В МЕНЕДЖЕРСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Принятие решений, так же как и обмен информацией, — связующий процесс в менеджменте, составная часть любой уп­равленческой функции. Необходимость подготовки и принятия решений возникает на всех этапах и уровнях процесса управле­ния, связана со всеми аспектами управленческой деятельности и является ее квинтэссенцией. Управленческие решения — ре­зультат деятельности субъекта управления организации. Поэто­му так важно понять природу и сущность решений¹.

Решение — это выбор альтернативы. Любому поведению индивида или действию коллектива предшествует принятое ре­шение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсаль­ность объясняется сознательным и целенаправленным характе­ром человеческой деятельности. Однако, несмотря на универ­сальность решений, их подготовка и принятие в процессе уп­равления организацией существенно отличаются от решений, принимаемых в частной жизни.

Какие же основные отличия управленческих решений?

Цели. Субъект управления, известный нам как один из ос­новных элементов системы управления, принимает решение исходя не из своих собственных потребностей (хотя они, безус­ловно, играют свою определенную роль), а в целях решения проблем конкретной организации.

Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее персонала. Такие реше­ния могут повлиять на жизнедеятельность многих людей, ре­шения руководителей могут, например, серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например,

² Ефимова Е.М., Полупаров В.Л. Основы управления: введение в специаль­ность: Учеб.-метод. пособие. М., 2001.

решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

Разделение труда. Если в частной жизни человек прини­мает решение и, как правило, сам его и выполняет, то в орга­низации существует определенное разделение труда: менедже­ры заняты решением возникающих проблем и принятием реше­ний, а исполнители — реализацией уже принятых решений.

Профессионализм. В частной жизни каждый человек само­стоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опы­та В управлении организацией принятие решений — это более сложный, ответственный и формализованный процесс, требую­щий специальной профессиональной подготовки.

Таким образом, управленческое решение — это выбор аль­тернативы, осуществленный руководителем в рамках его дол­жностных полномочий и компетенции и направленный на дос­тижение целей организации.

Принятие управленческий решений — это связующий про­цесс, необходимый для выполнения управленческих функций. Он связан с ситуационным методологическим подходом в ме­неджменте. В нынешней рыночной экономической системе очень важны такие характеристики менеджера, как креативность, способность идти на риск, неординарность экономического мыш­ления, ответственность за принятые решения. Все это можно объединить в такое понятие, как искусство управлять. Запове­дью современного преуспевающего менеджера должно быть сле­дующее: принятие каждого решения — это необходимость ба­ланса между выгодой, затратами и риском.

В процессе управления организацией принимаются самые разнообразные решения, обладающие различными характерис­тиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, которые позволяют классифицировать решения. Они представ­лены в табл. 18.1.

В организациях менеджерами принимаются организацион­ные решения. Организационное решение — выбор, который по­зволяет менеджеру выполнять свои должностные обязанности. Целью организационного решения является достижение постав­ленных целей организации за счет обеспечения движения к этим целям посредством принятия решений на различных уровнях иерархии организации и в рамках различных управленческих функций.

Если рассматривать решения с точки зрения их повторяе­мости, стандартности, можно выделить два типа решений:

♦ запрограммированные решения;

♦ ^запрограммированные решения.

К запрограммированным относятся решения, носящие ру­тинный характер, принимаемые в условиях стандартных ситуа­ций, периодически повторяющиеся. К незапрограммированным решениям относят решения, характерные для уникальных си­туаций. У ^запрограммированных решений отсутствуют зара­нее установленные процедуры и правила выработки и принятия решений¹.

С точки зрения использования методов принятия решений можно выделить три группы решений:

♦ интуитивные;

♦ решения, основанные на опыте;

♦ рациональные решения.

Интуитивные решения основаны на субъективных ощу­щениях менеджера о том, что данное решение является пра­вильным. Такие решения достаточно рискованны, но в отдель-

¹ Полукаров В.Л. Управленческие решения в менеджменте. М., 2003.

ных случаях составляют основную часть решений, принимае­мых менеджерами высшего уровня.

Решения, основанные на опыте, обусловлены знаниями и опытом менеджера, наличием сходных ситуаций в прошлом. Логика таких решений не очевидна, но они привычны для ме­неджера, поэтому выбирается наиболее знакомая из всех аль­тернатив.

Рациональные решения принимаются вне зависимости от прошлого опыта в результате объективного аналитического про­цесса разработки решения.

Ответственность за принятое решение — тяжелое мораль­ное бремя менеджера. Каждое решение системно и затрагивает все сегменты организации, отражаясь на связанных с ней субъек­тах внешней среды, самих членах организации, обществе в це­лом. Реализация решения сопряжена с множеством положитель­ных и отрицательных последствий. Зачастую совокупный эф­фект всех положительных сторон решения в дальнейшем ока­зывается гораздо меньше отрицательных последствий, усиливаю­щихся в процессе реализации.

Процесс принятия решения представляет собой последова­тельность взаимосвязанных действий по разработке, принятию, оформлению и реализации решения (рис. 18.1).

Процесс принятия решения начинается с этапа определе­ния необходимости принятия решения. В некоторых случаях возможно отсрочить или исключить решение на данном уровне управления или в данной ситуации.

На втором этапе определяют проблему и анализируют про­блемную ситуацию. Проблема — это сложная управленческая задача, для решения которой нет необходимых ресурсов или разработанных алгоритмов. Проблемная ситуация представляет собой совокупность проблем, взаимосвязанных с рассматривае­мой проблемой. Таким образом, проблема, требующая решения, рассматривается в комплексе.

На этапе формулирования ограничений могут быть выявле­ны как внутренние (ресурсные) ограничения, так и внешние, связанные с состоянием внешней среды. Состав ограничений за­висит объективно от сложившейся ситуации, а субъективно — от компетенции менеджера, который выявляет и формулирует ограничения.

«Штурвал»

«Круг»

Тип «У»

«Цепь»

&&&&&

Наиболее часто встречающиеся схемы коммуникационных сетей:

«А» — руководители отдела, подразделения или службы;

«Б», «В», «Г», «Д» — подчиненные ему работники

Рис. 18.1. Схема процесса принятия управленческого решения

Разработка и изучение возможных альтернатив (вариантов действий) предполагают получение набора альтернатив с помо­щью индивидуальных или групповых методов их генерации. Ко­личество альтернатив ограниченно (но не менее двух), и во мно­гих ситуациях в этот набор могут не попасть варианты опти­мального решения проблемы. Это происходит из-за недостатка времени, информации или компетенции менеджера. Поэтому в качестве решения может быть выбран просто приемлемый в дан­ный момент вариант решения.

Оценка альтернатив проводится путем прогнозирования бу­дущих изменений после принятия решения. Каждая альтерна­тива оценивается с точки зрения степени достижения цели ре­шения. Сравнение альтернатив связано с разработкой стандар­та, способа оценки и сравнения, иначе называемого критерием.

Выполнение решения предполагает сообщение о принятии решения, его реализации исполнителями и установлении обрат­ной связи для последующей оценки результатов на основе по­лученной информации. От компетентности исполнителей, сте­пени сопротивления изменениям вследствие принятого решения в значительной мере зависит эффективность управленческих решений.

Формула эффективного решения:

ЭР = К + С, где К — это качество решения;

С — согласие исполнителей на его выполнение.

Условия принятия решений сильно влияют на результаты решения, так как менеджеры принимают решения, опираясь на различные объемы информации и с различной степенью вероят­ности положительного или отрицательного результата (рис. 18.2).

Есть достоверная и полная информация, необходимая ме­неджеру для принятия решения. Менеджер уверен в успехе решения. В этом случае решение принимается в условиях опре­деленности и минимального риска.

Информация для принятия решения есть, но в недостаточ­ном объеме. Присутствует большая вероятность неудачи. В этом случае менеджер принимает решения в условиях риска.

Информация не полная, и менеджер делает предпосылки, которые равновероятно могут быть верными и неверными. В этом случае существуют условия неопределенности при принятии решений.

Перед менеджером стоят неясные цели, альтернативы пло­хо определены, полностью отсутствует необходимая информа­ция. Очень велика степень вероятности неудачного решения. Это наиболее сложные и рискованные решения, принимаемые на основе сомнительных предпосылок.

На решение оказывают влияние следующие факторы:

♦ ценностные ориентации руководителя;

♦ время разработки и принятия решения;

Выявление необходимости принятия решения

Диагностика проблемы и анализ проблемной ситуации

Формулирование ограничений

Разработка и анализ возможных альтернатив решения

Выбор альтернатив (принятие решения)

Исполнение решения

Оценка результатов решения

Рис 18.2. Условия принятия управленческих решений

♦ информационные ограничения;

♦ внешняя среда;

♦ поведенческие ограничения.

Система ценностей руководителя является фундаментом решения. Менеджер делает выбор, основываясь на своих пред­ставлениях. Длительный период времени для разработки и при­нятия решения в значительной степени повышает качество и эффективность решения. Но в реальной ситуации временной интервал офаничен степенью остроты проблемы и необходимос­тью своевременного принятия решения. Информационные огра­ничения связаны с доступной ценой и наличием информации. Кроме того, степень динамичности и неопределенности внеш­ней среды, сложность взаимосвязей с субъектами окружения организации повышает или понижает риск принятия неправиль-

ных решений. Поведенческие ограничения связаны с личными пристрастиями менеджера, загруженностью текущей работой, психофизиологическими особенностями, информационными и другими перегрузками. Таким образом, эти факторы можно объе­динить в три большие группы:

Когнитивные факторы, которые показывают, как личность руководителя воспринимает окружающую для своей организа­ции внешнюю среду.

Организационные факторы, определяющие микроклимат в организации.

Политические факторы, раскрывающие политику фирмы.

Так классифицируют эти факторы современные россий­ские ученые.

В современной науке и практике менеджмента существуют несколько точек зрения на управленческий процесс подготовки и принятия решения.

Одна из них — профессоров Б.В. Прыкина и Р.А Фатхут-динова. Они вводят такое понятие, как «технология принятия решения», которая включает следующие элементы:

Что делать (количество и качество объекта)?

С какими затратами (ресурсы)?

Как делать (по какой технологии)?

Кому делать (исполнители)?

Когда делать (сроки)?

Для кого делать (потребители)?

Где делать (место)?

Что это дает (экономический, социальный, экологичес­кий, технический эффект)?

Если вы ответили на все вопросы количественно и увязали элементы в пространстве, во времени, по ресурсам и исполни­телям, значит вы разработали технологию принятия решения.

Далее авторы этого подхода выделяют этапы и операции процесса принятия решения:

♦ выявление управленческой проблемы или задачи;

♦ предварительная постановка цели;

♦ сбор необходимой информации;

♦ анализ информации;

♦ определение исходных характеристик решения;

♦ экономическое обоснование выбранного решения;

♦ согласование решения с органами управления и исполни­
телями;

♦ оформление и утверждение решения;

♦ организация выполнения решения;

♦ контроль выполнения решения;

♦ стимулирование повышения качества работ, экономии
ресурсов и соблюдения сроков;

♦ установление обратной связи с лицом, принимающим
решение, и при необходимости корректировка цели и задач.

Каждый этап, в свою очередь, состоит из ряда операций.

Американский менеджмент рассматривает алгоритм под­готовки и принятия управленческого решения в виде трех ста­дий:

1) подготовительная стадия, которая включает изучение
управленческой ситуации, выявление проблемы и формулиро­
вание проблемы;

2) стадия разработки и принятия решения; она включа­
ет разработку менеджерами альтернативных решений, их оцен­
ку, выбор наилучшего решения;

3) стадия реализации решения; это, прежде всего, органи­
зация реализации решения, анализ и контроль за реализацией
решения, оценка достигнутого результата.

Современные российские ученые менеджмента представ­ляют управленческий цикл подготовки и принятия управлен­ческого решения в виде трех стадий, определяя их следующим образом:

♦ разведывательная стадия;

♦ проектная стадия;

♦ стадия выбора.

Методы разработки решений подразделяются на три груп­пы:

♦ методы постановки проблем;

♦ методы решения проблем;

♦ методы организации выполнения принятых решений.
Система методов решения проблем представлена на схеме

и включает логические, математические (количественные) и эв­ристические методы.

Современный этап менеджмента определяет метод коллек­тивного решения проблем как наиболее эффективный в дея-

тельности организации. Раскрьюая особенности методов коллек­тивного решения проблем, можно выделить три основных:

Метод номинальной групповой техники. Он построен на принципе ограничений межличностных коммзшикаций. Достоин­ством данной техники является то, что, несмотря на совмест­ную работу членов группы, она не ограничивает индивидуаль­ного мышления и предоставляет каждому участнику возмож­ность обосновать свой вариант решения.

I

а

I

S

Вероятность успеха решения Рис. 18.3. Вероятность успеха решения

Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения.

Метод Дельфы. Он часто используется в случаях, когда невозможен сбор группы. В соответствии с методикой членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы. Таким образом достигается неза­висимость мнений. Однако затраты времени на разработку ре­шений существенно растут.

Метод мозговой атаки. Каждому участнику группы пре­доставляется право высказать самые различные идеи по пово­ду вариантов решения проблемы вне зависимости от их обосно­ванности, осуществимости и логичности. Чем больше разных предложений, тем лучше. Все предложения выслушиваются без критики, а затем производится централизованно их анализ.

Поиск по сайту: