Продолжение (написано на семинаре)

Обратная связь.

Планирование отвечает на вопросы: «Каково положение организации в исходный момент?», «Какие цели будет преследовать организация на протяжении планового периода?», «Как организация планирует добиваться этого?».
А. Файоль: «Организовать предприятие – значит снабдить его всем тем, что необходимо для его функционирования: сырьём, оборудованием, деньгами, персоналом».
Мотивация основана на бесконечных потребностях человека. Мотивация – это процесс побуждения себя или других к деятельности для достижения некоторых целей
Контроль – это процесс мониторинга и отслеживания деятельности для нахождения и исправления отклонений от плана.
Связующий процесс: коммуникация – это процесс обмена информацией между двумя или более людьми; принятие решений – это выбор одной из альтернатив.
Иерархия управления:
1. Высший уровень – это стратегические общие долговременные решения.
2. Средний уровень – это решения по конкретному функционированию и тактические решения.
3. Нижний уровень – это оперативные и краткосрочные решения.
4. Уровень исполнения.
Общие черты всех организаций: ресурсы, зависимость от внешней среды, разделение труда (горизонтальное или вертикальное), подразделения, необходимость управления.
Руководители бывают:
1. Линейные руководители являются единоначальниками и полностью отвечают за работу подразделения (директор, зам. директора по производству, начальник цеха, начальник участка, старший мастер, мастер-бригадир).
2. Функциональные руководители:
1). Реализующие одну или несколько функций управления по всему объекту управления (руководитель планового отдела, коммерческий директор, финансовый директор и т.д.).
2). Реализующие все функции управления в части объекта управления в соответствии со специализацией (главный инженер, главный экономист, главный бухгалтер, директор по персоналу, по маркетингу и т.д.).
Принципы менеджмента:
1. Принцип научности. Он требует построения системы управления и её функционирования на строго научных основах и, прежде всего, комплекса наук о человеке. При этом необходимо применять методы системного анализа в области экономических наук, философии, психологии, эстетики, технологических и технических наук.
2. Принцип системности и комплексности. Системность – это необходимость использования системного анализа в каждом управленческом решении, причём, необходимо помнить, что изменения в 1 части системы приводят к изменению во всей системе в целом.
3. Принцип единоначалия и коллегиальности. Любое принимаемое решение должно разрабатываться коллегиально, т.е. с учётом мнений многих специалистов по различным вопросам (комплексные разработки). Принятое решение проводится в жизнь под персональную ответственность руководителя фирмы. Для каждого должностного лица должна быть установлена ответственность за выполнение определённых и точно очерченных работ.
4. Принцип демократического централизма – это необходимость рационального сочетания централизованного и децентрализованного начал в управлении. Противоречивость этого принципа заключается в полярности демократии и централизма. Демократизм тем выше, чем выше уровень квалификации работников, чем более творческим является содержание труда.
Принципы управления должны иметь правовое оформление, закреплённое в системе нормативных документов, договорных обязательств, предъявляемых к сотруднику.
Методы (подходы):
1. Процессный подход.
2. Системный подход.
3. Ситуационный подход.

Продолжение (написано на семинаре).

Предклассический подход, причины его появления:
1. Адам Смит, его научный труд «Исследование о природе и причинах богатства нации» (преимущества разделения труда).
2. 18 век, Великобритания – Промышленная революция.
Представители предклассического подхода:
1. Адам Смит (1723 – 1790 г.). Основополагающие идеи: доказал необходимость введения разделения труда и повышение производительности от данного процесса.
2. Роберт Оуэн (1771 – 1858 г.). Основополагающие идеи: защищал интересы рабочих по вопросам условий труда и жизни. Самые эффективные инвестиции – вложения в условия труда.
Представители предклассического подхода к менеджменту и их пионерские идеи:
1. Чарльз Бэббидж (1792 – 1871 г.). Научный труд: «Экономика машиностроения и производства» (1832 г.). Основополагающие идеи: разработал 1ый механический калькулятор; предсказал разделение умственного и физического труда; предложил премиальную систему.
2. Эндрю Юр (1778 – 1857 г.). Научный труд: «Философия производства». Основополагающие идеи: основной принцип его концепции – заменить ручной труд машинным.
3. Генри Таун (1844 – 1924 г.). Научный труд: «Инженер как экономист». Основополагающие идеи: для эффективного управления организацией необходимы хорошие инженерные навыки и навыки в управлении. Инициатор разработки принципов менеджмента.
Классическая школа. Школа научного управления (1885 – 1920г.). Представители: Тейлор, Эмерсон, Форд. Основные концепции школы: механический взгляд на место человека в производстве; человек «винтик» в системе производственного механизма; уделялось большое внимание обучению рабочих.

Лекция 3.

Процессный, системный, ситуационный подходы в управлении.

Подходы (методология) в управлении включает в себя: цели, законы, принципы, методы, функции, технологии управления и практику управленческой деятельности.
Основной задачей системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности. Профессиональный подход основывается на положении о том, что все функции управления зависят друг от друга. Деятельность по их выполнению является процессом, требующим определённых затрат ресурсов и времени. Процесс менеджмента отражает рекомендуемую последовательность выполнения основных функций управления, т.е. осуществление многоконтурной обратной связи приводит к одновременному осуществлению функций.
Рисунок – квадратики.
Качество выполнения предыдущего этапа – необходимое условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом заключается взаимозависимость функций. Связующими процессами являются процессы коммуникаций и процесс принятия управленческих решений.
Системный подход – это аналитический метод; основная идея системной теории заключается в том, что любое решение (действие) имеет последствия для всей системы. Системный подход в управлении позволяет избежать ситуации, когда принятое решение в одной области, превращается в проблему для другой. При этом любая организация рассматривается, как открытая система, относительно воздействия на неё факторов внешней среды. Системный подход к управлению не даёт ответа на вопрос о том, почему предприятия со сходным строением, и в одной и той же среде (например, работающими в одной отрасли и реализующие свою продукцию на одних и тех же рынках) значительно отличается в отношении результата функционирования.
Ситуационный подход. Он решает эту проблему, посредством увязывания различных приёмов и концепций с конкретными ситуациями функционирования предприятий. В реальной практике, эти процессы используется совместно, а не в отдельном виде. Существуют следующие внутренние переменны: цели, структуры, технологии, ресурсы и культура организации. Именно вариативность внутренних переменных предопределяет возможность решения проблемы гибкости и адаптивности к внешней среде.

Синергетический эффект.

Он всегда сопровождается получением дополнительной прибыли. Синергия или синергизм (от греч. – вместе действующий, действие) – это взаимодействие двух и более факторов, характеризующиеся тем, что их действие существенно превосходит эффект каждого отдельного компонента в виде их простой суммы. Синергетический эффект происходит не только при взаимодействии людей, но и при слиянии компаний, однако он также может быть неудачным. Суть синергетического эффекта: возрастание эффективности деятельности в результате интеграции, слияния отдельных частей в единую систему. Условные обозначения: 1+1=3 или 2*2>4. Бизнес-синергия. Российский рынок (пример): размещение бизнеса в рамках торговых центров и торгово-развлекательных комплексов; фуд-корты (объединённые на одной площадке заведения общественного питания в формате фаст-фуд).
Условия появления синергии: создание эмоциональной вовлеченности людей, оптимальная структуризация группы и ролевое распределение её членов.
Три основных процесса в синергетической деятельности: адекватное планирование + эффективный обмен знаниями и текущей информацией между сотрудниками + текущая координация работы = «коллективное мышление».

Внутренняя и внешняя среда организации.

Внутренние перемены – это ситуационные факторы внутри организации. Внутренние перемены:
1. Цели организации – это конкретные конечные состояния или желанный результат, достижение которого представляется ценным и побуждает группу людей к совместной работе. Разнообразие целей; есть внутренние и внешние цели и противоречие целей различных подразделений.
2. Структура. Разделение труда – горизонтальное и вертикальное; существует сфера контроля.
3. Задачи – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена установленным способом в определенный срок. Категории задач: работа с людьми, работа с предметами, работа с информацией. Частота повторения задач. Время выполнения задачи.
4. Технология – это комбинация умения, оборудования, инфраструктуры, инструментов и знаний, необходимых для осуществления желательных преобразований в материалах, информации или людях.
5. Люди. Индивидуальный аспект; группы и поведение людей в группах; лидерство и роль руководителя. Лидерство бывает ситуационным, структурированным и т.д.
Внешняя среда организации. Факторы прямого (те, которые непосредственно влияют на организацию) и косвенного воздействия. К первой: конкуренты, потребители, поставщики (разнообразных ресурсов), общественные организации (профсоюзы, общество защиты прав потребителей и т.д.), государство (в лице законодательных, правоохранительных органов и т.д.).

Лекция 4.

Продолжение: внешняя среда организации.

Потребители – это те лица, которые заинтересованы, или могут быть заинтересованы предоставляемыми организацией товарами или услугами. Принципиально всех потребителей можно разделить на 4 группы:
1. Конечные потребители (или население).
2. Промышленные потребители. Это представители различных отраслей хозяйства.
3. Посредники или торговые организации, которые приобретают товар для перепродажи.
4. Государство как хозяйствующий субъект.
Цель любого бизнеса – создание потребителя. Существуют товары первой необходимости (хлеб, молоко), и продукты, без которых обходились и до их появления (энергетические напитки, космический туризм).
Конкуренты являются важной составляющей внешней среды. Каждый руководитель должен осознавать, что если он не будет удовлетворять своих потребителей также эффективно, с определённым качеством и ценой, как и его конкуренты, то такое предприятие в рыночных условиях существовать не может. Под конкурентами понимаются не только те компании, которые предлагают такие же товары, но с другой маркой, но и компании, выпускающих товарозаменители. Таким образом, у любой компании существует 2 вида конкурентов:
1. Прямые конкуренты – производители аналогичных товаров (пример, кока-кола и пепси-кола) и услуг (билайн и мегафон).
2. Косвенные конкуренты – производители заменителей (кока-кола и пиво «Балтика»). Пример – брендоимитаторы.
Поставщики. Для ведения хозяйственной деятельности каждой компании нужны внешние поставщики сырья, материалов, трудовых ресурсов, капитала, в этом случае возникает прочная зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих поставки указанных ресурсов.
Общественные организации также оказывают непосредственное воздействие на деятельность предприятий, борющихся за права потребителей и экологическую чистоту.
Государство. Оказывает воздействие на организации, преимущественно через законодательное регулирование деятельности. Количество и сложность законов, непосредственно посвященных бизнесу, резко возросло, претерпевают изменения различные формы отчётности предприятий и организаций, изменяется налоговое и бюджетное регулирование. Примеры: Государственная Дума приняла закон об ограничении рекламы пива и т.д. (придумать дома).
Среда косвенного воздействия – это факторы, которые могут не оказывать непосредственного и постоянного влияния на деятельность предприятия, но, тем не менее, в перспективе, могут сказываться на ней. Факторы:
1. Экономическая среда. Экономические факторы – факторы в экономической окружающей среде должны постоянно оцениваться (мониторинг), т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы и способы их достижения. Это темпы инфляции, международный платёжный баланс, уровень занятости населения, ставки кредитования и бизнеса и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятий (пример: колебания курса доллара относительно валют других стран могут стать причиной обретения или потери крупных сумм денег).
2. Политическая среда. Политические факторы. Для бизнеса имеет большое значение политическая стабильность в обществе. От этого зависит уровень принятия и притоков инвестиций и другого рода ресурсов в определённый регион. Отношение административных органов власти к бизнесу выражается в установлении различных льгот или пошлин, которые либо развивают бизнес в регионе, либо вытесняют его, создавая неравноправные условия для различных организаций. Также используются приёмы лоббирования интересов определённых промышленных групп в правительственных учреждениях, что также оказывает влияние на весь бизнес в целом. Примеры: установка в метро автоматов с печатной продукцией; «Интека» Елены Батулиной.
3. Социокультурная среда. Социокультурные факторы. При организации деятельности нельзя не учитывать ту культурную среду, в которой она происходит (преобладающих в обществе жизненных ценностях и традициях). На этой основе базируется стандарт поведения. Примеры: кэмпбел-суп в Мексике, косметическая компания – Мери Кей в Японии.
4. Технологическая среда (НТП). Технологический фактор. Этот фактор определяет возможность повышать эффективность производства, а следовательно, эффективность способов удовлетворения потребителей. Для того чтобы организация была конкурентно способной, необходимо собирать, хранить и распределять большие объёмы информации о новациях, возникающих в сфере деятельности компании. В последнее время появились новые технологии обработки ресурсов и информации, позволяющей ускорить процессы в организации и повысить производительность труда.
5. Международная среда. Международные факторы. В современном мире присутствует тенденция глобализации рынка. Это значит, что стираются границы между бизнесом в различных странах, развиваются транснациональные корпорации. Всё большее влияние имеют международные экономические и политические организации. К факторам, обуславливающим развитие международного бизнеса относятся более низкие издержки ведения бизнеса за границей, стремления уйти от торговых ограничений внутри страны, а также инвестиционные производственные возможности других стран.

Написано на семинаре:
Административная школа управления (1920 – 1950 г.)
Французский учёный Анри Файоль. 1923 г. Управлять – это значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, согласовывать, контролировать.
14 принципов А. Файоля:
1. Разделение труда.
2. Власть и ответственность.
3. Строгая дисциплина.
4. Единство распорядительства.
5. Единство направлений.
6. Подчинение частных интересов общим.
7. Вознаграждение персонала.
8. Централизация.
9. Иерархия.
10. Порядок.
11. Справедливость.
12. Стабильность.
13. Инициатива.
14. Корпоративный дух.
Вклад административной школы управления в развитие менеджмента:
1. Были введены основные концепции классического планирования организационных структур.
2. Разделение труда или распределение функций.
3. Стандартизация задач делает людей взаимозаменяемыми.
4. Подразделение на отделы (функциональная зависимость).
5. Разграничение исполнительной и управленческой функций.
Вклад административной школы управления в развитии менеджмента:
1. Норма управляемости.
2. Единоначалие – каждый сотрудник должен получать приказы только от одного начальника.
3. Централизация полномочий – важные организационные решения должны приниматься высшим руководством.
4. Формализация – составление письменных инструкций и формальных правил по каждому заданию; процедуры функций должны быть стандартизированы.
5. Организация – «открытая» система.
Недостатки административной школы:
1. Не учитывался фактор человеческих отношений – как основной элемент эффективности организации.
2. Представители этих школ уделяли в основном внимание внутренней среде организации, и недооценивали роль внешней среды.
Школа человеческих отношений (1930 – 1950 г.)
«Школа человеческих отношений» (1930 – 1950 г.). Авторы: Мэри Фоллетт, Элтон Мэйон, Хуго Мёнчеберг.
Цель – изучение воздействия социально-психологических факторов на процесс труда.
М. Фоллетт, была первой, кто определил менеджмент «как обеспечение выполнения работы с помощью других лиц».

Лекция 5.

Способность к адаптации.

Адаптация (от лат. adaptatio «приспособление, приспособляемость») – это комплекс поведенческих особенностей, обеспечивающий успех в конкуренции с другими организациями и устойчивость к воздействиям факторов внешней среды.
Способность к адаптации – это критерий, который отражает способность организации реагировать на изменения, возникающие в результате действия внутренних или внешних сил.
Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с её окружением.
4 основных стратегий адаптации:
1. Роли наблюдателей – «дипломатов».
2. Прогнозирование и планирование.
3. Гибкая структура.
4. Слияние и создание совместных предприятий.
Области адаптации МК (международные компании):
1. Адаптация к местному законодательству.
2. Адаптация к местной культуре.
3. Адаптация к условиям конкуренции и инфраструктуре.
Жизненный цикл организации.
Подавляющее большинство существующих и вновь создаваемых компаний имеет более одного владельца, поскольку:
1. Объединение ресурсов позволяет создавать больший запас прочности (если компании вновь создается).
2. Или привлечь деньги для развития на более выгодных условиях, предоставив стратегическому инвестору право влияния на основные решения компании через механизм права собственности.
Многие проблемы развития типичны для большинства предприятий.
Джон Гарднер в книге The Individual and the Innovative society («Человек и инновационное общество»):
«для постоянно обновляющегося общества лучше всего подходят образы сада или иной экологической системы – одни живые существа умирают, другие расцветают, но система продолжает жить».
Жизненный цикл организации.
Описание развития компании в терминах рождения, развития, старения и смерти привело к появлению моделей эволюционного развития компаний. К наиболее известным относят модель Ларри Грейнера и Адизеса.
Модель Ларри Грейнера была создана в 1972 г. В этой модели каждый этап развития представляет собой жизненный цикл «рождение – зрелость – старение – смерть», причём кризис наступает в момент зрелости. Успешное преодоление кризиса запускает новый цикл, а неуспешное – выводит организацию на ветку «старение – смерть». (посмотреть).

Лекция 6.

Жизненный цикл организации.

Модель Адизеса, 1979 г. (посмотреть).
Модель Адизеса проста и наглядна, но не позволяет увидеть причины неудачного развития и утверждает, что за бюрократизацией наступает смерть компании.
Адизес выделяет 2 важных параметра жизнеспособности организации: гибкость и контролируемость (управляемость).
1ый этап – «зарождение». На этом этапе предприниматель обсуждает идеи нового бизнеса и принимает решение об его создании. Для успеха необходимы бизнес-идея и энтузиазм по отношению к ней, готовность взять на себя риск основания нового дела и высокий уровень обязательств, финансовая поддержка нового дела и готовность рынка принять новый товар/услугу.
2ой – «младенчество». Характерными чертами организации на этом этапе являются: нечёткая структура, небольшой бюджет, отсутствие отлаженных бизнес-процессов, демократичная персонифицированная оргкультура, слабая субординация, отсутствие системы приёма на работу и оценки исполнения заданий. Для успеха на этом этапе необходимы постоянный приток денежных средств и преданность основателя идее построения устойчивой организации. Когда денежные потоки и деятельность организации стабилизируется, начинается следующий этап её развития.
3ий этап – «давай-давай». Бизнес-идея начинает приносить свои первые плоды, преодолевается нехватка денежных средств, увеличивается объём продаж. Организация работает в «пожарном режиме», чтобы удовлетворить все новые и новые запросы рынка. Могут появляться и «раскрываться» множество неординарных личностей. Периодически между ними могут возникать самые разнообразные острые дискуссии о путях дальнейшего развития.
4ый этап – «юность». Период духовного перерождения основателя. Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя. Формируется новая структура, новый стиль работы, организационная культура, основные бизнес-процессы. Конфликты и противоречия, например, между предпринимателями, менеджерами и специалистами, между основателем и организацией в целом, между организации и целями её сотрудников.
5ый этап – «расцвет». Компания на стадии расцвета ориентирована на результат и имеет чёткую структуру и систему служебных обязанностей. Чёткое планирование сочетается с умением предвидеть будущее и следовать планам, налицо рост продаж и прибыли. В это же время создаётся сеть новых «младенческих» организаций.
1ая стадия старения – стабилизация. Сильная по уровню своей внутренней организованности, компания уже начинает терять гибкость. Утрачивается дух творчества, сокращаются инновации и не поощряются изменения, которые и привели её к расцвету. Ориентирована на результат, хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. В то же время организация обычно достигает стабильной позиции на рынке.
2ая стадия – «аристократизм». Укрепляется система контроля и старые традиции, растёт формализм в отношениях, в организационной культуре преобладают личные интересы в ущерб целям организации. Происходят дальнейшие изменения в распределении влияния: те, кто делит деньги и прочие блага, устанавливают правила и играют более важную роль, чем люди, которые наращивают бизнес и занимаются производством. Организация пытается сохранить существующие объёмы прибыли, при этом качество продукции может оставаться на прежнем уровне или начинает снижаться.
3ий этап – «ранняя бюрократизация». Этап, когда организация «забывает» о том, что и как делается и обращается к вопросу «Кто виноват?». Поиски конкретных виновных в возникновении проблем приводят к частым конфликтам и управленческой паранойе. Потребитель при этом отодвигается на второй план.
Последний этап – «бюрократизация и смерть». На последней стадии своего развития организация уже не имеет ни работающей команды, ни ориентации на результат, ни склонности к изменениям. Сосредоточившись на правилах и процедурах, на бессмысленном контроле, компания почти не общается с внешним миром. Клиенты уходят.
Развитие большинства предприятий происходит по схеме: 1. Группа единомышленников + бизнес-идея, 2. Семейная структура, 3. Этап зрелости: широкий спектр вариантов, 4. Функциональная структура, 5. Дивизионная структура, 6. Холдинг, 7. Концерн, 8. ФГП.
Факторы воздействия на ОСУ.

Написано на семинаре:
Школа человеческих отношений. 1930-1950 г.
«Хоторнский эффект» (результат исследований, проводимых в Western Electric Company, расположенной в Хоторне) – это вероятность того, что индивидуалы могут улучшить результаты своей работы, просто из-за прибавленного внимания, со стороны исследователей или руководства.
Элтон Мэйо. Силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы.
Вклад хоторнских исследований в развитие теории менеджмента:
1. Указатели на важность социальных аспектов деятельности организации.
2. Поведение и настроение работников взаимосвязаны, группа оказывает большое влияние на человеческое поведение.
Деньги являются менее значительным фактором в определении выпуска продукции, чем стандарты группы, настроение группы и безопасность. Основная цель школы человеческих отношений – попытаться управлять, воздействуя на систему социально-психологических факторов. Каждая организация рассматривается, как «социальная система». Недостатки данной школы: отчуждение социальных отношений от организации производственного процесса.
Школа поведенческих наук. 1950е годы.
Авторы: Абрахам Маслоу, Дуглас МакГрегор, Фредерик Герцберг.
Цель – изучение различных аспектов поведения отдельных личностей, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства. Это главное отличие от «школы человеческих отношений», занимавшейся межличностными отношениями в коллективе. Выделились следующие теории: 1. Теория характерных черт лидера. 2. Теории лидерства. 3. Теории мотивации. Лидерство – это процесс, в котором лицо наделённое властью, способно влиять на поведение других людей.
Теория характерных черт лидерства:
1. Большое желание достижения целей.
2. Желание управлять.
3. Честность и прямота.
4. Самоуверенность.
5. Ум.
6. Знания, относящиеся к работе.
Теория X и Теория Y (МакГрегора)
Теория X (традиционная) – люди ленивы и не хотят работать, чтобы организовать производство и выполнить поставленные цели, нужна жесткая дисциплина, т.е. авторитарный стиль руководства.
Теория Y (современная точка зрения) – люди трудолюбивы, талантливы и хотят работать – необходим демократический стиль руководства.

Лекция 7.

Функции управления.

Функциональная модель управленческого процесса: целеполагание и планирование – организация – мотивация – контроль – и всё заново.
Планирование:
1. Каково положение организации в исходный момент?
2. Какие цели будет преследовать организация на протяжении планового периода?
3. Как организация предполагает добиваться этого?
Организация: «Организовать предприятие, значит снабдить его всем тем, что необходимо для его функционирования: сырьём, оборудованием, деньгами, персоналом» (А. Файоль).
Мотивация – это процесс побуждения себя или других к деятельности для достижения некоторых целей.
Контроль – это процесс мониторинга или отслеживания деятельности для нахождения и исправления отклонений от плана.
Связующие процессы:
Коммуникации – это процесс обмена информацией между двумя или более людьми.
Принятие решений – выбор одной из альтернатив.

Коммуникационный процесс.

Коммуникации в организации.

Отправитель – идея отправителя – сообщение – канал – получатель – идея получателя.
Этапы процесса коммуникации: зарождение идеи; кодирование и выбор канала; передача сообщения; декодирование сообщения.
Шумы в межличностных коммуникациях:
1. Преграды, обусловленные восприятием;
2. Семантические преграды;
3. Невербальные преграды;
4. Неэффективная обратная связь;
5. Неумение слушать.

Лекция 8.

Функция управления – планирование.

Планирование – это процесс определения целей и выбора способов их достижения. Алгоритм этого процесса:
1. Определение текущей ситуации и её анализ.
2. Выбор целей.
3. Определение способов достижения цели.
Планирование – это не одноразовое событие, это циклический процесс, который можно представить следующей схемой: определение целей – принятие решений – реализация – контроль – анализ отклонений – корректировка.
Процесс формирования целей методикой системного анализа укрупненно представляется тремя этапами:
1. Анализ исходной информации.
2. Написание сценария.
3. Декомпозиция целей.
Метод «дерево целей». Дерево целей – это структурированная построенная по иерархическому принципу совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»).
Требования к целям. Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать простое правило – SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть:
1. Конкретными (Specific);
2. Измеримыми (Measurable);
3. Согласованными (Agreeable, Accordant);
с миссией компании;
между собой;
с теми, кому предстоит их выполнять.
Достижимыми (Realistic);
Определёнными во времени (Timebounded);
Планирование можно классифицировать:
1. По степени охвата – общее планирование и частичное.
2. По предмету планирования (объектами планирования).
3. По сферам функционирования.
4. По глубине планирования.
5. По срокам планирования.
Существуют различные методы планирования:
1. Планирование снизу вверх (down - up) – от планов на местах через планы подразделений к общему плану.
2. Планирование сверху вниз (up - down) – по иерархии предприятия, исходя из общего плана предприятия, двигаясь к участкам и рабочим местам.
3. Встречное планирование (bottom - up) – объединены оба метода в процессе, текущем сверху вниз.
Планирование разделяется на: стратегическое, тактическое и оперативное.
Стратегическое – долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала.
Тактическое – условий хозяйственных операций – производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.
Оперативное планирование – конкретных действий на краткосрочный период.
Для стратегического планирования есть 3 задачи:
1. Анализ состояния, в котором находится организация в настоящее время (SWOT - анализ).
2. Определение основных целей и задач развития организации с точки зрения использования капитала, окупаемости капитальных вложений и т.п.
3. Определение стратегии мобилизации ресурсов организации для достижения основных целей и задач развития.
Стратегическое планирование. Основные признаки:
1. Цель планирования – это обеспечение долгосрочного существования и выполнения миссии фирмы.
2. Носитель идеи планирования – высший менеджмент.
3. Горизонт планирования – длительные сроки.
4. Охват – глобальный, широкий спектр альтернатив.
Циклическая модель процесса стратегического планирования.
Основная общая цель организации, выражающая причину её существования обозначения как ей миссия.
SWOT – анализ – Сильные стороны (Strengths), Возможности (Opportunities), Слабые стороны (Weaknesses), Угрозы (Threats).
Пример составления SWOT анализа

Тактическое планирование.
Осуществляется на основе стратегических планов.
На данном уровне определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач.
Горизонт (сроки) планирования составляют от одного года до пяти лет.
Оперативное планирование осуществляется на нижнем уровне организации.
В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.
Отличительные черты оперативного планирования:
1. Носитель идей планирования – средние и низшие уровни менеджмента.
2. Задача планирования – обеспечение реализации тактических планов.
3. Горизонт – короткие и средние сроки.
4. Глубина – детализация планов.
5. Основа – созданный потенциал.

Поиск по сайту: