Миссия и цели предприятия

Существует широкое и узкое понимание миссии организации. В случае широкого понимания миссия рассматривается как описание философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеривается осуществлять свою деятельность. Философия организации обычно редко меняется.

В случае узкого понимания миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в которой проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, и следовательно, должны быть учтены при определении её предназначения, являются:

· собственники организации;

· сотрудники организации;

· покупатели продукта организации;

· деловые партнеры;

· местное сообщество;

· общество в целом.

По мнению Ф.Котлера миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

· история фирмы, в процессе которой вырабатывалась её философия, формировался её профиль и стиль деятельности и т.п.;

· существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

· ресурсы, которые она может привести в действие для достижения целей;

· отличительные особенности, которыми обладает организация;

· состояние среды обитания;

Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным в процессе деятельности.

Выделяют два типа целей: краткосрочные и долгосрочные.

В основе разделения лежит временной период, на практике краткосрочные это цели, которые достигаются в течении одного года, а долгосрочные в течении 2-3 лет. Краткосрочные цели характеризуются большей конкретизацией в вопросах, как кто, что и когда должен выполнять.

В зависимости от содержания целей они бывают монетарные (измеряются деньгами) и немонетарные (социальные, общественные, этические).

Существует четыре сферы, применительно к которым, организация устанавливает свои цели, исходя из своих интересов:

· доходы организации;

· работа с клиентами;

· потребности и благосостояние сотрудников;

· социальная ответственность.

Цели необходимы для успешного функционирования фирмы. Если цели неверно или плохо определены, это может привести к серьезным негативным последствиям для организации. Выделяют несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Цели должны быть:

· гибкими;

· измеримыми;

· конкретными;

· совместимыми;

· приемлемыми;

Установление целей. Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. Существует централизованный, децентрализованный и промежуточный подход, однако общим требованием является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

При установлении целей выполняется следующая последовательность действий:

· выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;

· установление целей для организации в целом;

· построение иерархии целей;

· установление индивидуальных целей

6.3 Правила и процедуры разработки стратегии

Стратегия реализуется через правила и процедуры. Правила устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя её функционирование по пути реализации стратегии. Процедуры в отличие от правил описывают действия, которые следует принимать в конкретной ситуации.

Требования к эффективной стратегии

· наличие четко сформулированных целей;

· обеспечение маркетингового мышления для всех сотрудников организации;

· стратегия должна быть гибкой, обеспечивая возможность влияния на внешнюю среду;

· стратегия будет эффективной в том случае, если она обеспечивает защиту позиций компании.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

1. какой бизнес прекратить?

2. какой бизнес продолжать?

3. в какой бизнес перейти?

6.4 Области выработки стратегии

По мнению М.Портера существуют три основных области выработки стратегии поведения фирмы на рынке:

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Компания добивается самых низких издержек

производства и реализации своей продукции.ьДля реализации такого типа стратегии нужно:

- хорошую организацию производства и снабжения;

- хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу;

- хорошую систему распределения продукции.

Маркетинг при данной структуре не должен быть хорошо развит.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы быть лидером в области производства своей продукции. Здесь необходим высокий потенциал для НИОКР, штат дизайнеров, система обеспечения высокого качества, развитый маркетинг. Высокая марка продукции приводит к тому, что покупается продукция даже при высоких ценах.

Третья область выработки стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий на выбранном рыночном сегменте.

6.5 Анализ альтернатив и выбор базовой стратегии предприятия

Процесс выбора стратегии самый ответственный этап, так как ошибки допущенные на нем практически невозможно исправить без значительных финансовых потерь или вообще можно оказаться перед процедурой банкротства. Существуют различные подходы к формированию стратегии фирмы.

Шаги определения стратегии:

1. Уяснение текущей стратегии

2. Проведение анализа портфеля продукции

3. Выбор стратегии

4. Оценка выбранной стратегии

Первый этап. Уяснение текущей стратегии необходимо, так как невозможно принимать решения о будущем развитии, не имея четкого представления о текущем состоянии организации и специфике реализуемой ею стратегии. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии.

А. Томпсон и А.Стрикленд считают, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов.

Внешние факторы:

1. размах деятельности фирмы и стень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы

2. характер недавних приобретений и продаж части своей собственности;

3. структура и направленность деятельности за последний период;

4. возможности, на которые была ориентирована фирма в последний период;

5. отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

1. цели фирмы;

1 критерии распределения ресурсов и структура капиталовложений по продукции;

2 отношение к финансовому риску со стороны руководства и в реальной финансовой политике;

3 уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

4 стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Второй этап. Анализ портфеля продукции дает представление о характере взаимосвязей всех сфер бизнеса и потенциале их суммы – портфеле продукции. С помощью анализа портфеля можно сбалансировать поступление денег, степень риска, обновление и отмирание частей бизнеса, и ответить на следующие вопросы:

1. Включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов привлекательных отраслях?

2. Порождает ли портфель продукции слишком много неясностей и вопросов?

3. Имеются ли партнеры желающие финансировать риски в новых видах бизнеса?

4. Дает ли портфель продукции достаточную прибыль?

5. Насколько портфель уязвим при появлении негативных явлений?

В случае отрицательных ответов формирование нового портфеля и определение желаемого портфеля, после анализа того, какой из имеющихся вариантов лучше соответствует поставленным целям.

Третий этап. Выбор стратегии организации осуществляется на основе проделанного на предыдущих этапах анализа, а также на основе ключевых факторов, которые характеризуют состояние фирмы. Основными ключевыми факторами являются:

1. сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы;

2. цели фирмы – придают уникальность и оригинальность выбора стратегии;

3. интересы и отношение высшего руководства (способность идти на риск; симпатия и антипатия);

4. финансовые ресурсы фирмы;

5. квалификация работников;

6. обязательства фирмы;

7. степень зависимости от внешней среды;

8. временной фактор (возможности, угрозы, планируемые изменения – всё имеет временные границы, выбираемая стратегия должна иметь запас времени на непредвиденные обстоятельства).

Четвертый этап. Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей.

Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая её оценка проводится по следующим направлениям:

1. Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения.

2. Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы.

3. Приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Матрица Томпсона и Стрикленда

Быстрый рост рынка

2 квандарнт стратегий 1квадрант стратегий

1. Пересмотр стратегий 1. Концентрация

концентрации

2. Горизонтальная 2. Вертикальная

интеграция на слияние интеграция

3. Сокращение 3. Центрированная

диверсификация

4. Ликвидация

Слабая конкурентная Сильная конкурентная

позиция позиция

3 квадрант стратегий 4 квадрант стратегий

1. Сокращение расходов 1. Центрированная

диверсификация

2. Диверсификация 2. Конгломеративная

диверсификация

3. Сокращение 3. Совместное пред-е

в новой области

4. Ликвидация

Вопросы к теме:

1. Чем долгосрочное планирование отличается от стратегического?

2. Из каких разделов состоит стратегия фирмы?

3. На какой срок разрабатывается стратегия фирмы?

4. Для чего формулируется миссия и что она даёт для деятельности организации?

5. Какие факторы учитываются при разработке миссии компании?

6. Какие существует подходы в процессе установления целей?

7. Каким критериям должны отвечать цели организации?

8. Какие факторы необходимо учитывать при установлении целей?

9. Что включает в себя процесс разработки стратегии? Охарактеризуйте его основные этапы?

10. Сформулируйте правила выбора эффективной стратегии.

Тема № 7. Основные рыночные стратегии

7.1 Понятие стратегии и классификация стратегий

7.2Базисные или эталонные стратегии

7.2 Стратегии синергизма и фокусирования

7.1 Понятие стратегии и классификация стратегий

Стратегия - это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, и к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

Стратегия организации – это средство достижения желаемых результатов.

Классификация стратегий по уровням иерархии управления

1. корпоративная;

2. деловая;

3. функциональная;

4. операционная.

Классификация стратегий позволяющей фирме добиться конкурентных позиций (по Портеру)

1. стратегия лидерства по издержкам;

2. стратегия широкой дифференциации;

3. стратегия оптимальных издержек;

4. сфокусированная стратегия

Классификация стратегий по функциональным направлениям деятельности

стратегии, ориентированные стратегии ориентированные

на внутреннюю сферу на внешнюю сферу

деятельности деятельности

планирования инвестиционные

контроля ресурсообеспечения

координации политические

структурного построения экологические

мотивации технологические

информационного обеспечения маркетинговые

7.2 Базисные или эталонные стратегии

Базисные или эталонные стратегии – это наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии. Они отражают 4 различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением одного или нескольких следующих элементов: ПРОДУКТ, РЫНОК, ОТРАСЛЬ, ПОЛОЖЕНИЕ ФИРМЫ ВНУТРИ В ОТРАСЛИ, ТЕХНОЛОГИЯ.

Стратегии концентрированного роста. Сюда относятся те стратегии, которые связаны и изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В этом случае фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Кроме того, она ищет возможности улучшения своего положения на существующем рынке или переходит на другой рынок.

· стратегия усиления позиций на рынке;

· стратегия развития рынка;

· стратегия развития продукта.

Стратегии интегрированного роста – предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. К данной стратегии прибегают фирмы, если они находятся в сильном бизнесе, но не могут осуществлять стратегию концентрированного роста и в тоже время интегрированный рост не противоречит её долгосрочным целям. Фирма может осуществлять рост за счет приобретения собственности или расширяясь изнутри, при этом происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

· стратегия обратной вертикальной интеграции;

· стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегии диверсифицированного роста – реализуются тогда, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Вопрос о начале диверсификации зависит частично от возможности роста компании в её настоящей отрасли, а частично – от её конкурентных позиций. Стратегии развития через диверсификацию оправдана в следующих случаях:

1. существующий вид деятельности фирмы представляет мало возможностей для роста и обеспечения рентабельности;

2. позиции конкурентов очень сильные или базовый рынок находится в стадии спада;

3. новый бизнес может обеспечить достижение синергического эффекта;

4. фирма обладает достаточными финансовыми ресурсами для инвестирования в различные сферы бизнеса.

Критерии правильности выбора решения по диверсификации:

1. Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточна привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли с вложенных средств.

2. Критерий «издержки входа». Затраты на вхождение в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не ухудшить перспективы получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже проникновение в неё. Барьеры для «новичков» достаточно высоки.

3. Критерий дополнительных выгод. Компания должна приложить усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере, что должно привести к получению дополнительной выгоды.

Если деятельность компании удовлетворяет трем вышеназванным стратегиям, то у неё большой потенциал, при соответствии только одному из критериев проведение диверсификации вызывает опасения.

Известны три вида диверсификации:

· стратегия центрированной диверсификации;

· стратегия горизонтальной диверсификации;

· стратегия конгломеративной диверсификации

Стратегии сокращения, реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после периода роста или в случае кардинальных изменений в экономике – структурной перестройкой. При определенных обстоятельствах данную стратегию нельзя исключить и она может выступать единственно возможной стратегией обновления бизнеса. К ним относятся:

· стратегия ликвидации;

· стратегия «сбора урожая;

· стратегия сокращения бизнеса;

· стратегия сокращения расходов.

В практике фирма может одновременно использовать несколько стратегий. Особенно это характерно для многоотраслевых компаний.

Может производиться и определенная последовательность в реализации стратегии. В этих случаях говорят о комбинированной стратегии.

7.3 Стратегии синергизма и фокусирования

Стратегия синергизма заключается в стратегических преимуществах, которые возникают при соединении двух или большего числа предприятий в одних руках. Повышается эффективность, что проявляется в росте производительности и (или) в снижении издержек производства; эффект совместных действий выше простой суммы индивидуальных усилий. Преимущества синергизма определяются как «2+2=5», или суммарная отдача всех капиталовложений фирмы выше, чем сумма показателей по всем ее хозяйственным подразделениям.

Источником синергизма может быть:

1. использование одних и тех же производственных мощностей, общей технологической базы, общих запасов сырья;

2. координация усилия в таких видах деятельности, как закупка оборудования, внедрение новых технологий, управление человеческими ресурсами;

3. централизация управления отдельными видами деятельности на различных уровнях (совместное использование маркетинговых возможностей).

Синергизм может быть как положительным, так и отрицательным: при правильном выборе степени синергии конкурентные преимущества укрепляются, и наоборот.

Стратегии фокусирования.

Стратегия сфокусированной дифференциации – компания в пределах выбранного сегмента усиливает дифференциацию продукта, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли. Размер целевой группы (сегмента) зависит от степени, а не от вида фокусирования.

Сфокусированная стратегия низких издержек – компания пытается достичь преимуществ в снижении издержек в пределах выбранного сегмента с целью обеспечения себе конкурентных преимуществ. Размер целевой группы (сегмента) зависит от степени, а не от вида фокусирования.

Вопросы по теме:

1. Какие существуют подходы в классификации стратегий;

2. Товар вашей фирмы вышел на данном рынке в лидеры по качеству и ресурсоемкости. Ваши действия?

3. Сформулируйте понятие эффекта «синергия». В чем сущность эффекта синергии?

4. Когда компании целесообразно выбирать стратегии развития через диверсификацию?

5. Вертикальная интеграция дает шанс на технологическую интеграцию двух сфер деятельности. Каково рода выгоды и приемущества могут быть достигнуты на этом пути?

2. Что влияет на возможность сохранения конкурентных преимуществ?

Тема № 8. Портфельный анализ и методы его проведения

8.1 Цели и этапы проведения портфельного анализа.

8.2 Матрица Бостонской консультационной группы и её модификация.

8.3 Матрица Ансоффа.

8.4 Матрица баланса жизненных циклов.

8.1. Цели и этапы проведения портфельного анализа

Понятие «портфель по аналогии с его значением в бизнесе в стратегическом менеджменте используется для определения более или менее разнообразных групп хозяйственных подразделений, принадлежавших одному и тому же владельцу.

Портфельная стратегия – стратегия комплектования важнейших зон хозяйствования, назначение которой – эффективное балансирование направление деятельности фирмы, связанных с получением доходов, разработкой и выпуском на рынок новых товаров, уходом с рынка, поддержанием имеющегося уровня продаж.

Стратегическая зона хозяйствования - отдельный элемент окружения, на который фирма хочет получить выход. Характеризуется как определенным видом спроса, так и определенной технологией

Целью портфельного анализа является – анализ конкурентной позиции фирмы, с тем, чтобы в дальнейшем на основе результатов этого анализа принять решение о стратегическом развитии организации.

Анализ портфеля продукции дает представление о характере взаимосвязей всех сфер бизнеса и потенциале их суммы – портфеле продукции. С помощью анализа портфеля можно сбалансировать поступление денег, степень риска, обновление и отмирание частей бизнеса.

Выделяют следующие шаги проведения анализа портфеля:

1. Определение иерархии уровней АПП начинается с отдельного продукта и завершается верхним уровнем организационной структуры в целом.

2. Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для построения матриц анализа портфеля продукции. СЕБ могут быть отдельные продукты и и продуктово-рыночные сегменты.

3. Определение параметров матриц АПП для определения ясности в сборе информации и для выбора переменных, по которым будет проводится анализ (при изучении привлекательности рынка в качестве переменных могут быть размер рынка, степень его защищённости от инфляции, темпы роста и прибыльность

4. Измерение силы бизнеса предполагает использование следующих переменных: доля рынка, ее рост, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве товара и т.д.

5. Сбор и анализ данных, проводимый по четырем направлениям – привлекательность отрасли для бизнеса, конкурентная позиция организации. возможности организации и угрозы для нее, имеющиеся ресурсы и квалификация кадров.

6. Построение и анализ матриц портфеля продукции для уяснения положения дел с текущим состоянием портфеля продукции для разработки его потенциала на будущее.

7. Разработка динамики изменения матриц для уяснения того, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению поставленных целей. Для этого необходимо выяснить:

- Включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях?

- Порождает ли портфель продукции слишком много неясностей и и вопросов?

- Имеются ли партнеры желающие финансировать риски в новых видах бизнеса?

- Дает ли портфель продукции достаточную прибыль?

- Насколько портфель уязвим при появлении негативных явлений?

8. Формирование нового портфеля в случае отрицательных ответов.

9. Определение желаемого портфеля, после анализа того, какой из имеющихся вариантов лучше соответствует поставленным целям.

8.2. Матрица Бостонской консультационной группы и её модификация

Матрица «Бостон консалтинг групп» (рис. 5). Упрощенная методика положения фирмы и её товаров по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля инвестиций проводится сравнение доли фирмы или её товаров на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности.

В зависимости от развития отрасли, где действует СЗХ и от рыночной доли данного СЗХ можно выделить 4 вида СЗХ:

Темпы роста,

%

высокие «?», «трудный «звезда»

темпы ребенок»

10%

низкие «собака» «дойная

темпы корова»

низкая 1 высокая

доля доля

--------- типичный путь развития СЗХ.

основные направления эффективных финансовых потоков.

Рис. 5. Матрица Бостонской консультационной группы.

На оси ОХ отложен коэффициент доли рынка, рассчитанный по формуле:

Поиск по сайту: