собі запитання про кожну альтернативу: «Чи є це рішення найкращим?». Позитивні і негативні результати кожної альтернативи повинні бути передбачені. Менеджер повинний поповнити цей підхід шляхом відповіді на наступні запитання з кожної альтернативи: чи буде альтернатива ефективна?, Чи може ця альтернатива бути здійснена?, які організаційні наслідки альтернатив?

5. Реалізація альтернативи.

Вибір альтернативи передбачає її здійснення, тобто впровадження рішення в дію. Багато факторів задіяно в реалізацію рішення:

- оголошення альтернативи;

- видача необхідних розпоряджень;

- призначення специфічних завдань;

- розподіл ресурсів;

- спостереження за процесом реалізації рішення;

- прийняття рішень, що будуть слідувати за теперішніми.

6. Оцінка результатів рішення.

Після того, як рішення реалізоване. Менеджери повинні оцінити ефективність. Чи досягло рішення мети? Чи вносить свою частку в збільшенні обсягу товарів? Чи було воно ефективне за витратами? Які труднощі зустрілися при здійсненні рішення?

Якщо рішення оцінене як неефективне, менеджер може зіштовхнутися з вибором іншої альтернативи чи створити новий список альтернатив.

Якщо рішення оцінене як ефективне, менеджер повинен переглянути елементи, що зробили його таким. Досвід прийняття і здійснення кожного рішення стає безцінною частиною управлінського досвіду. Він буде використаний повторно для прийняття рішень у майбутньому.

Поиск по сайту: