Стратегический анализ конкурентов

Конкурент – это противник, а противника всегда надо знать в лицо. Поэтому при выборе стратегии деятельности и развития любого предприятия необходим анализ конкурентов предприятия.

Определение конкурентов. Для каждого рынка товара и услуг должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты:

- рыночный лидер;

- рыночный претендент

- рыночный последователь

Этапы анализа конкурентов организации:

1. Выявление конкурентов и изучение их ресурсов;

2. Определение их целей и задач;

3. Изучение стратегий достижения целей и тактических действий;

4. Выявление сильных и слабых сторон;

5. Определение перспектив развития конкурентов в краткосрочном (один год) и долгосрочном периоде.

6. Анализ полученной информации с целью использования в собственных интересах.

Значительное место в анализе конкурентов организации занимает изучение принципов корпоративной культуры и лиц, занимающих ключевые посты. Важным направлением анализа являются отзывы клиентов о действиях конкурентов и экспертная оценка их деятельности. В реальности собрать все данные, необходимых для детального анализа деятельности конкурентов не всегда представляется возможным. Поэтому обычно используется схема уже известного М.Портера, которая содержит четыре основных направления: представление о себе, текущие стратегии, возможности и цели на будущее, а процесс анализа деятельности конкурентов выражается в систематическом накоплении данной информации.

Информация о конкурентах подразделяется на:

· количественную (формальную).

· качественную

Комплексный анализ качественных и количественных показателей дает возможность оценить деятельность конкурентов в целом. Таким образом, в ходе анализа конкурентной среды предприятия определяются:

1. главные экономические особенности анализируемой отрасли производства;

2. главные движущие силы отрасли и оценка их влияния в будущем;

3. уровень конкуренции в отрасли;

4. компании, имеющие наибольшую и наименьшую конкурентоспособность;

5. возможность дальнейших действий конкурентов и прогноз их направленности;

6. факторы, определяющие успех или провал конкурентной борьбы;

7. степень привлекательности отрасли с точки зрения приемлемого уровня рентабельности.

Знания о деятельности конкурентов позволяют оценить перспективы рыночного успеха, определять приоритеты и быстрее реагировать на действия конкурентов. Анализ конкурентной среды предприятия позволяет обеспечивать сотрудников предприятия информацией, совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала и в, определенной степени, мотивировать их деятельность. Значимым результатом анализа для предприятия в целом является возможность выработки стратегии нейтрализации сильных сторон конкурентов и повышение конкурентоспособности и эффективности собственного предприятия. Завершающим этапом является сравнительный анализ конкурентов. Основная его цель – определение наиболее сильных и слабых конкурентов и выбор стратегии в отношении к определенным конкурентам с целью их нейтрализации. Для проведения сравнительного анализа чаще всего используется методика оценки по нескольким параметрам при помощи балльной системы.

Основные факторы при сравнительном анализе конкурентов:

· имидж предприятия;

· концепция основной продукции/услуг;

· качество продукции;

· уровень диверсификации видов бизнеса;

· суммарная рыночная доля основных видов бизнеса;

· мощность производственной базы, в т.ч. число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек и т.д.

· финансовые показатели;

· рыночная цена продукции/услуг с учетом возможных скидок или наценок;

· эффективность сбыта и мероприятий по продвижению товаров/услуг и с точки зрения используемых каналов товародвижения;

· политика компании во внешней предпринимательской среде и т.д.

Собранную информацию целесообразно представить в виде таблицы, куда рекомендуется включить проранжированную информацию по собственной компании, с целью определения ее места в конкурентной среде

9.3 Формирование и типовые факторы конкурентных преимуществ

Анализу конкурентоспособности фирмы и определения конкурентных преимуществ занимались М.Портер, Ж.-Ж. Ламбен и др.

Конкурентное преимущество – это характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики могут относится к самому товару (базовой услуге), к дополнительным услугам, к формам производства, сбыта или продаж, специфичными для фирмы или товара.

Данное превосходство является относительным, так как определяется при сравнении с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке. Самый опасный конкурент определяется как приоритетный.

Конкурентное преимущество может быть внешним и внутренним

Позицию фирмы в отрасли определяют ее конкурентные преимущества, которые укрупнено делятся на два основных вида:

· более низкие издержки (внутренне преимущество)

· дифференциация товара (внешнее преимущество) – способность производителя обеспечить покупателя уникальной продукцией, с новыми потребительскими качествами и послепродажным обслуживанием.

Возможно также и сочетание низких издержек и дифференциации, хотя это и приводит к удорожанию товара, за счет обеспечения высоких потребительских качеств товара и отлично поставленного обслуживания.

Конкурентное преимущество

кая

Сфера цель

конкуренции

Узкая

цель

Меньшие издержки Дифференциация

Рис. 4. Определение позиции фирмы в отрасли

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара, рынка. Выделяют 9 основных видов конкурентных премуществ:

1. Конкурентные преимущества основанные на экономических факторах:

2. Конкурентные преимущества нормативно-правового характера

3. Конкурентные преимущества структурного характера

4. Конкурентные преимущества связанные с развитием инфраструктуры рынка (

5. Конкурентные преимущества технологического характера.

6. Конкурентные преимущества, связанные с уровнем информационного обеспечения.

7. Конкурентные преимущества основанные на демографических факторах.

8. Конкурентные преимущества основанные на географических факторах.

9. Конкурентные преимущества достигаемые в результате противоправных действий.

Инновации, дающие конкурентное преимущество:

· новые технологии;

· новые или изменившиеся запросы покупателей;

· появление нового сегмента отрасли;

· изменения стоимости или наличия компонентов производства (изменения в стоимости рабочей силы, сырья, энергии, транспорте, оборудования);

· изменения правительственного регулирования.

Важно быстро среагировать на изменения структуры отрасли, заметить новое и внедрить его.

Выявить конкурентное преимущество часто бывает легче, чем его удержать.

Три фактора удержания конкурентного преимущества:

1. Первый фактор определяется источником преимущества. Различают преимущества низкого ранга (дешевая рабочая сила, сырьё). Данные преимущества довольно легко могут получить конкуренты. Преимущества более высокого порядка (патентованная техника, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы) можно удерживать более длительное время, но они связаны со значительными инвестициями.

2. Второй фактор удержания преимущества определяется количеством имеющихся у фирмы явных источников конкурентного преимущества перед конкурентами.

3. Третий фактор – постоянная модернизация производства и других видов деятельности.

9.4 Стратегии конкуренции

Классификация конкурентных стратегий

Вопросы по теме

1. Назовите известные вам методы конкурентной борьбы?

2. Ч то такое недобросовестная конкуренция?

3. Какие параметры включаются в комплексный анализ конкурентов?

4. Как можно классифицировать конкурентные преимущества?

5. Что является источником конкурентных преимуществ структурного характера?

Тема № 10.Стратегии предприятий различных отраслей

10.1 Жизненный цикл отрасли

10.2 Стратегии предприятий инновационных, зрелых и отраслей переживающих спад

10.1 Жизненный цикл отрасли

А. Стрикленд и А. Томпсон выделяют следующие классические варианты состояния отрасли:

1. быстрорастущие отрасли;

2. в стадии зрелости;

3. отрасли в стадии спада;

4. раздробленные отрасли.

Три варианта положения фирмы:

4. фирма-лидер;

5. фирма, находящаяся на вторых ролях;

6. слабые или пострадавшие от кризиса фирмы.

Этапы анализа конкурентных преимуществ в отрасли:

· анализ истории успешных отраслей промышленно развитых стран и новых индустриальных стран;

· структурный анализ отраслей;

· нахождение позиции фирмы в глобальном масштабе;

· определение стратегии фирмы;

· определение цепочки ценности фирмы;

· анализ факторов удержания конкурентных преимуществ фирмы;

· анализ детерминантов конкурентных преимуществ страны;

· разработка, обоснование и согласование мер по повышения конкурентоспособности стран, отраслей, отдельных фирм;

· аудит и мотивация достижения запланированных результатов.

10.2 Стратегии предприятий инновационных, зрелых и отраслей переживающих спад

Стратегия интенсивного роста потенциала компании, реализация, которой ведет к ежегодному существенному повышению значений критериев достижения целей над уровнем предыдущего года. Данная стратегия имеет предпринимательский характер. Она применяется в динамично развивающихся отраслях, с быстро изменяющимися технологиями. Её придерживаются компании, ориентирующиеся на расширение диверсификации деятельности. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост осуществляется за счет расширения ассортимента товаров или создания новых видов товара, пользующихся растущим спросом. Внешний рост достигается включением компании в смежные отрасли производства путём слияния и присоединения компании или участия в других компаниях.

Стратегия ограниченного роста потенциала компании, которой придерживаются большинство фирм. Для этой стратегии характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учётом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Компания выбирает данную альтернативу потому, что это наиболее удобный и наименее рискованный способ действий.

Стратегия сокращения (стратегия последнего средства), в которой уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации деятельности. К данной стратегии прибегают предприятия отрасли переживающей спад. В рамках альтернативы сокращения могут быть варианты:

. ликвидация, то есть полная распродажа материальных запасов и активов и ликвидация задолженности;

2. продажа излишних подразделений, что освобождает компанию от невыгодных производств или иных видов деятельности и даёт возможности переключится наиболее выгодные виды деятельности;

3. сокращение и переориентация (избавление от груза), когда сокращение одних производств даёт возможность повысить прибыльность других.

Тема № 11. Стратегии повышения качества

11.1 Система повышения качества товара и его сервиса на рынке

11.2 Стратегии разработки системы всеобщего управления качеством товара

11.1 Система повышения качества товара и его сервиса на рынке

Качество — это совокупность потребительских свойств товара, удовлетворяющих конкретную потребность. Или философское определение — качество есть существенная определенность товара, в силу которой он является данным.

С точки зрения степени использования совокупности потребительских свойств товара следует различать понятия потребительная стоимость, качество и полезный эффект. Потребительная стоимость — способность товара удовлетворять определенные потребности. Качество — потенциальная способность товара удовлетворять конкретную потребность. Полезный эффект — действительная (фактическая) способность товара удовлетворять конкретную потребность.

Показатели качества:

1. Показатели назначения товара, характеризующие его отдачу, использование по назначению на конкретном рынке.

2. Надежность товара — сложное свойство качества, которое зависит от безотказности, ремонтопригодности, сохраняемости свойств и долговечности товара.

3. Экологичность и безопасность применения товара.

4. Показатели эргономичности товара.

5. Показатели технологичности товара

6. Эстетичность товара

7. Показатели стандартизации и совместимости объекта

8. Патентно-правовые показатели объекта. Патентно-правовой уровень промышленного изделия оценивается при помощи двух безразмерных показателей: показателя патентной защиты (или патентоспособности) и показателя патентной чистоты).

9. Показатели качества сервиса товара Качество сервиса товара является одним из факторов конку­рентного преимущества. Необходимо не только создать качественный товар с оптимальными затратами, но и обеспечить простоту, надежность и экономичность его испытаний, упаковки, транспортирования, монтажа, обслуживания и утилизации. Документы и персонал должны гарантировать достоверность информации, рекламы, маркировки товара. Перечень показателей качества сервиса определяется особенностями товара и конкретными требованиями потребителей.

10. Наличие сертификата соответствия и знака соответствия на товар.

Передовые фирмы считают, что качество — самое важное стратегическое оружие.

11.2 Стратегии разработки системы всеобщего управления качеством товара

Стратегия повышения качества товара является важнейшей составной частью стратегии фирмы. Объектами прогнозирования являются показатели качества товара, отстающие (уступающие) аналогичным показателям товаров конкурентов.

Этапы прогнозирования стратегии повышения качества товара следующие:

1) маркетинговые исследования рынка данного товара

2) изучение механизма действия закона конкуренции

3) системный анализ и выявление проблемы повышения качества товара по его важнейшим показателям

4) поиск и обработка информации

5) выбор базы сравнения для прогнозирования стратегии повышения качества товара;

6) выявление возможностей ресурсного обеспечения решения проблемы

7) разработка и экономическое обоснование прогнозов повышения качества товара;

8) оформление документов по прогнозированию стратегии повышения качества товара.

Считается, что современная фаза постоянного повышения качества началась с 50-х гг. после выступления в Японии американского доктора Эдвардса Деминга. Э.Демингом и Д.Джураном была разработана программа, основной философией которой является: "Основа качества продукции — качество труда и качественный менеджмент на всех уровнях"

В более конкретной форме философия обеспечения качества Деминга формулируется в цикле — PDCA (Рап — планирование, Do — выполнение, Check — проверка, Act — введение норм). Для того, чтобы улучшение было эффективным, оно должно иметь как стратегическую, так и практическую значимость.

14 тезисов философии качества Деминга:

1. Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги стало постоянным. Ваша конечная цель — стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места. Не отступайте от достижения твердо установленных производственных целей в области поэтапного и постоянного улучшения продукции и услуг.

2. Применяйте новую философию качества (предпринимательства), чтобы добиться стабильности предприятия.

3. Поймите, что для достижения качества нет необходимости в сплошном контроле.

4. Прекратите попытки строить долговременную стратегию бизнеса на основе демпинговых цен.

5. Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы повышать качество и производительность, снижать затраты.

6. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах.

7. Создайте систему эффективного руководства, а не надзора.

8. Используйте эффективные методы общения между людьми, исключив страх и недоверие.

9. Уничтожайте разобщенность подразделений предприятия друг от друга по научно-производственному циклу.

10. Прекращайте практику лозунгов, проповедей и "мобилизации масс".

11. Устраняйте все препятствия, которые лишают работника права гордиться своей работой.

12. Разработайте всеобщую программу повышения квалификации и создайте для каждого условия для самосовершенствования.

13. Ясно определите обязанности высшего звена руководства по постоянному улучшению качества продукции и услуг.

14. Ясно определите обязанности высшего звена руководства по постоянному улучшению качества продукции и услуг.

Стратегия непрерывного улучшения качества Джурана

Эта стратегия была представлена Э.Джураном в 50-е гг. в Японии.

Стратегия непрерывного улучшения качества Джурана вместе с философией обеспечения качества Деминга и применением им в управлении качеством элементарной статистики стали ключевым конкурентным преимуществом Японии в достижении конкурентоспособности товаров.

В начале 80-х гг. как реакция на конкуренцию японской продукции, "непрерывное улучшение" было применено западными компаниями.

Идея Джурана включает два подхода:

1. Улучшение, достигнутое нововведением (новая продукция, новая технология, новые методы организации производства).

2. Непрерывное улучшение — используются невостребованные резервы, потенциальные способности, квалификация, опыт работников и т.д. без дополнительных финансовых затрат.

Этапы решения проблемы по улучшению качества по Джурану;

1. Разработка основных положений проекта (составление перечня проблем и выявление приоритетов, определение состава, ответственности и полномочий рабочих групп).

2. Диагностика (анализ симптомов, формулирование гипотез, их проверка, выявление основных причин).

3. Поиск решения (нахождение оптимальных решений, разработка мероприятий, преодоление сопротивления изменениям, внедрение решения).

4. Удержание достигнутых результатов (проверка эффективности результатов внедрения, регулярное сравнение достигнутых результатов с запланированными).

Поиск по сайту: