Доля рынка крупнейшего конкурента данного СЗХ

Достоинством данной матрицы является то, что она заостряет внимание на движении наличности и на инвестиционных характеристиках каждой СЗХ и отвечает на вопрос, каким образом финансовые ресурсы корпорации могут распределяться между хозяйственными подразделениями с целью оптимизации всего портфеля деловой активности корпорации.

Проблемы в применении БКГ:

- применима только в отраслях с массовым производством;

- проблемы с измерениями. По каким конкурентам измерять долю рынка? Как определять темп роста рынка? На основе прошлого или прогноза?

- методика исходит из понятия внутреннего конкурентного преимущества и не учитывает внешнее.

Ж.Ж. Ламбен дополнил матрицу БКГ траекториями фирм удачников и неудачников и таким образом был представлен динамический анализ потрфеля:

· «траектория новатора» – инвестируя в НИОКР средства полученные от «дойных коров» входит на рынок с новым товаром, чтобы занять место уже существующих «звёзд»;

· «траектория последователя» – используя средства от «дойных коров», входит с товаром –«знаком вопроса» на рынок, где доминирует лидер, и следует агрессивной стратегии наращивания доли рынка;

· «траектория неудачи» – в следствии недостаточного инвестирования звезда утрачивает позицию лидера и переходит в «?»;

· «траектория перманентной посредственности» - «трудному ребенку» или «?» не удается увеличить свою долю рынка, и он переходит в квадрат «собак».

Развитие идей модели БКГ нашло отражение в модели «Дженерал Электрик – Мак-Кинзи», которая позволила снять ограничения по использованию матрицы БКГ, заменив понятия «темп роста» понятием «привлекательность», а понятие «относительная доля рынка» понятием «конкурентный статус». Критерий «привлекательность СЗХ» включает оценки роста объёма продаж, рентабельности и уровня нестабильности внешней среды. Критерий «конкурентный статус» содержит оценки уровня стратегических капиталовложений. Будущей эффективности действующей стратегии и будущего конкурентного статуса. В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима на всех стадиях жизненного цикла спроса и технологий и при разных условиях конкуренции.

8.3. Матрица Ансоффа

Стратегия роста фирмы заключается в определении основных направлений расширения деловой активности.

Выделяют следующие основные направления.

Направление 1. Расширение активности фирмы «вглубь» - сегментация существующих рынков с целью охвата своей продукции новых групп потребителей.

Направление 2. Расширение активности фирмы «вширь» - диверсификация производства, т.е. пополнение производственной программы новыми видами изделий, как связанными с основным профилем предприятия, так и не связанными с ним.

Направление 3. Расширение активности «через границы» - интернационализация производства через освоение новых зарубежных рынков.

Направление 4. Количественный рост – наращивание объёма производства неизменной номенклатуры товаров для старого рынка.

Направления расширения деловой активности фирмы определяется тем, на каком рынке действует фирма и с каким товаром:

Товар

старый новый

Рынок

Рис. 6. Матрица «товар-рынки» Ансоффа

1. Эта стратегия эффективна, когда рынок еще ненасыщен. Предлагая старые товары можно добиться преимущества, только снижая издержки производства или продавая товары по ценам ниже цен конкурентов.

2. С помощью этой стратегии фирма пытается увеличить сбыт товаров проникая на новые рынки (и экспорт в том числе). А также использование новых способов приобретения товара.

3. Данная стратегия эффективна при наличии у фирмы ряда успешных торговых марок (модификации товара).

4. Эта стратегия применяется для устранения зависимости предприятия от какого-нибудь одного товара или рынка.

Обычно имеет место комбинация четырех стратегий.

8.4. Матрица баланса жизненных циклов

Матрицы Бостонской консалтинговой группы и «Дженерал Электрик — МакКинзи» ориентированы на анализ и оптимизацию деятельности фирмы в краткосрочной перспективе. Однако если имеющийся у фирмы набор стратегических зон хозяйствования в целом недостаточно перспективен или же краткосрочные перспективы в значительной степени отличаются от долгосрочных, необходимо пересмотреть принятые решения в отношении набора СЗХ таким образом, чтобы обеспечить равновесие между краткосрочной и долгосрочной рентабельностью. Нарушение такого равновесия может привести фирму к краху. Здесь можно говорить о возникновении эффекта резонанса, когда при приближении частоты внешних гармонических воздействий к частоте одного из собственных колебаний системы резко возрастает амплитуда установившихся вынужденных колебаний. В данном случае речь идет о том, что совпадение фаз жизненных циклов всех СЗХ обеспечит фирме процветание на стадиях роста и зрелости и может привести к банкротству, когда все СЗХ достигнут стадии спада.

Одним из методов уравновешивания близких и далеких перспектив может служить матрица баланса жизненных циклов. Матрица состоит из двух частей: первая отражает положение различных стратегических зон хозяйствования в соответствии с их конкурентным статусом и фазой жизненного цикла в краткосрочной перспективе, вторая — в долгосрочной.

Центральный элемент матрицы - это таблица, в которой должны быть расположены все стратегические зоны хозяйствования компании.

Каждая стратегическая зона хозяйствования вписывается в клетку, обозначающую соответственно фазу ее жизненного цикла в близкой и далекой перспективе и ожидаемый конкурентный статус фирмы. В таблице приводится также дополнительная информация: каждая СЗХ обозначена кружком, диаметр которого соответствует размерам рынка, а заштрихованная часть показывает долю фирмы на этом рынке. При заполнении таблицы учитывается: фаза жизненного цикла стратегической зоны хозяйствования в краткосрочной и долгосрочной перспективе, текущий конкурентный статус компании в соответствующей СЗХ и ожидаемый конкурентный статус в данной зоне хозяйствования.

Вопросы по теме:

1. Определите цели проведения портфельного анализа?

2. Перечислите основные этапы проведения портфельного анализа?

3. Охарактеризуйте двухмерную матрицу «Темп роста –Доля на рынке».

4. Каковы причины ограничения применения матрицы БКГ на практике?

5. В чем заключается сущность модели оценки конкурентных позиций «Дженерал Электрик – Мак Кинзи»?

6. Какие параметры сопоставляются в матрице «Дженерал Электрик – Мак Кинзи»?

7. Почему компании необходимо балансировать набор своих СЗХ?

Поиск по сайту: