Тема 8.1. Стратегия управления персоналом

Основные направления кадровой стратегии.

Факторы, влияющие на кадровую стратегию. Кадровые и функциональные стратегии. Стратегии привлечения и отбора персонала. Стратегии развития персонала. Стратегии перемещения персонала.

Стратегия занятости.

Общее понятие стратегии управления персоналом

Под стратегией управления персоналом понимается система решений и предпринимаемых на их основе действии, призванных своевременно обеспечить компанию работниками заданной квалификация и в необходимом количестве; способствовать наиболее полной реализации их прав и обязанностей, предусмотренных трудовым законодательством; рациональному использованию трудового потенциала.

Главными направлениями такой стратегии могут быть:

1. формирование новых кадровых структур и механизмов управления персоналом;

2. выбор путей привлечения, использования, сохранения или высвобождения кадров;

3. осуществление обучения, повышения квалификации, развития человеческих ресурсов;

4. определение способов оплаты труда материального и морального стимулирования работников;

5. создание благоприятных условий труда и пр.

В крупных западных фирмах стратегия управления персоналом и ее важнейшие направления обычно разрабатываются собственниками, высшим руководством, официально объявляются и подробно раскрываются в общекорпоративных документах: меморандумах, инструкциях и пр.

В основе формирования стратегии управления персоналом лежат: анализ его структуры, эффективности использования рабочего времени; прогнозы развития производства и занятости. Иногда эта работа проводится с помощью специальных консалтинговых организаций.

Стратегия управления персоналом находится под влиянием ряда факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние.

К внешним факторам относятся:

§ национальное трудовое законодательство;

§ взаимоотношения с отраслевым профсоюзом;

§ состояние экономической конъюнктуры;

§ перспективы развития рынка труда.

Внутренними факторами являются:

§ структура и цели организации;

§ территориальное размещение;

§ применяемые технологии;

§ господствующая культура;

§ сложившиеся отношения и морально-психологический климат в коллективе.

Механизм реализации стратегии представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.

Персонал-стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации генеральной стратегии. Поэтому она вытекает из последней, развивает и детализирует ее.

Основные разновидности стратегии управления персоналом не могут не находиться в одной «связке» с основными функциональными стратегиями фирмы.

1. Стратегия лидерства в низких издержках ориентирует компанию на получение прибыли за счет экономии на постоянных затратах. Такая экономия образуется в результате максимизации объемов продаж стандартных товаров массового спроса.

Соответствующая ей функциональная персонал-стратегия должна ориентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления обычно нет необходимости использовать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала. Что же касается управленцев, предпочтительнее менеджеры административного склада.

2. Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации компанией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими.

Соответствующая ей функциональная стратегия управления персоналом должна, в отличие от предыдущего случая, ориентироваться на привлечение лиц узкой специализации и максимально высокой квалификации, в том числе научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка.

3. Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного сегмента рынка и реализацию на нем одной из предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия будет также одной из описанных выше.

4. Стратегии развития в качестве объекта имеют, прежде всего, потенциал и конкурентные преимущества организации. В настоящее время, как уже отмечалось, принято говорить о четырех видах таких стратегий: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной стратегии.

Функциональные кадровые стратегии фирм, ориентирующиеся на стратегию роста, должны предполагать, прежде всего, привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Вопросы закрепления кадров здесь на первый план выходят далеко не всегда, ибо персонал во многих случаях еще находится в процессе формирования.

Важнейшими моментами таких стратегий являются:

- создание надлежащей системы оплаты труда и поощрения работников;

- формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству;

- постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного роста.

Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию и пр. имеют здесь подчиненное значение.

Особенности функциональных кадровых стратегий, ориентированных на умеренный рост, должны быть несколько иными по сравнению с предыдущим случаем - не только привлечение, но и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в нем здесь несколько иная — относительно меньше нужно лиц высшей квалификации, научных работников. Для такого рода компаний сравнительно большее значение приобретают процессы внутреннего перемещения кадров, а соответственно и их переобучения, усиление социальных гарантии; организация ухода на пенсию (ибо в их составе уже работает значительное число лиц предпенсионного возраста).

Стратегия сокращения масштабов деятельности, или дезинвестирования, применяемая в периоды перестройки деятельности организации, требует таких направлений функциональной кадровой стратегии, как организация массовых увольнении и помощь в трудоустройстве; стимулирование досрочного выхода на пенсию при сохранении наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим условиям работы фирмы; переквалификация работников и пр. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации и т. п. здесь практически не рассматриваются.

Персонал-стратегия, соответствующая комбинированной или селективной стратегии должна содержать в себе (в зависимости от конкретной ситуации) элементы трех предыдущих.

Стратегии могут различаться также по своему характеру. В этом отношении можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания). Они предъявляют соответствующие требования к управленческому персоналу:

1. для реализации наступательной стратегии требуются менеджеры предпринимательского типа, ищущие новые нетрадиционные пути работы.

2. для реализации наступательно-оборонительной стратегии предпочтительнее осмотрительные администраторы.

3. оборонительная стратегия требует уникального сочетания предпринимательских и административных задатков, жесткости, позволяющих спасти фирму от краха.

Инструментами реализации персонал-стратегии являются: кадровое планирование, текущая работа, мероприятия по развитию персонала, повышению квалификации, решению социальных проблем; вознаграждение и мотивация. В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива.

Стратегии привлечения и отбора персонала

Практически любая организация постоянно испытывает ту или иную потребность в кадрах, что ставит на повестку дня задачу их привлечения и отбора. Это предполагает:

§ выработку соответствующей стратегии и согласование ее с общекорпоративной стратегией (где, когда, сколько и каких специальностей работников необходимо набрать);

§ определение методов отбора наиболее подходящих претендентов на основе перечня требований к сотрудникам, уровня оплаты их труда, перспектив роста;

§ осуществление практических действий по привлечению персонала и заключению трудовых договоров.

Стратегия развития компании обусловливает общую потребность в персонале на прогнозный период в количественном и качественном отношении. Эта потребность корректируется на величину естественного выбытия и текучести кадров, в результате чего определяется ее окончательная величина.

Затем формируется стратегия привлечения персонала, задающая его источники и методы.

Источники привлечения персонала могут быть внутренними и внешними.

Внешние источники предоставляют широкий выбор кандидатур с нужным уровнем подготовки, в том числе редких специальностей, позволяют быстро заполнить вакансии. В целом их использование оправданно, если при коренной перестройке деятельности в организации нет в нужном количестве подходящих специалистов для укомплектования низовых или высших должностей.

Ориентация на внутренние источники целесообразна, если нужно сохранить основной состав, предоставить работникам перспективы служебного роста, повысить удовлетворенность трудом, ослабить текучесть кадров, сформировать благоприятный морально-психологический климат. В целом внутреннее привлечение кадров считается более предпочтительным.

Стратегия развития персонала

Современный этап научно-технической революции привел к принципиальному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор последнего.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой, что выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала. Оно бывает общим и профессиональным.

Общее развитие сводится к совокупности мероприятий по формированию у людей общих ценностей, повышению уровня образования, полному раскрытию личного потенциала.

Профессиональное развитие состоит в подготовке сотрудников к выполнению новых функций, занятию более высоких должностей, решению современных задач, обусловленных требованиями внешней среды, появлением новых образцов техники и технологии и т. п.

Развитие персонала имеет результатом рост производительности труда, сокращение текучести, улучшение морально-психологического климата. Не случайно сегодня более 85% опрошенных японских менеджеров среди тех задач, которые им приходится решать, на первое место ставят именно эту.

В настоящее время в крупных западных фирмах разрабатываются соответствующие стратегии, цель которых — пробудить в работниках стремление к постоянному самосовершенствованию. Мотивами участия в их реализации могут быть: желание поскорее освоить новую работу, получить более высокую должность; приобрести знания, стать более независимыми от работодателей.

Крупные западные фирмы инвестируют в развитие персонала до 10% фонда заработной платы, так как внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться к быстрым изменениям их потребностей в кадрах, обладающих необходимыми знаниями и навыками. Эти средства рассматриваются сегодня не как досадные дополнительные расходы, а как инвестиции, которые в будущем сулят немалую прибыль.

Стратегия перемещения персонала

Стратегия перемещения персонала определяет следующие основные направления работы с ним.

1. Порядок и способы продвижения людей в должности.

2. Особенности комплектования резерва подготовки руководителей.

3. Принципы стимулирования карьерного роста работников.

Прежде всего, необходимо определять, кого, когда и на какие должности следует перемещать. Это можно делать в соответствии:

§ с общим стажем (стажем работы в данной должности);

§ с образованием, опытом и квалификацией, требующимися на новом месте;

§ с достигнутыми успехами на прежнем месте;

§ с особенностями поведения (исполнительность, добросовестность, лояльность, умение угодить руководству);

§ с личными связями.

Однако конкретные перемещения — только одна сторона данной проблемы; другая состоит в том, откуда необходимо брать лиц, которых требуется переместить. Поэтому встает задача построения общей схемы замещения вакансий. Решение ее предполагает дифференцированный подход в зависимости от уровней управления.

Для должностей в высшем руководстве фирмы возможны две стратегии комплектования.

Так, если фирма действует в стабильных условиях и никаких существенных изменений в обозримом будущем не предвидится, целесообразна ориентация на собственные кадры руководителей среднего звена, хорошо знающих текущие проблемы и основной механизм функционирования компании.

Освободившиеся при этом должности заполняются руководителями низового уровня и специалистами, проявившими склонность к административной работе. На должности низовых руководителей целесообразно приглашать выпускников учебных заведений или рядовых исполнителей.

Если же в фирме предстоят существенные перемены, то стратегия заполнения вакансий будет выглядеть по-иному. На должности высших и низовых руководителей необходимо больше приглашать людей со стороны, обладающих свежим взглядом на вещи и новыми идеями

Стратегия занятости

Сегодня фирмы на Западе прибегают к массовым увольнениям только в крайнем случае (тем более что это связано с большим сопротивлением профсоюзов), предпочитая проводить гибкую стратегию занятости. Она состоит из мероприятий, направленных на поддержание и рационализацию последней, предотвращение массовых увольнений. Основными направлениями такой стратегии являются:

1) прекращение найма, когда на высвобождающееся место не принимаются новые сотрудники. При необходимости на него может быть перемещен после переобучения штатный работник. В результате сокращается общая численность персонала (примерно на 5%), но не конкретные должности;

2 ) сокращение рабочего времени путем снижения для всех продолжительности рабочего дня и (или) рабочей недели, отмены или уменьшения масштабов внутреннего совместительства, сверхурочных работ и т. п.;

3) работа неполный день или неполную неделю. Она покрывает лишь «пиковые» потребности в рабочей силе (например, на транспорте в связи с неравномерностью перевозок в течение дня), или связанные с неожиданными производственными сбоями. Для этого привлекаются учащиеся или создается специальный резерв лиц, которым такой режим работы удобен;

4) разделение должностей между двумя и более работниками. Его положительной стороной для компании является возможность интенсификации труда исполнителей. Но увеличение их числа ведет к росту управленческих расходов;

5) прекращение выдачи заказов на сторону;

6) направление на учебу с отрывом от основной работы;

7 ) предоставление неоплачиваемых отпусков;

8) стимулирование ухода по собственному желанию, например, в обмен на обещание повторного приема, денежные компенсации. Последняя мера весьма неоднозначна но своим результатам. Малоквалифицированные сотрудники, которым трудно найти новую работу, на нее не «клюнут», а те, кто хочет уйти, уйдут и так. Зато уволиться могут квалифицированные работники, которым легко устроиться. На Западе величина таких компенсаций колеблется от 1 до 2,5 годовых зарплат. Считается, что такими методами можно сократить персонал на 10-15%, но отток опытных квалифицированных кадров может иметь непредвиденные последствия.

10) досрочный выход на пенсию (принцип «зеленых окоп»). Часто число желающих воспользоваться этой возможностью оказывается в несколько раз большим, чем нужно, и тогда процесс увольнения растягивается на многие годы;

11) аутплейсмент - его суть состоит в совокупности методов, с помощью которых кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет фирмы в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях.

Поиск по сайту: