СТРАТЕГИЧЕСКИЙ М Е Н Е Д Ж М Е Н Т

Кафедра экономики и управления

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ М Е Н Е Д Ж М Е Н Т

Конспект лекций для студентов экономических специальностей:

"Экономика и управление на предприятии"

и

«Бизнес-администрирование»

Минск 2014

Стратегический менеджмент. Конспект лекций для студентов экономических специальностей составлено на основе базовой учебной программы курса «Стратегический менеджмент», разработанной для студентов экономических специальностей вузов, утвержденной Министерством образования Республики Беларусь. Регистрационный номер № ТД-Е. 303/тип. от 08.01.2011г.

№ ТД-171/тип 20.06.2005г.

Автор: Хороненко И.П. доцент кафедры

СОДЕРЖАНИЕ:

Тема № 1. Общая характеристика стратегического менеджмента

и его место в системе управления хозяйственными системами

1.1. Предпосылки и необходимость стратегического управления.

1.2. Этапы развития систем управления

1.3. Сущность и теоретические основы стратегического менеджмента

1.4. Особенности и ограничения стратегического управления

1.5.Структура стратегического менеджмента

1.1. Предпосылки и необходимость стратегического управления

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации на рынке фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями происходящими в их окружении.

Необходимость стратегического управления организацией была вызвана рядом причин:

1) ускорение изменений в окружающей среде;

2) сокращение временных циклов развития НТР;

3) интернационализация бизнеса;

4) развитие с помощью Интернета глобальной сети коммуникаций и информационных сетей;

5) удвоение научной информации в мире каждые 18 месяцев, что порождает высокую степень неопределенности;

6) изменение роли человеческих ресурсов;

7) возрастание конкуренции на ресурсы и ухудшение экологической обстановки;

8) все большая открытость национальной экономики и её ориентация на активное участие в международном разделении труда.

80 % всех угроз для организации исходит из внешней среды, но большое значение имеют и внутриорганизационные факторы:

· люди;

· цели;

· задачи;

· структура;

· технологии.

1.2. Этапы развития систем управления

Появление приемов стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы фирм явилось результатом эволюции различных управленческих систем. По мере эволюции управленческих задач разрабатывались системы управления механизмы, дающие возможность принимать скоординированные и эффективные решения, ориентированные на растущий уровень нестабильности и все меньшую предсказуемость.

Выделяют четыре этапа в развитии таких систем:

1. Управление на основе контроля за исполнением.

2. Управление на основе экстраполяции.

3. Управление на основе предвидения изменений.

4. Управление на основе гибких экстренных решений.

Развитие систем управления связано с изменением внутрифирменного планирования. 50-60-е годы общекорпоративное планирование приняло форму долгосрочного планирования (на период до 10 лет), основывавшегося на экстраполяции сложившихся в прошлом структурных характеристик и тенденций развития фирмы. Развитие долгосрочного планирования связано с развитием экономико-математических методов и их применение в управлении.

60-70-е годы фирмы развивают новую функцию планирование, направленное не внутрь организации, а вовне, т.е. фирма рассматривается как открытая система (предполагалось, что будущее не обязательно должно быть лучше прошлого). К методам стратегического планирования относится построение сценариев развития, разработка многовариантных планов на ситуационной основе, применение моделей на основе анализа портфеля капиталовложений.

80-е годы переход от стратегического планирования к стратегическому управлению, что было обусловлено возросшим динамизмом внешней среды и сложностью проблем и новых задач. Все решения в реальном масштабе времени фирма принимает с учетом их возможного влияния на реализацию стратегических целей.

1.3. Сущность и теоретические основы стратегического менеджмента

Стратегия (гр) – «искусство развертывания войск к бою».

Термин «стратегическое управление» введен в обиход на стыке 60-70 годов, для того чтобы отражать отличие управления осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на внешнее окружение организации, с тем чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегический менеджмент основывается на следующих положениях.

1. Организации являются сложными социально-экономическими системами, которые обладают рядом особенностей; создаются для достижения определенной цели; обладают различного рода ресурсами и производят материальные благи и услуги.

2. Организации являются открытыми системами, на которые воздействуют многочисленные факторы внешней среды.

3. Стратегии организации всегда уникальны, поэтому универсальных решений, пригодных для всех случаев, нет. Отсутствуют стандартные наборы правил и процедур решения стратегических задач. Не существует «правильных» и «неправильных» стратегий. Все зависит от условий реализации и конечных целей.

Стратегический менеджмент – это выработка направления долгосрочного развития организации для достижения своих целей в рамках выполнения избранной миссии.

Стратегический менеджмент – это прогнозное управление, направленное на выработку концепции развития, позволяющей добиваться конкурентных преимуществ и выживать в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы на внутреннем и внешнем рынках.

Суть стратегического управления состоит в том, чтобы направлять ситуацию в нужное русло, в соответствии с принципом «опережающего отражения», т.е. предвосхищения угроз и их нейтрализации, для получения оптимальных результатов при минимальных затратах. Хотя стратегическое управление и является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее, можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что приводит их к поражению. Отсутствие стратегического управления проявляется, прежде всего, в двух формах:

1. Во-первых, организация планирует свою деятельности исходя из того, что окружение не меняется или меняется не значительно. Применяются долгосрочные планы с жесткой привязкой, что и когда делать. В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя из условия постоянного изменения окружающей среды. Это как бы взгляд из будущего в настоящее.

2. Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе возможно, определить количество продукта и затраты на него, но не то, как этот продукт будет принят рынком, сколько его будет куплено и по какой цене.

1.4 Особенности и ограничения стратегического управления

1. Стратегическое управление – это разработка плана предполагаемых действий организации (качество показателей, партнеры, поставщики, рынки сбыта, новая продукция, корпоративная культура и т.д.)

2. Стратегическое управление – это синтез интуиции и умения высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм, инновационная активность персонала.

3. Стратегическое управление - это большие затраты на работу информационно-аналитической службы, служб маркетинга и связей с общественностью.

4. Стратегическое управление – это колоссальная ответственность за последствия стратегического предвидения в условиях постоянно меняющейся среды.

5. Стратегическое управление – это реализация разработанной стратегии за счет высокой корпоративной культуры, эффективной системы мотивации, организации труда и планирования.

Наряду с рядом преимуществ, стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений:

1) стратегическое управление в силу своей сущности не дает и не может дать точной и детальной картины будущего, это скорее качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем;

2) стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, это скорее определенная философия и идеология бизнеса, основанная на интуиции и искусстве высшего руководства;

3) необходимы огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для процесса стратегического управления. Стратегический план должен быть гибким, в отличии от обычного долгосрочного планирования;

4) резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения;

5) при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое управление, а не на реализацию стратегического плана, что предполагает создание высокой организационной культуры и т.д.

Стратегическое управление не является обособленным, а представляет собой органическую часть системы управления компании в целом. Цикл стратегического управления имеет долгосрочный период и включает в себя несколько циклов оперативного (среднесрочного) управления, а последнее – несколько циклов текущего (краткосрочного) управления, обеспечивая непрерывность процесса реализации стратегии. Задачи управления в ходе реализации стратегии конкретизуются и передаются из контура стратегического управления в контур оперативного, а затем в контур текущего управления.

Таким образом, стратегическое, оперативное и текущее управление имеют единый по своей природе механизм управления, который включает экономические, мотивационные, организационные и правовые механизмы.

Стержень стратегического управления – это стратегия компании, которая представляет собой систему стратегий, включающих ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий.

1.5.Структура стратегического менеджмента

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов (рис. 1). Эти процессы логически вытекают один их другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.

Анализ среды – исходный процесс стратегического управления. Он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегии поведения. Анализ среды состоит их трех частей:

1) макроокружение – включает изучение таких компонентов среды, как состояние экономики, правовое регулирование и управление, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющая общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктура и т.д.;

2) непосредственное окружение – анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы;

3) внутренняя среда – изучаются её внутренние возможности и потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно определить миссию и цели организации. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

· кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

· организация управления;

· производство, включая организационные, операционные, и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

· финансы фирмы;

· маркетинг;

· организационная культура.

Организация не может функционировать без целевых ориентиров. Целевое начало задается в организации в первую очередь тем, что её деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей (собственники организации, сотрудники организации, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом).

Выделяют две составляющие целевого начала в деятельности организации: миссия и цели. Миссия в широком смысле может пониматься как философия, смысл существования организации, и в узком – как сформулированное, достаточно детализированное утверждение относительно того, для чего существуют организация. Миссия включает в себя описание ориентиров, сфер деятельности, философии организации, возможностей и способов осуществления деятельности, а также желательного имиджа фирмы.

Цели организации описывают конкретное состояние отдельных параметров, которых она желала бы добиться через определенный промежуток времени. Цели бывают краткосрочными и долгосрочными. Они различаются по сферам деятельности и уровням иерархии. Цели должны отвечать обязательным требованиям. Они должны быть достижимыми, гибкими, обозримыми, конкретными, совместимыми и приемлемыми. Установление целей предполагает прохождение следующих фаз:

1. Выявление и анализ тенденций в окружении;

2. Установление общих для организации целей;

3. Построение иерархии целей;

4. Установление индивидуальных целей

Определение миссии и целей, рассматривается как один из процессов стратегического управления и состоит из трех подпроцессов:

1) определение миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, её предназначение;

2) определение долгосрочных целей;

3) определение краткосрочных целей.

Анализ и выбор стратегии – сердцевина стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать свои цели и реализовывать свою миссию.

Выполнение стратегии является критическим процессом. Так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Не выполнение стратегии может быть обусловлено тем, что организация не полной мере использует свой потенциал. Поэтому, очень важным является проведение в организации стратегических изменений с целью приведения её в состояние, адекватное выбранной стратегии.

Оценка и контроль выполнения стратегии – обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

Задачи контроля:

· разработка четких и однозначно понимаемых критериев оценки;

· оценка состояния контролируемых объектов по выбранным критериям;

· выяснение причин отклонений от заданной программы действий;

· осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Рис. 1. Структура стратегического управления

Вопросы по теме:

1. Каковы основные причины, вызывающие необходимость стратегического управления и планирования в организации?

2. Сформулируйте понятие «стратегический менеджмент»?

3. В чем сущность стратегического управления и является ли оно процессом?

4. Как стратегическое управление влияет на взаимоотношения организации с внешним окружением?

5. В чем сущность эволюции управленческих систем?

6. Каковы основные черты стратегического управления организацией?

7. В чем сущность ограничений по использованию стратегического управления?

8. Как взаимосвязаны миссия организации, её стратегия и текущая деятельность?

9. Каковы основные цели стратегического управления?

10.На какие процессы внутри организации и каким образом влияет стратегическое управление?

Тема №2. Методические основы разработки стратегических управленческих решений

2.1 Особенности стратегических решений

2.2 Качество и эффективность стратегических управленческих решений

2.1 Особенности стратегических решений

Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели.

В стратегическом менеджменте неправильно принятое решение может привести к существенным а, иногда и непоправимым потерям. Поэтому в стратегическом менеджменте большое значение придается обоснованности, качеству и эффективности стратегического решения.

В принятии решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение, рациональность. Кроме того, в зависимости от характера личности менеджера решения могут быть:

· уравновешенные;

· импульсивные;

· инертные;

· рискованные;

· осторожные.

Для стратегического управления характерны рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

2.2 Качество и эффективность стратегических управленческих решений

Качество управленческого решения – это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих реальность его реализации.

К параметрам качества управленческого решения относятся:

· показатель энтропии;

· степень риска вложения инвестиций;

· вероятность реализации решения по показателям качества, затрат, сроков;

· степень адекватности теоретической модели фактическим данным на основании которой она была разработана

Условия обеспечивающие высокое качество и эффективность принятия управленческих решений:

применение в разработке управленческого решения научных подходов;

· изучение влияния экономических законов на эффективность решения;

· обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры «выхода», «входа», внешней среды» и «процесса» разработки решения;

· применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования, и экономического обоснования каждого решения;

· структуризация проблемы и построение дерева целей;

· обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;

· обеспечение многовариантности решений;

· правовая обоснованность принимаемого решения;

· разработка система ответственности и мотивации решения;

· наличие механизма реализации решения.

Условием повышения качества управленческих решений является обеспечение многовариантности. Альтернативные варианты управленческих решений должны приводится в сопоставимый вид по следующим факторам:

1. фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций);

2. фактор качества объекта;

3. фактор масштаба (объёма) производства объекта;

4. фактор освоенности объекта в производстве;

5. метод получения информации для принятия управленческого решения;

6. условия применения (эксплуатации) объекта;

7. фактор инфляции;

Вопросы по теме

1. В чем особенность стратегических решений?

2. Какие факторы оказывают влияние на качество управленческого решения?

3.По каким факторам обеспечивается сопоставимость решения?

Тема №3. Менеджеры разработчики стратегий

3.1 Развитие структуры фирмы как реакция на усложнение фирмы.

3.2 Роль и задачи менеджера по разработке стратегии.

3. 3 Качества и типы главного руководителя.

3.4 Роль лидерства в реализации стратегии.

3. 1. Развитие структуры фирмы как реакция на усложнение фирмы

Существенную роль в организационном обеспечении реализации стратегии играет организационная структура компании. Проектирование новой организационной структуры особенно важно еще и потому, что, будучи непосредственно связано с другими четырьмя шагами, оно оказывает на них серьезное влияние. В процессе проектирования необходимо оценить существующую систему вертикальных и горизонтальных связей в организации и определить, какая система необходима для наиболее эффективной реализации стратегии. Подходы к созданию эффективной организационной структуры весьма разнообразны, но все их можно свести к определенному алгоритму.

На основе анализа требований, предъявляемых к организационным структурам управления, к сформулированной стратегии, результатам анализа внешней среды, можно разработать специальные критерии для определения структуры фирмы, упорядочения всех возможных структур в порядке их приоритетности и выбора структуры, в наибольшей степени соответствующей разработанным критериям.

Применяя эти критерии к оценке свойств основных типов организационных структур, можно сузить временные рамки поиска наиболее приемлемой структуры. После этого необходимо оценить, насколько характеристики структуры удовлетворяют требованиям обеспеченности ресурсами и стратегическим установкам. Если соответствие достигнуто, фирма останавливается на данной структуре, если нет, то уточняется перечень критериев, которым должен соответствовать проект, и снова рассматриваются различные модификации. Процесс продолжается до тех пор, пока руководство компании не придет к заключению, что существующие разногласия незначительны и ими можно пренебречь. Фактически это означает поэтапное занижение критериев оценки и отбора будущей организационной структуры.

3.2 Роль и задачи менеджера по разработке стратегии

Роль руководства в реализации стратегии

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль в организации выполнения стратегии принадлежит высшему руководству. Его деятельность на этой стадии может быть представлена в виде пяти последовательных шагов.

Первый шаг — углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий.

Второй шаг состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов.

На третьем шаге высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

Четвертый шаг состоит в проведении необходимых изменений на фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. При принятии решения о проведении изменений очень важно как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться.

Пятый шаг предусматривает пересмотр высшим руководством плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации.

3.3 Качества и типы главного руководителя

Решающую роль в стратегическом управлении играют высшие руководители компании. Основными элемента­ми цикла стратегического управления являются:

- разработка стратегии компании;

- анализ и стратегическое планирование (принятие ре­шения);

- организация деятельности по исполнению решения;

- мотивация деятельности;

- контроль исполнения.

Каждый элемент цикла управления требует от руково­дителя специфических знаний и умения. Тип руководите­ля определяется тем, какую роль он играет в управлении, каким образом распределяет свое внимание (выбирает при­оритеты) по основным элементам цикла управления и ка­кую профессиональную подготовку имеет (должен иметь) для выполнения этой роли.

Вместе с тем, тип руководителя трансформируется по мере трансформации компании и изменения требований к ней со стороны внешней среды. Типы руководителей можно условно разбить на две группы: сформировавшиеся к настоящему времени и фор­мирующиеся (новые) типы руководителей.

К первой группе относятся:

· администратор;

· предприниматель;

· авторитет (лидер);

· аналитик-плановик.

Ко второй группе относятся:

· общественно-политический деятель;

· созидатель производственно-коммерческой системы;

· созидатель социотехнической системы;

· предприниматель - системный аналитик.

Для настоящего времени характерны четыре типа руко­водителей компаний: администратор, предприниматель, авторитет (лидер), аналитик-плановик.

3.4. Роль лидерства в реализации стратегии

Успешная реализация стратегии зависит от того, насколько эффективным окажется менеджер, руководящий реализацией стратегии, т.е. от его лидерских качеств. Существует четыре подхода к изучению лидерства, знание которых необходимо менеджеру при реализации стратегии. К ним относят личностный, поведенческий, процессный и ситуационный подходы. Личностный подход изучает личность и характеристики лидера, поведенческий связан с теориями, описывающими его поведение. Процессный подход определяет процедуру общения лидера и подчиненного. Наиболее современным и чаще всего используемым на практике является ситуационный подход, в основе которого лежит утверждение о необходимости учитывать ситуацию, которая определяется степенью подготовленности сотрудников к решению задач, учетом важности самой задачи или ориентацию на персонал.

Вопросы к теме:

1. В чем заключается деятельность высшего руководства компании по организации выполнения стратегии?

2. Какова роль организационной структуры компании в организации выполнения стратегии?

3. Какие существуют подходы к изучению лидерства? В чем их принципиальное различие?

4. Перечислите сформировавшиеся и формирующиеся типы руководителей?

Тема № 4. Анализ внешней среды в стратегическом менеджменте

4.1. Значение и цели анализа внешней среды.

4.2. Основные составляющие и типа внешней среды (макросреда)

4.5. Анализ непосредственного окружения. Конкурентоспособность

4.6. Анализ отрасли. Показатели анализа

4.1 Значение и цели анализа внешней среды

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой. Но ресурсы внешней среды не безграничны и на них претендуют другие организации. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды.

Задача стратегического управления состоит в том, чтобы обеспечить такое взаимодействие организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения поставленных целей.

С этих позиций к основным целям анализа внешней среды можно отнести:

1) выработка стратегии поведения фирмы на основе углубленного представления о внешней и внутренней среде организации;

2) определение угроз и возможностей, которые организации должна учитывать при определении своих целей и при их достижении

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

4.2 Основные составляющие и типа внешней среды (макросреда)

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации, степень его влияния на различные организации различна.

Основными компонентами макроокружения являются:

1) экономическая компонента – ее анализ позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы. Здесь анализируются ВНП, темп инфляции, % ставка, уровень безработицы, нормы налогообложения, производительность труда, платежный баланс и т.д. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, природные ресурсы, климат, конкурентные отношения, структура населения, уровень образованности, величина з/п;

2) правовая компонента – изучение законов и нормативных актов, которые дают организации возможность определения для себя допустимых границ действий во взаимоотношениях с другими субъектами хозяйствования.);

3) политическая компонента – должна изучаться, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношениях развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить свою политику;

4) социальная компонента – изучается для уяснения влияния на бизнес таких социальных процессов и явлений, как: отношение людей к работе и качеству жизни; обычаи и веровании; демографическая структура общества; рост населения и его миграция; структура населения по доходу, ценностные установки. Значение данной компоненты очень велико, так как она является всепроникающей, влияющей на другие компоненты. Социальные процессы меняются достаточно медленно, но их изменение приводит к существенным изменениям в окружении организации;

5) технологическая компонента – позволяет своевременно увидеть, те возможности, которые открывает развитие науки и техники. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и огромные угрозы для фирмы. Опоздав с модернизацией, фирма теряет свою долю на рынке, что ведет к негативным последствиям.

Проводя изучение различных компонент макроокружения нужно помнить:

А) все компоненты находятся в зоне сильного взаимовлияния и поэтому, анализ должен проводится не по отдельности, а системно с учетом влияния изменений одной из компонент на другие.

Б) степень воздействия отдельных компонент на различные организации различна (размер предприятия, отраслевая принадлежность, территориальное расположение). Считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие.

Для изучения состояния компонент макроокружения должна быть создана система отслеживания макроокружения.

Способы проведения наблюдений.

· анализ публикаций в СМИ;

· участие в профессиональных конференциях;

· анализ опыта деятельности организации;

· изучение мнения сотрудников;

· проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений

Изучение компонент макроокружения это не просто констатация фактов, а попытка предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть угрозы и определить возможности. Эффект от работы будет тогда, когда работа аналитиков тесно связана с работой специалистов по стратегическим вопросам.

4.3. Анализ непосредственного окружения. Конкурентоспособность

Непосредственное окружение

Покупатели Поставщики Конкуренты Рынок рабочей

силы

Рис. 2. Непосредственное окружение

Анализ покупателей предполагает составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией.

«Профиль клиента» может быть составлен по следующим характеристикам:

· географическое расположение клиента;

· демографические характеристики клиента (возраст, пол, образование, сфера деятельности);

· социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки);

· отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, как он оценивает продукт и т.д.

Торговая сила покупателя зависит отряда факторов, которые должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К ним относятся:

· соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

· объём закупок, осуществляемых покупателем;

· уровень информированности покупателя;

· наличие замещающих продуктов;

· чувствительность покупателя к цене.

Профиль клиента – это конкретная программа стратегии маркетинга, выступающая частью общеорганизационной стратегии и реализуемая персоналом служб маркетинга, дилерами, дистрибьютерами, торговыми агентами по сбору информации, позволяющей прояснить цели, стремления, интересы, ожидания, вкусы и привычки клиентов.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов их деятельности, от которых зависит эффективность работы предприятия, себестоимость и качество производимой продукции. Он проводится по следующим характеристикам их деятельности:

· стоимость поставляемого товара;

· гарантии качества поставляемого товара;

· временной график поставки товаров;

· пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки.

Конкурентную силу поставщиков определяют следующие факторы:

· уровень специализированности поставщика;

· величина стоимости переключения поставщика на других клиентов;

· степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов; важность для поставщика объёма продаж.

Анализ конкурентов направлен на то, чтобы выявить сильные и слабые стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Создание «Профиля конкурента» позволяет фирме действовать на опережение. Вариант «Профиля конкурента»:

1. Родословная фирмы (имя, местонахождение, форма собственности).

2. Физические характеристики (количество предприятий, сотрудников, география района).

3. Финансовые результаты деятельности доходы и прибыли, рейтинг фирмы на рынке, тенденции финансовой деятельности за последние 2-3 года, необычное в финансовых делах)

4. Ценообразование (политика цен)

5. Кадры

6. Положение на рынке

7. Планы.

8. Фирма как поставщик.

9. Престиж фирмы в деловом мире

10. Возможные пути получения сведений

11. Соотношение своих возможностей и конкурентов.

12. Прогноз конкурентной борьбы

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения её задач кадрами. Рынок труда изучается как с точки зрения качественных характеристик, так и стоимости рабочей силы, изучается также и политика профсоюзов.

Комплексный анализ указанных компонентов даёт необходимую для разработки стратегии организации информацию о специфике внешней среды и тенденциях её развития.

4.4. Анализ отрасли. Показатели анализа

А. Стрикленд и А. Томпсон выделяют следующие классические варианты состояния отрасли:

1. быстрорастущие отрасли;

2. в стадии зрелости;

3. отрасли в стадии спада;

4. раздробленные отрасли.

Три варианта положения фирмы:

1. фирма-лидер;

2. фирма, находящаяся на вторых ролях;

3. слабые или пострадавшие от кризиса фирмы.

Этапы анализа конкурентных преимуществ в отрасли:

· анализ истории успешных отраслей промышленно развитых стран и новых индустриальных стран;

· структурный анализ отраслей;

· нахождение позиции фирмы в глобальном масштабе;

· определение стратегии фирмы;

· определение цепочки ценности фирмы;

· анализ факторов удержания конкурентных преимуществ фирмы;

· анализ детерминантов конкурентных преимуществ страны;

· разработка, обоснование и согласование мер по повышения конкурентоспособности стран, отраслей, отдельных фирм;

· аудит и мотивация достижения запланированных результатов.

Вопросы по теме:

1. Какие цели преследует организация при изучении внешней среды?

2. Каким образом целесообразно сегментировать внешнюю среду при её изучении?

3. Какую информацию может получить организация, используя профиль конкурента и профиль клиента?

4. Каким образом информация о клиентах и конкурентах организации должна использоваться при разработке стратегии её деятельности?

Тема № 5. Анализ состояния предприятия

5.1. Цели, принципы и методы управленческого анализа

5.2.Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации.

5.1 Цели, принципы и методы управленческого анализа

Любая организация находится и функционирует в среде. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она содержит в себе тот потенциал, который позволяет ей функционировать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть и источником проблем и даже гибели организации.

Внутренняя среда организации - это часть общей среды, которая находится в рамках организации. Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Цель управленческого обследования - это выявление сильных сторон компании, для того чтобы воспользоваться внешними возможностями и определение слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

Управленческое обследование охватывает:

1. Состояние компании как объекта управления. Возможности повышения её организационного потенциала:

· структура и организационный потенциал компании, её связи и участие в других компаниях;

· состояние и динамика факторов производства (основных производственных фондов, трудовых и информационных ресурсов);

· использование имеющегося производственного потенциала;

· состояние каналов сбыта и сети послепродажных услуг.

2. Деятельность компании по стадиям жизненного цикла продукции / технологии и возможности её совершенствования, в том числе:

· структура деятельности;

· исследование общественных потребностей и возможностей их удовлетворения и использования;

· создание опытных образцов технологического оборудования;

· создание опытных образцов продукции;

· изготовление или модернизация технологического оборудования;

· монтаж и наладка технологического оборудования;

· эксплуатация технологической системы;

· изготовление продукции;

· обращение продукции (маркетинг);

· утилизация продукции.

3. Механизм и организацию управления. В том числе:

· состояние и возможности повышения эффективности экономического, мотивационного, организационного и правового механизмов;

· состояние и возможности совершенствования системы управления;

· качества руководящих кадров, главных и функциональных менеджеров и их способность справиться с решением новых проблем.

Наибольшее значение в стратегическом планировании придаётся функциям маркетинга и производства.

При обследовании функции маркетинга выделяют семь общих областей для анализа и исследования:

1. доля рынка и конкурентоспособность;

2. разнообразие и качество ассортимента изделий;

3. рыночная демографическая статистика;

4. рыночные исследования и разработки (новые товары и новые рынки)

5. предпродажное обслуживание клиентов;

6. эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.

7. прибыли.

При анализе потенциала внутренней среды организации важно из всей совокупности факторов выявить те из них, которые имеют большее значение для реализации стратегических планов. Для этого применяется метод профиля среды. Составляется таблица профиля среды, куда выписываются отдельные факторы среды. Каждому из этих факторов экспертным образом даётся:

1) оценка его важности для отрасли по шкале: 3 –сильное значение, 2- умеренное значение, 1 – слабое значение;

2) оценка его влияния на организацию по шкале: 3 – сильное значение, 2- умеренное значение, 1 – слабое значение, 0 – отсутствие влияния;

3) оценка направленности влияния по шкале; +1 – позитивная направленность, -1 – негативная направленность.

Таблица 1. ПРОФИЛЬ СРЕДЫ

Далее все три оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности внутреннего фактора для организации, что дает возможность объективно оценить её потенциал.

5.2 Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации.

После того, как собраны данные о внешней и внутренней среде организации, можно применить метод SWOT.

Метод SWOT (сила, слабость, возможности, угрозы) является подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связей между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает, сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:

На пересечении разделов образуются 4 поля:

«сила и возможности» «слабость и возможность»

«слабость и угрозы» «сила и угрозы»

На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые и должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Если пара находится на поле:

«СИВ» – необходимо разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того чтобы отдачу от возможностей которые появились во внешней среде.

«СЛВ» – стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей преодолеть имеющиеся в организации слабости.

«СИУ» - стратегия должна использовать силы организации для устранения угроз.

«СЛУ» – организация должна выработать такую стратегию, которая позволяла бы избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Применение матрицы SWOT позволяет проанализировать все парные комбинации и выявить те их них, которые в наибольшей степени могут повлиять на реализацию стратегии. Для этого применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности по матрице возможностей. Для определения степени угрозы для организации применяют матрицу угроз.

Вырабатывая стратегию, надо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность.

Вопросы по теме:

1. Какие возможности появляются у организации при квалифицированном анализе своей внутренней среды?

2. В чем сущность управленческого обследования внутренних сильных и слабых сторон организации?

3. Является ли анализ SWOT качественным или количественным методом изучения возможностей и угроз для организации?

4. Охарактеризуйте метод профиля среды для оценки внутреннего потенциала организации?

1. Обязательно ли организация должна проводить анализ внешней и внутренней среды?

Тема № 6. Разработка стратегии организации

6.1 Сущность стратегического планирования. Основные элементы стратегического плана.

6.2 Миссия и цели предприятия

6.3 Правила и процедуры разработки стратегии

6.4 Области выработки стратегии

6.5 Анализ альтернатив и выбор базовой стратегии предприятия

6.1 Сущность стратегического планирования. Основные элементы стратегического плана.

Стратегическое планирование является одной из основных функций стратегического управления. Оно представляет собой процесс принятия управленческих решений относительно стратегического предвидения (формирования стратегий), распределения ресурсов, адаптация компании к внешней среде, внутренней среде организации.

Горизонты стратегического планирования определяются сложностью и обновляемостью выпускаемой продукции, возрастом фирмы и её особенностями.

Стратегия это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение её целей.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Он должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников.

Стратегический план должен быть разработан таким образом, чтобы оставаться целостным в течении длительного времени и в то же время быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было бы осуществить его модификацию и переориентацию.

Качество планирования зависит от степени соблюдения научных подходов и принципов планирования.

Принципы планирования:

· ранжирование объектов планирования по их важности;

· вариантность планов;

· сбалансированность планов;

· согласованность планов с параметрами внешней среды системы менеджмента;

· адаптивность планирования;

· преемственность стратегических и текущих планов

· социальная ориентация планов;

· экономическая обоснованность плановых показателей с учетом неопределенности будущих ситуаций;

· автоматизация системы планирования;

· обеспечение достижимости плановых показателей.

Основные элементы стратегического плана:

· Формулирование миссии и целей предприятия

· Оценка и анализ внешней среды

· Управленческое обследование

· Анализ альтернатив и выбор базовой стратегии развития предприятия

· Организация реализации целей и общей стратегии

· Тактика, политика, процедуры и правила

Примерный состав «Стратегии фирмы» как комплексного планового документа:

1. Оглавление.

2. Предисловие (резюме).

3. Описание фирмы.

4. Стратегия маркетинга.

5. Стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы.

6. Стратегия обновления выпускаемой продукции.

7. Стратегия развития производства.

8. Стратегия обеспечения производства

9. Стратегический финансовый план фирмы.

10. Стратегия международной деятельности фирмы

11. Стратегия развития менеджмента

12. Организация реализации стратегии фирмы.

Поиск по сайту: