Тема 4.1. Стратегический анализ конкурентов

Фирма может не обращать внимания на конкурентов. Однако знание конкурентов, их товаров и методов работы на рынке может помочь повысить конкурентоспособность предприятия даже при небольших изменениях в работе. Конкуренция присутствует почти во всех сферах деятельности, это самый очевидный фактор внешней среды предприятия. Но, несмотря на свою очевидность, это, зачастую, наименее изученный фактор.

Важность наблюдения за деятельностью конкурентов определяется тем, что это в некотором смысле зеркальное отображение собственной деятельности предприятия. Анализ конкурентов необходим для определения границ, в пределах которых возможно стратегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возможной реакции и стратегического потенциала конкурентов. Осуществление такого анализа связано с обработкой обширной информации, которую необходимо добыть, обобщить и на ее основе сделать соответствующие выводы. Естественно, что создание системы по изучению конкурентов требует немалых вложений средств.

Анализ конкурентов должен выявить:

1. Общее состояние конкуренции (острота, масштабы, степень государственного регулирования);

2. главные факторы успеха в конкурентной борьбе;

3. самых опасных конкурентов.

Направлениями изучения конкурентов могут быть следующие:

1. Объем и качество выпускаемой продукции (ближайшие конкуренты производят аналогичные товары и услуги в сравнимых объемах).

2. Величина производственного и экономического потенциала, обеспеченность ресурсами, в том числе финансовыми.

3. Сильные и слабые стороны, создаваемые угрозы.

4. Основные цели.

5. Действия на рынке (поглощение конкурентов; внутренний рост с целью их вытеснения; приобретение доли рынка соперников; удержание своей доли; ее сокращение под натиском более сильных фирм).

6. Масштабы соперничества (местные, региональные, национальные, глобальные).

7. Потенциальные возможности и конкурентная позиция соперников (усиливается; надежно защищена; может быть сохранена; средняя; слабеющая и т. п.).

8. Стратегические намерения (нейтральные, наступательные, оборонительные).

Нейтральные конкуренты могут даже быть полезны, поглощая пиковые нагрузки, обслуживая непривлекательные сегменты рынка, создавая «ценовой зонтик», за счет более высокой себестоимости, развивая рынок, предотвращая появление новых конкурентов.

9. Тип поведения:

· агрессивный с высоким уровнем риска;

· независимый, игнорирующий соперников;

· компромиссный, предполагающий поиск путей к соглашению с ними;

· кооперативный, ориентирующийся на совместные действия;

· адаптивный, основанный на учете действий других;

· подчиненный и пр.

10. Конкурентные преимущества, качество и уровень конкурентоспособности продукции, ее защищенность патентами.

11. Организация сбыта (по видам продукции, потребителям, регионам; условия и сроки поставок), политика товародвижения.

12. Способы и оперативность реакции на изменения рыночной конъюнктуры.

Возможны следующие типы конкурентной реакции:

· активное противостояние конкурентам;

· сдержанность (при уверенности в своих клиентах, завершении деятельности на данном рынке, дефиците ресурсов);

· избирательный ответ на отдельные действия конкурентов (это экономит средства и позволяет вести конкурентную борьбу на ряде направлений и рынков одновременно);

· случайный, мало предсказуемый ответ, не связанный прямо с экономическим положением и конкретной ситуацией (обычно имеет субъективные причины).

13. Затраты и факторы, влияющие на них; политика цен (на что делается упор - цену или качество).

14. Успехи в области НИР.

15. Намерения и возможные будущие шаги.

М. Портер считает, что всегда нужно знать:

· удовлетворены ли конкуренты своим настоящим и будущим положением;

· какие серьезные шаги и изменения они могут предпринять;

· что может спровоцировать их активные действия.

Формами прямого и косвенного выражения намерений конкурентами являются:

· официальные заявления, угрозы, провокации, комментарии к текущей ситуации, объяснение собственных шагов;

· публикации в средствах массовой информации (статьи, интервью и т. п.);

· демонстрация силы;

· практические действия (дорогая реклама, внедрение товаров на периферийный рынок, снижение цен и пр.);

· поведение, противоречащее прежним намерениям и целям.

На практике требуется оценивать риск от возможных шагов конкурентов, ибо они оказывают непосредственное воздействие на компанию. Поэтому необходима система постоянного слежения за ними. В итоге есть возможность понять, почему те поступают именно так, а не иначе, и выработать собственную стратегию. Если фирма не обращает внимания на поведение своих ближайших соперников, она участвует в конкурентной борьбе вслепую и не сможет их переиграть.

Стратегические группы конкурентов

Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов. Еще сложнее наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов, а, по сути – сегментации конкурентов может сделать процесс анализа конкуренции управляемым. Данный подход полезен в тех случаях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, причем каждая из них занимает четко различаемую покупателями, отличную от других позицию на рынке и имеет собственные способы работы с покупателями.

Стратегическая группа конкурентов – это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить стратегическую группу – значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Такими барьерами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие патентов и т.д.