Этапы принятия решений и их характеристика. Характеристика среды принятия решений: определенности, неопределенности и риска

1 этап: - выяснение проблемы. Иногда проблема очевидна. В другом случае о назревающей проблеме говорят: не достигнуты цели предприятия; - существуют симптомы болезни (убытки, снижение объемов); - назревает конфликт. Для выяснения проблемы следует собрать информацию внутреннюю и внешнюю. Информация- релевантная, т.е. ее нужно отфильтровать. При излишке информации рук-ль теряется, не знает по какому пути пойти и действует вслепую – это бегство от информации. Здесь сущ-т 2 вида: 1) решение – на основе информации, которую рук-ль хорошо знает (бегство по горизонтали); 2) решение – рук-ль абстрагируется от реальности и принимает его на основе того, что запомнилось, отразилось в сознании (бегство по вертикали). При недостатке информации какие-то факторы будут не учтены. 2 этап: формирование ограничений и критериев принятия решений. Ограничения: закон, средства, имеющие ресурсы (финансовые, трудовые и др.), технологии, этические нормы. Рук-ль ограничен в принятии решений своей компетенцией и полномочиями. Критерии: необходимо выбрать, критерии по которым мы будем оценивать варианты решений. 3 этап: выработка возможных вариантов решения (инкубационный период). 4 этап: оценка вариантов происходит по критериям, которые мы выбрали. 5 этап: выбор варианта – оптимальный с точки зрения результативности и исполнения. 6 этап: реализация решений – превращения решения в действие. 7 этап: оценка результатов и обратная связь. Причины неисполнения решений: - непонятно сформулированное решение; -исполнитель его не понял; - недостаток средств для исполнения; - несогласие с решением руководителя. При принятии решения нужно помнить 2 замечания: - больше не устраивает непринятие решения, чем его принятие; - никогда не будет принято решение, которое бы устраивало всех. Факторы, влияющие на принятие решений: 1) личные оценки рук-ля, его отношение к ряду факторов, 2) среда принятия решений – в условиях: определенности, риска, неопределенности (невозможно установить вероятность потенциальных результатов).3) информационные ограничения. Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель может с точностью определить результат каждого альтернативного решения, возможного в данной ситуации. Сравнительно мало организационных или персональных решений принимается в условиях определенности. Однако они все-таки имеют место. Кроме того, элементы сложных крупных решений можно рассматривать как определенные. Уровень определенности при принятии решений зависит от внешней среды. Он увеличивается при наличии твердой правовой базы, ограничивающей количество альтернатив и снижающей уровень риска. Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие решения, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого возможного результата можно определить. Риск при принятии решений может быть различным. В экономике различают несколько типов риска: страховой, валютный, кредитный и т.д. В зависимости от типа риска, вероятность его можно определить математическими и статистическими методами. Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это имеет место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что невозможно получить достаточно релевантной информации, могущей помочь объективно определить вероятность, либо имеющаяся ситуация не подчиняется известным закономерностям. Поэтому вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, принимаемых в быстро меняющихся условиях. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. При этом руководитель сочетает эту информацию с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Во-вторых, он может действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями и интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда нет достаточно времени на сбор дополнительной информации.

35. Выбор приоритетов при принятии решений: принцип Парето, «анализ ABC», принцип Эйзенхауэра. Принцип Парето означает, что не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступать к вопросам, сообразуясь с их значением и важностью: сначала — немногие «жизненно важные» проблемы, а потом — многочисленные «второстепенные». В связи с принципом Парето говорят также о «соотношении 80:20». Перенесение этой закономерности на рабочую ситуацию руководителя означает, что в процессе работы за первые 20% расходуемого времени (затраты) достигается 80% результатов (выпуск продукции). Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога. Выявление приоритетов с помощью анализа АБВ. Техника анализа АБВ исходит из имеющегося опыта, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел во всем их общем количестве остаются в целом неизменными. С помощью букв А, Б, В отдельные задачи подразделяются на три класса, а именно — в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения профессиональных и личных целей. Анализ АБВ основывается на следующих закономерностях: важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15% от общего количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет примерно 65%; на важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20% от общего числа и также 20% значимости задач и дел руководителя; менее важные и несущественные задачи (категория В) составляют 65% от общего числа задач, но имеют незначительную долю — примерно 15% в общей «стоимости» всех дел, которые должен выполнить менеджер. Согласно выводам анализа АБВ, рекомендуется за самые важные, т.е. приносящие наибольший результат, дела (категории А) браться в первую очередь, чтобы с помощью немногих действий обеспечить большую часть общего эффекта. На следующие по значимости задачи (категории Б) приходится также существенная часть совокупного результата, тогда как выполнение относительно большого числа, но менее важных задач в целом дает небольшой итог. По принципу Эйзенхауэра приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела. В зависимости от степени срочности и важности задачи различаются 4 возможности их оценки и (в итоге) выполнения: срочные/важные дела. За них следует приниматься немедленно и самому их выполнять; срочные/менее важные дела. Здесь существует опасность попасть под «тиранию» спешности и в результате целиком отдаться решению конкретной задачи, потому что она срочная. Если же она, однако, является не столь важной, то должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств; менее срочные/ важные дела. Их не надо выполнять срочно, они, как правило, могут подождать. Поэтому вам рекомендуется: перепроверьте степень важности и попробуйте задачи этого типа полностью или частично поручать своим сотрудникам; менее срочные/менее важные дела. Очень часто дела этой категории оседают на письменном столе, и без того заваленном бумагами. Даже ваши подчиненные не должны приниматься за задачи этой группы.

36. Коллективные методы принятия решений: метод «мозговой атаки», метод «Дельфи». Процесс группового принятия решений состоит из четырех фаз: установление фактов (групповое интервью); оценка фактов (мнения по поводу установленных фактов); поиск решений; принятие решений. Метод мозгового штурма — оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике. Метод основан на допущении, что одним из основных препятствий для рождения новых идей является «боязнь оценки»: люди часто не высказывают вслух интересные неординарные идеи из-за опасения встретиться со скептическим либо даже враждебным к ним отношением со стороны руководителей и коллег. Этот подход предполагает применение нескольких правил: критика исключается: на стадии генерации идей высказывание любой критики в адрес авторов идей (как своих, так и чужих) не допускается; участники интерактивных групп должны быть свободны от опасений, что их будут оценивать по предлагаемым ими идеям;

приветствуется свободный полет фантазии: люди должны попытаться максимально раскрепостить свое воображение. Разрешено высказывать любые, даже самые абсурдные или фантастические идеи. Не существует идей настолько несуразных либо непрактичных, чтобы их нельзя было высказать вслух. Идей должно быть много: каждого участника сессии просят представить максимально возможное количество идей. На завершающем этапе производится отбор лучшего решения, исходя из экспертных оценок. Наилучшие результаты достигаются при работе команды из 3-20 человек. Для проведения мозговой атаки обычно создают две группы: участники, предлагающие новые варианты решения задачи; члены комиссии, обрабатывающие предложенные решения.

Метод Дельфи является наиболее формальным из всех методов экспертного прогнозирования и наиболее часто используется в технологическом прогнозировании. Это групповой метод при котором проводится индивидуальный опрос группы экспертов относительно их предположений о будущих событиях в различных областях, где ожидаются новые открытия или усовершенствования.

Опрос проводится с помощью специальных анкет анонимно. Полученные ответы сопоставляются специальными работниками, и обобщенные результаты снова направляются членам группы. На основе такой информации члены группы, по-прежнему сохраняя анонимность, делают дальнейшие предположения о будущем, причем этот процесс может повторяться несколько раз (так называемая многотуровая процедура опроса). После того как начинает появляться совпадение мнений, результаты используются в качестве прогноза. После такой проверки проводится очередной тур. Аналитическая группа проводит статистическую обработку полученной от всех экспертов информации. Для этого рассчитывается среднее значение исследуемого параметра, средневзвешенное значение исследуемого параметра, определяется медиана как средний член общего ряда чисел, полученных от экспертов и область доверительности.

Поиск по сайту: