Тема 3.1. Стратегический анализ внешней среды фирмы

[1], с. 67…70; [2], 39…47

Анализ среды фирмы как важнейший этап стратегического менеджмента.

Внешняя среда фирмы и ее основные характеристики. Параметры стабильности внешней среды.

Общий анализ среды. Сбор стратегической информации о внешней среде. Границы сбора информации и источники.

Методы реагирования на изменения внешней среды. Основные типы внешнего окружения.

Анализ макросреды фирмы. PEST-анализ и его основные направления. Политико-правовые факторы. Экономические факторы. Социо-культурные факторы. Технологические факторы.

Анализ микросреды фирмы. Понятие и основные составляющие микросреды. Критерии оценки деятельности фирмы со стороны заинтересованных групп.

Анализ среды фирмы как важнейший этап стратегического менеджмента

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Анализ внешней и внутренней среды в любой форме должен проводиться постоянно в различных формах. Он является основой для принятия любых решений о деятельности фирмы.

Внешняя среда признается большинством современных теорий управления глав­ной характеристикой фирмы. Она представляет совокупность внешних факторов (условий), с которыми та взаимодействует.

Внешняя среда фирмы характеризуется:

1. многообразием и взаимосвязанностью элементов, число которых постоянно растет;

2. сложностью, иерархичностью;

3. степенью привычности происходящих событий (привычные; непривычные, но имеющие аналоги в прошлом; новые и пр.);

4. динамизмом, изменчивостью (более медленной, соответствующей или опережающей скорость реакции фирмы);

5. уровнем неопределенности; предсказуемости (частично или полностью);

6. характером (враждебностью, нейтральностью и т. п.).

В целом организация полностью зависит от внешней среды (обратная ситуация является, скорее, исключением), но на различные стороны ее деятельности та оказывает неодинаковое влияние. Считается, что именно в среде следует искать главные причины успехов и неудач фирмы. Поэтому компания стремится к ней приспосабливаться и действовать разумно в конкретных условиях своего окружения.

Степень стабильности внешней среды можно оценивать на основе средней балльной оценки следующих параметров:

· привычность условий;

· темпы изменений;

· предсказуемость будущего.

Влияние внешней среды на деятельность предприятия зависит от результатов анализа и его последствий: после анализа будут приняты необходимые стратегические решения или предприятие ограничится только наблюдением за этой областью. На этом этапе существует серьезная опасность чересчур увлечься сбором информации при отсутствии четко сформулированных целей анализа, т. е. проведение анализа ради анализа. Обычно границы сбора информации определяются поставленными перед анализом целями, которые могут быть широкими либо более узкими.

Конечной целью внешнего анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии. Эти решения должны быть ориентированы на использование возможностей и защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды. Более узкие цели анализа связаны с формированием и оценкой инвестиционных решений (где вести конкуренцию?), а также развитием конкурентных преимуществ (как вести конкуренцию?).

В любом случае, предприятие должно организовать сбор стратегической информации о внешней среде, который чаще всего построен на неформальной и индивидуальной основе. Источниками информации могут быть специальные органы (торгово-промышленная палата, общество потребителей, государственные и муниципальные органы), поставщики и посредники, покупатели, обслуживающие организации (банки, рекламные, аудиторские фирмы). Важным источником информации о внешней среде являются сами специалисты и работники предприятия.

В фирме Procter&Gamble, например, управляющие отдельными товарными марками вместе с руководителями отдела продаж и исследования рынка составляют отчеты о конкурентной активности по каждой категории продуктов. Аналогично сотрудники отдела снабжения составляют отчеты, касающиеся нововведений в отраслях поставщиков. Эти и другие отчеты обобщаются и передаются высшему руководству для использования в процессе принятия стратегических решений.

В компании Lufthansa практикуется ежемесячное заполнение всеми подразделениями специальной формы, в которой фиксируются замеченные сотрудниками факты, явления и тенденции внешней среды, которые, по их мнению, могут оказать влияние на деятельность компании. Такие формы, заполненные в разных регионах, в которых работает Lufthansa, стекаются в центральный офис, где на основе их анализа разрабатываются стратегические решения.

В отечественной практике системы мониторинга и анализа информации о внешней среде наиболее развиты в финансовых структурах — этим активно занимаются коммерческие банки, инвестиционно-финансовые и страховые компании. На российских промышленных предприятиях такая деятельность должна входить в обязанности службы маркетинга, но малочисленность таких служб (как правило, менее 1% от общей численности персонала предприятия), ограниченность их бюджета, а главное — слабое влияние на управленческие решения не позволяют пока в должной мере организовать мониторинг внешней среды. По-прежнему основной формой такого анализа остается неформальный обмен мнениями специалистов предприятия в ходе совещаний, планерок и т. д. Хотя, безусловно, определенные сдвиги в этом направлении имеются.

Так, на одном алтайском предприятии служба маркетинга разработала специальную форму, которая выдается каждому специалисту, выезжающему в командировку. По итогам поездки сотрудники отражают в этой форме возможности расширения сбыта продукции предприятия, указывая причины, которые сдерживают этот процесс, а также сообщают информа­цию о конкурентах.

Процесс создания системы региональных представительств российских предприятий будет способствовать сбору разносторонней внешней информации, поскольку перед такими представителями ставится задача анализа действий конкурентов, изучение потребностей существующих и потенциальных потребителей, исследование местной специфики рынка и т. д.

Методы реагирования на изменения внешней среды

В практической деятельности используются различные методы реагирования на изменения факторов внешней среды. Наиболее распространенными среди них являются следующие подходы:

- «борьба с огнем», или реактивный стиль управления. Этот подход, предполагающий принятие управленческих мер после свершения изменений, по-прежнему распространен на многих российских предприятиях;

- расширение сфер деятельности, или диверсификация производства и капитала как средство возможного уменьшения коммерческого риска при изменении факторов внешней среды;

- совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости. В этом случае предприятие может создавать центры прибыли, стратегические единицы бизнеса и другие гибкие структуры, ориентированные на достижение конечных результатов;

- стратегическое управление.

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей:

• макросреда (или отдаленное окружение);

• микросреда (отраслевое или ближнее окружение).

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения. Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия. Это акционеры, поставщики, местные организации, конкуренты, покупатели, кредиторы, профсоюзы, торговые и иные организации.

Анализ макросреды

Анализ макросреды включает:

· ее всестороннее изучение с целью отслеживания специфических тенденций и обнаружения признаков возможных изменений, способных повлиять на жизнедеятельность фирмы;

· их прогнозирование и оценку направленности с точки зрения их вероятного воздействия на организацию.

Такой анализ позволяет:

§ лучше понимать значение происходящих в ней событий;

§ точнее оценить обстановку, в которой функционирует фирма;

§ повысить качество принимаемых стратегических решений;

§ правильнее понимать роль международных организаций;

§ сосредоточивать внимание на первых признаках стратегических перемен;

§ действовать как система раннего предупреждения, успевать прогнозировать угрозы и разрабатывать необходимые мероприятия.

Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то, чтобы не увязнуть в анализе, рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность предприятия. Считается, что полезно рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ (по первым буквам английских слов political-legal - политико-правовые, economic- экономические, socio-cultural – социо-культурные, technological - технологические факторы). Хотя, безусловно, на деятельность предприятия могут оказывать влияние и другие специфические факторы макросреды. Так, природная среда воздействует на деятельность сельскохозяйственных предприятий, на предприятия строительной индустрии.

1. Политико-правовые факторы:

ü политический режим в стране и степень его стабильности;

ü общая политическая ситуация и возможность смены политического курса в связи с очередными выборами;

ü участие страны в политических блоках и международных экономических союзах, которые могут интересовать фирму (с другими государствами, организациями типа МВФ, ВТО и пр.);

ü основные политические партии и общественные организации, их активность, влияние на законодательную и исполнительную власть;

ü крупнейшие политические деятели и их ориентация;

ü характер взаимодействия политики и бизнеса;

ü позиция государства по отношению к иностранному капиталу, созданию совместных предприятий;

ü обстановка в конкретных регионах; степень влияния региональных и местных властей на политику и экономику;

ü национальное законодательство (налоговое, антимонопольное, природоохранное, внешнеэкономическое, трудовое и пр.) и его соответствие нормам международного права, например требованиям Европейского союза;

ü специфика учреждения и преобразования фирм и создания совместных предприятий;

ü криминогенная ситуация; защищенность собственности и прав личности.

2. Экономические факторы:

ü общая экономическая ситуация (ВВП, национальный доход; темпы и перспективы роста, общие инвестиции, инфляция; дефицит бюджета);

ü доля государственного сектора;

ü характер государственного регулирования денежного обращения, цен, прежде всего на энергоресурсы;

ü особенности налоговой системы;

ü уровень деловой активности (биржевые индексы);

ü тенденции изменения внешнеэкономических связей (ориентация, интенсивность, объем, структура), внешнеторговый оборот;

ü состояние банковской системы, процентные ставки;

ü стадия делового цикла;

ü инвестиционный климат;

ü величина безработицы; количество крупных забастовок;

ü уровень оплаты труда;

ü удельный вес конкурентоспособной на внешнем и внутреннем рынках продукции;

ü острота конкуренции.

ü 3.

4. Технологические факторы:

ü степень современности техники и технологии производства;

ü состояние транспортной системы;

ü развитие коммуникационных и информационных систем;

ü величина и структура расходов на НИОКР из различных источников финансирования;

ü численность научных учреждений и ученых;

ü количество открытий, изобретений, патентов, важных для создания новых продуктов;

ü защита интеллектуальной собственности;

ü государственная политика в области НТП.

Факторы макросреды оказывают различное, изменяющееся со временем влияние на стратегию бизнеса. Причины и следствия этих перемен необходимо рассматривать в связи с их влиянием на конкурентное позиционирование. Цель PEST – анализа заключается не просто в составлении перечня факторов внешней среды, но и в использовании схемы выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды; концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее значение для организации; учета происходящих перемен при разработке стратегий организации.

Статический анализ факторов внешней среды необходимо дополнить динамическим анализом, что позволит выявить тенденции ее развития и определить уровень возможных изменений.

В настоящее время наиболее значимыми, как правило, являются:

- уровень инфляции и инфляционные ожидания;

- уровень политической стабильности;

- научно-технический прогресс в отрасли.

Для анализа и прогноза развития макросреды используются разнообразные методы: прогнозирование отдельных тенденций и событий, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, широко используются экспертные методы. К сожалению, указанные методы пока не получили в российской практике широкого распространения по разным причинам, в том числе из-за отсутствия надежной информационной базы.

Анализ микросреды

Микросреду образуют те явления, процессы и институты среды, с которыми фирма непосредственно взаимодействует, находится под их влиянием или сама может оказывать влияние на них (например, поставщики, потребители, посредники, конкуренты, местные власти и пр.). Оно постоянно меняется, причем не только само по себе, но и при изменении направлений и форм деятельности компании. Фирма должна учитывать противоречивость интересов отдельных групп в окружении, которые при Неудовлетворенности могут оказывать на нее давление с целью изменения ситуации (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Критерии оценки деятельности фирмы со стороны заинтересованных субъектов

Большое число заинтересованных в деятельности предприятия групп создает сложности в управлении, связанные с тем, что каждая группа использует собственные критерии оценки функционирования предприятия, оценивает деятельность управляющих с точки зрения своих интересов. В той степени, в которой заинтересованная группа не удовлетворена результатами работы предприятия, она будет оказывать давление на него с целью изменения ситуации. С этим, собственно, и сталкиваются многие российские предприятия.

Противоречивость интересов различных групп необходимо учитывать при принятии любого стратегического решения. Интересы какой группы имеют приоритет? Результаты представительного исследования мнений управляющих западных компаний, которым предлагалось оценить важность каждой заинтересованной группы по семизначной шкале, показывают, что приоритет имеют покупатели (6,4 балла), работники (6,01) и владельцы крупных пакетов акций (5,3).

В российских условиях можно предположить, что приоритет пока имеют руководители предприятий, а также владельцы контрольных пакетов акций. Несовпадение их интересов приводит к конфликтам, которые периодически обсуждаются в средствах массовой информации. Остальные группы заинтересованных лиц пока не имеют столь сильного влияния на принятие управленческих решений, как в западных фирмах. Однако для управления важно понимать, что при таком широком спектре интересов различных групп любое решение может вызвать неприятие или даже давление на компанию со стороны той или иной группы (групп).

Отслеживание заинтересованных групп (идентификация групп и их ожиданий) позволяет, по мнению Дж. Джонсона и К. Скоулза, определить:

ü степень их заинтересованности в результатах деятельности организации;

ü возможности давления с их стороны и имеющиеся в их распоряжении для этого средства;

ü вероятное влияние ожиданий групп на стратегию.

В целом положение организации зависит от того, насколько хорошо она управляет контролируемыми факторами ситуации и подстраивается под неконтролируемые.

Руководство фирмы должно быстро улавливать изменения во внешней и внутренней среде, правильно оценивать их последствия и выбирать наилучший вариант реакции в пределах существующих ресурсов. Поскольку их ограниченность трудно преодолеть, особенно в краткосрочном периоде, на деле корпорация может реагировать лишь на незначительные изменения среды, а остальные - игнорировать.

Сегодня передовые компании не только учитывают деловое окружение, но активно воздействуют на бизнес-пространство и даже пытаются его для себя целенаправленно сформировать или реструктуризировать.

Поиск по сайту: