Стадии жизненного цикла организации

Стадия создания организации. Она характеризуется ста­новлением организации, цели на этом этапе недостаточно чет­кие. Творческий процесс протекает свободно. Основные усилия организации направлены на создание продукта и на выживание в условиях рынка. Отношения между сотрудниками, как прави­ло, неформальные. Структура организации простая, нет разде­ления труда и специализации. Работа выполняется совместно. Контроль основывается на личном наблюдении владельца. Он же несет всю ответственность за принятые решения.

На этой стадии развития перед организацией стоят две за­дачи: доступ к необходимым ресурсам; овладение механизмом конкуренции.

Решение задач на «стадии создания» невозможно без ана­лиза сложившейся ситуации, без получения всей объективной информации.

На стадии создания организации руководитель должен:

♦ изучить потребительский спрос на данную продукцию
или услуги на конкретных рынках;

♦ собрать и оценить информацию о деятельности и намере­
ниях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличием
ресурсов и стратегией своей компании;

♦ взвесить необходимость и целесообразность увеличения
потенциала своей компании и внесения соответствующих кор­
ректив в ее стратегию;

♦ принять необходимые меры по привлечению дополнитель­
ных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

♦ рационально организовать управленческий процесс, вклю­
чая расстановку кадров, создание системы ответственности, на­
дежный механизм принятия решений, систему мотиваций и сти­
мулов.

Стадия роста организации. На этой стадии развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется мис­сия организации. Коммуникации и контроль в организации оста­ются неформальными. Ее персонал затрачивает на работу много времени, демонстрирует коллективность и высокие обязатель­ства. Однако когда организация начинает быстро расти, появля­ется необходимость в выделении некоторых видов деятельнос­ти, начинается процесс разделения труда и специализации, по­является необходимость делегирования полномочий и иерархия ответственности.

На данной стадии перед организацией стоят следующие за­дачи:

♦ создание условий для экономического роста;

♦ обеспечение высокого качества товаров и услуг.

На данном этапе руководителю необходимо выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам стадии роста вашей организации (см. табл. 8.1). Стратегии, цель которых — постоянно улучшать то, что вы уже имеете, могут помочь удер­жать вашу организацию на плаву сегодня, но мало что дают для подготовки вас к завтрашнему рынку.

На стадии роста организации на первый план в деятельнос­ти руководителя выступают:

♦ решение социальных проблем коллектива, позволяющее
закреплять и развивать заинтересованность работников;

♦ обеспечение баланса между текущей и инновационной
перспективной деятельностью, между повышением качества
выпускаемой продукции и услуг и поисками новых сфер прило­
жения капитала;

♦ оптимизация соотношения между централизацией и
децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрес­
сивных структур управления, информационных технологий и
т.д.

Стадия зрелости организации. На стадии зрелости орга­низации резко усиливается конкуренция, что вызвано в основ­ном значительным усложнением процесса привлечения новых

Таблица 8.1

Выбор типа управления

потребителей. Структура организации становится более слож­ной, иерархичной, формальной, вводятся правила, определя­ются процедуры. Возрастает степень разделения труда и специ­ализации. Усиливается централизация в управлении. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс приня­тия решений становится более консервативным. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. На этой стадии развития организация может оказаться бюрократичной.

Если такая опасность существует, то необходима децент­рализация принятия решений. При этом выявляют новые воз­можности развития. Организация увеличивает выпуск своих про­дуктов и расширяет рынок оказания услуг.

На данной стадии перед организацией стоят две задачи:

♦ обеспечить свою стратегическую дееспособность;

♦ сохранить и упрочить устойчивое положение на рынке.
Основные уроки стадии зрелости:

Необходимо заблаговременно начинать работу по созданию и освоению новой продукции, с тем чтобы избежать снижения

эффективности работы предприятия на стадии морального ста­рения выпускаемых изделий.

Важно периодически и своевременно корректировать струк­туру управления организации, упразднять органы, выполнив-, шие свою задачу, своевременно вводить новые подразделения,^ идти на создание временных целевых структурных единиц для! решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения углубленного анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т. д.

На стадии зрелости руководитель должен:

♦ систематически в первоочередном порядке следить за
поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить из­
менения в перспективные планы развития организации;

♦ анализировать возможность технического перевооруже­
ния производства, повышения уровня технологической и конст­
рукторской подготовки производства;

♦ совместно с потребителями определять производствен­
ную и научно-техническую политику организации;

♦ создавать необходимые условия для поддержания и ук­
репления интеллектуального потенциала организации, эффек­
тивной работы целевых команд, использования матричных струк­
тур и т. п. Стадия спада. В результате конкуренции, сокращаю­
щегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса
на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удер­
жания рынков и использования новых возможностей. Увеличи­
вается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает
наиболее ценными специальностями. Число конфликтов в орга­
низации нередко растет. Механизм разработки и принятия ре­
шений централизован. Организация перестает соответствовать
окружению, становится слишком бюрократичной и консерва­
тивной. Высшее руководство на этой стадии часто меняется,
приходят новые люди, пытающиеся задержать спад. Характер­
ные симптомы этой стадии:

♦ снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет
ее формы;

♦ увеличивается конкурентная сила поставщиков;

♦ возрастает роль цены и качества в конкурентной борь­
бе;

♦ возрастает сложность управления приростом производ­
ственных мощностей;

♦ усложняется процесс создания товарных инноваций;

♦ усиливается международная конкуренция;

♦ снижается прибыльность.

В это время необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь, скорректировать стратегию, придать ей новую органи­зационную форму, произвести необходимые организационные изменения.

Способы корректировки ранее применявшихся страте­гий:

Первый — сужение номенклатуры производимой продук­ции.

Второй — фокусирование внимания на технологических и организационных инновациях.

Третий — фокусирование внимания на оптимизации из­держек.

Четвертый — увеличение продаж уже существующим кли­ентам.

Пятый — покупка организаций-конкурентов по приемле­мым ценам.

Шестой — выход на международные рынки.

На стадии упадка организации происходит усиление централизации управления, и в этих условиях руководитель должен:

♦ рассмотреть возможности экономии всех видов ресурсов
и сосредоточения деятельности компании на направлении, ко­
торое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

♦ изучить возможности слияния с другими компаниями,
сужения номенклатуры производимой продукции, если это по­
зволит сохранить и эффективно использовать имеющийся по­
тенциал при минимальных потерях;

♦ приступить к осуществлению изменений в организации и
методах управления предприятием, в установлении связей с
новыми рынками и поставщиками.

В условиях рыночной экономики России руководители и менеджеры должны уметь правильно определять стадию жиз­ненного цикла своей организации и управлять с учетом специ­фики каждого из этапов.

Поиск по сайту: