Аналіз конкурентного середовища

Конкурентне середовище підприємства - це суб'єкти конкурентної боротьби (конкуренти) і їх дії із забезпечення власних інтересів, у результаті чого формуються певні умови діяльності підприємства. У кожній галузі формується власне конкурентне середовище. Аналіз галузі і конкурентного середовища в ній необхідно проводити в певній послідовності. Етапи аналізу галузі:

1. Відбір і розрахунок основних економічних показників (параметрів), які найбільш повно характеризують галузь

2. Визначення конкурентних сил, що діють у галузі, і їх впливу на ситуацію, проведення конкурентного аналізу.

3. Виявлення чинників, рушійних сил, які викликають зміни в структурі конкурентних сил у галузі.

4. Визначення підприємств, які мають найсильніші і найслабкіші конкурентні позиції у галузі.

5. Прогнозування найбільш імовірних кроків стратегічних конкурентів.

6. Визначення ключових факторів успіху підприємства (КФУ) у конкурентній боротьбі.

7. Прийняття остаточного рішення щодо прибутковості і привабливості галузі (заключний етап).

Розглянемо названі етапи детальніше.

На першому етапі розраховують параметри галузі. Найбільш повно її характеризують такі з них: місце галузі в народному господарстві країни; розмір ринку (річні обсяги виробництва і продаж); динаміка ринку (темпи змін у %); стадія життєвого циклу, на якій перебуває ринок (започаткування, піднесення, швидке зростання, зрілість, насичення, застій і старіння, спад); кількість конкурентів і їх питома вага, масштаб конкуренції та інші.

Другим важливим етапом аналізу галузі є визначення конкурентних сил і конкурентної позиції підприємства в галузі, або, як його ще називають, конкурентний аналіз. Конкурентний аналіз - це визначення конкурентних сил і конкурентної позиції підприємства у галузі.

Він виконується в такій послідовності. Спочатку визначають основні конкурентні сили у галузі. Пізніше формують загальні основні альтернативні варіанти конкурентних стратегій.

Загальновизнаним лідером розроблення підходів до конкурентного аналізу вважається М. Портер - професор Гарвардської школи бізнесу. М. Портером була запропонована модель “5 середовищ”, яка і сьогодні використовується у діагностиці конкурентного середовища підприємства. В основі даної моделі – у ядрі, знаходиться область знання ринку та розуміння його рушійних сил. Це знання складається з п’яти складових:

- знання про своє підприємство;

- знання про вплив зовнішнього середовища на ринок;

- знання про своїх споживачів (хто вони, чому купують товар, як його використовують тощо);

- знання про конкурентів (що виробляють, як, для кого);

- знання про канали розподілу (як відбуваються продажі, через кого, як можна продавати ефективніше).

На третьому етапі аналізу галузі визначають рушійні сили, які найбільше впливатимуть, і характер змін в структурі конкурентних сил у стратегічному періоді. Найчастіше такими рушійними силами можуть бути: різкі зміни в законодавстві і економічній політиці держави; різка зміна сукупного попиту; поява нових продуктів;суттєві технологічні зміни та інші.

З урахуванням названих рушійних сил розробляються стратегії, які б пом'якшили їх вплив на підприємство, навіть викликали б зворотний вплив підприємства на конкурентні сили, забезпечили його перевагу в конкурентній боротьбі.

На четвертому етапі групують усі підприємства за конкурентною позицією в галузі, визначають найсильніших і найслабших, тобто складають карту стратегічних груп.

Досвід засвідчує, що підприємства, які працюють в одній галузі, не завжди насправді є конкурентами, а справжня конкурентна боротьба ведеться між підприємствами, що входять до однієї стратегічної групи.

Стратегічна група конкурентів - це група підпри­ємств галузі, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі однакових конку­рентних переваг, користуючись схожими методами.

До однієї стратегічної групи, наприклад, зараховують підприємства, які мають однакові розміри, асортимент, одні й ті самі канали збуту і замовників, мають подібні конкурентні переваги, мають однакові стратегічні орієнтири, діють на одному географічному полі тощо.

Отже, слід визначити, до якої стратегічної групи належить підприємство і виявити у цій групі підприємства, які мають сильніші конкурентні позиції, щоб виробити відповідну стратегію. Крім цього, з такою самою метою визначають рівень та тип конкуренції між стратегічними групами підприємств галузі, виявляючи, які з них мають найсильніші конкурентні позиції.

На п'ятому етапі аналізу галузі і конкурентного середовища в ній прогнозують найбільш ймовірну поведінку стратегічних конкурентів підприємства. Це найскладніша, хоча і найважливіша складова аналізу мікросередовища.

З цією метою концентрується увага і збираються дані для оцінки потенційних можливостей кожного конкурента діяти краще або гірше від інших. При цьому зважають на те, що від агресивних конкурентів слід чекати радикальних стратегічних кроків. Конкуренти, задоволені своїм теперішнім станом, будуть намагатися його зберегти, вносячи в поточну стратегію лише незначні зміни. Слабкі підприємства будуть здійснювати або захисні кроки, або наступальні, агресивні. Аналітики повинні вивчити, чи здатний конкурент на рішучі кроки, чи є у нього для цього можливості і воля, чи він у змозі тільки дотримуватися вибраної стратегії, лише незначно її коригуючи. Результатом даного аналізу мають стати ефективні контрзаходи.

На шостому етапі аналізу галузі і конкуренції в ній визначають ключові фактори успіху підприємства (КФУ).

Ключові фактори успіху в галузі (КФУ) – це такі переваги і можливості підприємства, уміле викорис­тання яких забезпечить йому високу конкуренто­спроможність і прибутковість у стратегічному періоді. КФУ підприємства в різних галузях різняться і навіть в од­ній галузі з часом також змінюються. Розрізняють КФУ галузі і КФУ даного підприємства. Кількість КФУ у галузі не перевищує трьох-чотирьох, серед яких лише один-два мають найбільше значення.

КФУ залежать від:

а) технології та інновацій;

б) стану виробництва (якість, собівартість, рівень ресурсозабезпечення і ефективності їх використання тощо);

в) рівня маркетингу;

г) реалізаційних можливостей і навичок (мережа збуту, реалізаційні витрати і т. д.);

д) професійного рівня персоналу;

е)організаційних можливостей (інформаційні системи,
сучасний менеджмент тощо);

є) інших факторів (імідж, прихильність місцевих органів влади, доступ до фінансових ринків, сприятливі природні умови і місцезнаходження тощо).

Сьомим заключним етапом аналізу галузі і конкурентного середовища є оцінка ситуації в цілому і визначення привабливості чи не привабливості галузі, як у даний час, так і в стратегічному періоді за такими критеріями:

- наявність потенціалу зростання галузі;

- стабільність попиту;

- сприйнятливість до впливу рушійних сил галузі;

- послаблення (посилення) впливу конкурентних сил;

- серйозність проблем, що постають перед галуззю в цілому;

- ступінь невизначеності та ризику;

- зростання (зниження) прибутковості галузі.

Поиск по сайту: