Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли

Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли, включают:

§ изменения в долговременной скорости роста (оно сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм; сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями, поставляющими и покупающими, входом и выходом);

§ изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм, например создания служб сервиса и т.д.), инновации в продуктах;

§ технологические изменения;

§ маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация);

§ вход или выход главных фирм в отрасли;

§ увеличение глобализации в отрасли;

§ изменения в стоимости и эффективности;

§ переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных;

§ влияние законодательных изменений;

§ изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни;

§ снижение неопределенности и риска в бизнесе.

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму. Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

М. Портер предложил для этого модель пяти сил и аргументировал тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании.

Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу [66].

Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа. Имеется три основных источника таких барьеров:

1) лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

2) абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);

3) экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

Второй конкурентной силой, по Портеру, является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов: структуру отраслевой конкуренции, условия спроса, высоту барьеров выхода в отрасли.

Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли (фрагментарная ли она, имеются условия олигополии или монополии). Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, так как вход в такие отрасли сравнительно легок.

В консолидированных отраслях компании, как правило, большие и независимые. Таким образом, конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Возможности таких компаний вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу.

Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Барьеры выхода являются серьезной опасностью, когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, так как компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

§ оборудование не имеет альтернатив его использования, и, если компания оставит отрасль, его надо списывать;

§ высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим;

§ эмоциональное тяготение к отрасли;

§ экономическая зависимость от отрасли, например, если компания не диверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

Силы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угроза конкуренции спадает и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность и важна неценовая конкуренция. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

Третьей конкурентной силой является возможность покупателей «торговаться». Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

§ когда они делают закупки в больших количествах;

§ когда отрасль состоит из большого числа малых предприятий, а покупателей мало или они крупные;

§ когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности;

§ когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен;

§ когда покупатели используют угрозу вертикальной интеграции.

Слабые покупатели допускают рост цен, а сильные оказывают давление и выбирают лучшие по цене, качеству и сервису товары.

Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль. Альтернативно слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в случаях:

§ когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;

§ компании отрасли не важны для снабжающих фирм;

§ поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;

§ поставщики используют угрозу прямой вертикальной интеграции;

§ покупающие компании не способны использовать угрозу своей обратной вертикальной интеграции.

Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.

Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний. Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используется процедура построения позиционной карты стратегических групп конкурентов. Подробно процедура построения позиционной карты описана в разделе 4.

Ключевые факторы успеха (КФУ) — главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Они определяют как условия выхода на рынок, так и условия успешного функционирования на конкретном сегменте рынка. Их идентификация — один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один - два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение. Подробнее ключевые факторы успеха рассматриваются в разделе 4.

Поиск по сайту: