Тема 2. Консультирование организаций

Организация как система. Организация, как и любая система, стремится к снижению энтропии (степени неопределенности). Неопределенность организации тем меньше, чем точнее ее стратегия следует наиболее вероятным прогнозам развития внешней и внутренней среды организации. Содержание стратегии базируется на диагностике организации и разработанной ее работниками философии деятельности.

В структуре организации, как правило, нет подразделения, в функциональные обязанности которого входила бы организация процесса диагностики и разработки философии бизнеса: этим занимаются внешние консультанты по управлению и организационному развитию.

Отчасти, это обусловлено тем, что традиционно потребности в такого рода услугах (или видах деятельности) у организаций не было при плановой экономике, когда определенность (негэнтропия) была достаточной для относительно устойчивого функционирования организаций. Поэтому организационная структура и социальная культура организаций в течение всего периода экономических реформ в стране испытывают воздействие фактора неопределенности и пытаются измениться, приспособившись к условиям рынка.

По мере упорядочения законодательства и расстановки корпоративных интересов новых собственников организаций, на первый план выходит проблема организационной гибкости и адаптационной способности – проблема выработки стратегий в организациях. Процесс этот сопровождается как субъективными, так и объективными противоречиями.

Двойная структура. С одной стороны, коммерческие организации должны работать как механизм (как часы) без резких изменений, что обеспечивает потенциально высокую прибыль в краткосрочном периоде. Но, с другой стороны, чтобы реализовать эту потенциальную возможность, необходимо вносить изменения в организацию – только так можно создать потенциал будущей прибыли и опередить конкурентов на рынке или, по крайней мере, удержаться на нем.

Объективно и сама структура организации (как и структура любой системы) стремится не допустить изменений, обеспечивая стабильность и устойчивость.

Разработка стратегии, как вид деятельности, может осуществляться работниками, обладающими знаниями и опытом в области стратегического менеджмента, но приобретение подобных умений связано с изменением их ценностных ориентаций, что происходит в течение длительного времени и по мере формирования новой социальной культуры в организации.

То есть, основное противоречие заключается в том, что организация должна развиваться, оставаясь стабильной.

Как выход из отмеченной противоречивой ситуации, Игорь Ансофф («патриарх» стратегического управления) рассматривал формирование двойной организационной структуры: одна часть структуры организации обеспечивает механическое зарабатывание денег (оперативное управление), а вторая – тратит часть этих денег на создание потенциала будущей прибыли (определяя разработку и реализацию стратегии), обеспечивая развитие организации. Оперативное управление осуществляют функциональные подразделения организации, а подготовку будущих изменений – межфункциональная структура (совет директоров, отдел развития и т.д.).

Противоречие субъективного порядка снимается привнесением знаний и опыта стратегического управления извне - консультантами. Таким образом, консультанты готовят почву, оттолкнувшись от которой, работники организации в дальнейшем могут двигаться вперед, системно изменять свою организацию и самих себя.

Консультанты как часть системного управления. Системность управленческого консультирования заключается в анализе организации как целого образования, взаимодействующего с внешней средой, состоящего из элементов, определенным образом связанных между собой. Кроме того, консультанты помогают работникам организации, не перескакивая через этапы, последовательно находить системные решения проблем. С их помощью работники организации выявляют проблемы, анализируют ситуацию, вырабатывают решения и реализуют их.

Консультирование как задача. При такой постановке вопроса невозможно себе представить ситуацию, при которой консультанты по управлению были бы не нужны организации. Почему же далеко не на каждом предприятии работают консультанты?

Во-первых, рынок консалтинговых услуг в части управленческого консультирования не насыщен и довольно вялая конкуренция среди консультантов позволяет им выбирать клиентов. Задача, большей частью, сводится к искусству объяснения клиенту тех выгод, которые тот получит в результате работы как в части повышения эффективности функционирования самой организации, так и его смежников (поставщиков сырья и материалов и фирм, реализующих готовую продукцию организации).

Руководитель, как правило, понимает, что в структуре организации нет специального межфункционального подразделения, которое не только собирало бы всю необходимую для принятия решений информацию, вело бы базу данных и анализировало бы информацию, но и (самое главное) организовывало бы процесс выработки решений.

Не требует больших усилий разъяснение того, как сплачивает работников процесс совместного обсуждения проблем и поиска их решений, как при этом повышается квалификация работников и их мотивация, как успешно происходит командообразование и одинаковое понимание работниками одних и тех же проблем. Но это срабатывает абсолютно лишь в том случае, если цели возможных изменений совпадают с целями руководителя.

Во-вторых, многое зависит от субъективных качеств руководителя организации. Любому руководителю психологически трудно принять решение о консультировании руководящих работников организации специалистами со стороны, признавая тем самым, хотя и косвенно, фиаско менеджмента в организации. Кроме того, платить за эти услуги деньги и немалые (консультанты, выходит, знают больше, чем сам директор и его главные специалисты), в то время, когда свободных денег нет. На тех предприятиях, где можно найти временно свободные денежные средства, руководители, зачастую, считают себя знатоками в зарабатывании денег, поэтому консультационные услуги им не нужны.

Директора часто не предпринимают конструктивных действий в силу таких причин, как:

· неверие в возможность успеха в ситуации общей экономической неопределенности;

· некомпетентность руководства предприятий, особенно в областях маркетинга, финансового и стратегического планирования;

· миф о том, что главная проблема предприятий заключается в отсутствии оборотных средств;

· надежда на получение средств от стороннего инвестора без выполнения впоследствии своих обязательств перед ним.

Руководитель организации, как и любая живая система, сопротивляется изменениям и это сопротивление пропорционально отличию его культуры управления, ориентированной на механическое воспроизведение процесса производства и реализации продукции от культуры, ориентированной на развитие организации.

Руководители организаций, только-только начавшие закреплять изменение своей культуры в части освоения основ маркетинга, с трудом понимают: что этого недостаточно, что после освоения маркетинга предстоит дальнейшее изменение (или уточнение) управленческой культуры в части стратегических изменений в организации. Психологически комфортно основывать свою деятельность на опыте, вчера принесшем успех, но развитие, основанное на прошлом опыте, не всегда обеспечивает конкурентное преимущество организации.

Руководители организаций часто воспринимают консультационную работу как источник дополнительной опасности для себя лично: тут и возможная потеря своей значимости в глазах работников; и боязнь не справиться с новыми обязанностями; и угроза уменьшения своего влияния на принимаемые решения. Поэтому многое зависит от открытости руководителя к изменениям и его целеустремленности.

Часто большое влияние оказывают групповые интересы, в том числе действующие в организации не всегда законные методы ведения бизнеса.

Распространенной является позиция руководителя, опирающаяся на тот довод, что у него достаточно квалифицированных специалистов в различных областях знаний, которые как эксперты могут проконсультировать его по всем возникающим вопросам деятельности организации. При этом, стратегию он разрабатывает сам и она является если не секретной, то, по крайней мере, не раскрывается неограниченному кругу лиц.

Подобный подход напоминает известный «перекресток Макнамары», когда министр обороны США, чтобы справиться с разработкой стратегических планов, поручал отдельным командам разрабатывать стратегические планы, которые после их одобрения передавались для исполнения в соответствующие управления министерства. Опыт показал, что разделение планирования и реализации стратегии снижает мотивацию исполнителей, создает конфликты между стратегической и оперативной работой и усугубляет имеющиеся проблемы организации.

Междисциплинарность консультирования. В типологии систем организация относится к смешанным системам, включающим в себя социальные, технические и экономические подсистемы. Поэтому участники процесса анализа проблем и выработки решения должны обладать умениями в области психологии, техники, экономики, социологии, менеджмента.

В организациях имеющийся интеллектуальный потенциал объединяется, как правило, руководителем во время проведения коллективных обсуждений проблем на планерках, коллегиях, правлениях и т.д. Но указанные формы групповой работы специалистов разных функциональных направлений в условиях линейно-функциональных структур управления подавляющего большинства организаций не позволяют преодолеть притяжения функциональной целенаправленности и выработать лучшее решение, ориентированное на цели организации, из которых следуют цели функциональных подразделений, а не наоборот.

Что делают консультанты. Бытует шуточное определение, в соответствии с которым консультант – это человек, который на вопрос клиента: который час, берет часы клиента и называет точное текущее время.

Ошибочным является понимание деятельности консультантов как разработчиков планов (без участия занятого руководства организации), выполнение которых изменит ситуацию к лучшему.

Ожидания руководителя организации и его ближайшего окружения от деятельности консультантов иногда напоминают ожидания волшебного превращения организации в процветающую фирму. Но чаще всего руководители повествуют о главной проблеме – недостатке оборотных средств, путая при этом причину и следствие, или называют внешние проблемы типа чрезмерного налогообложения со стороны государства.

Крупные консультационные фирмы в настоящее время оказывают организациям целый комплекс услуг, одно перечисление которых заняло бы не одну страницу. Услуги позволяют не только помочь определить проблемы во всех сферах деятельности организации и структурировать эти проблемы, но и найти сами решения, а также помочь выявить дополнительные возможности организации, избежать ошибок, подготовиться к изменениям в организации и провести их.

При самостоятельном определении проблем работники организации чаще всего ограничиваются поверхностными формулировками, путая причину и следствие; не берут во внимание так называемые «нерешаемые проблемы» (неоднократные попытки, решить которые ранее не увенчались успехом); не учитывают внешние факторы (и наоборот – видят все свои проблемы только вовне организации) и т.д.

Чаще всего причины обращения к сторонним консультантам заключаются в следующем:

· Ожидание чуда: скажите, что сделать, чтобы уже завтра было «хорошо».

· Желание найти легальный способ сокращения налоговых платежей.

· Низкая квалификация управленческого персонала в области стратегического развития организации.

· Отсутствие собственных решений по повышению оборачиваемости средств.

· Желание найти инвесторов (спонсоров) или партнеров по совместной деятельности.

· Недостаточная квалификация специалистов и рабочих.

· Нехватка специалистов.

· Отсутствие опыта управления организацией.

Схематично причины обращения клиентов к консультантам изображены на рисунке 3.

Трудности, которые возникают на этом пути при попытке решить проблемы собственными силами, в основном связаны с недостатком финансовых средств (39%), сопротивлением со стороны руководства и коллег (25%), недостатком времени для распространения информации (21%) и в 15% случаев - отсутствием консультационной помощи.

Когда же речь заходит о приглашении сторонних консультантов, то организации испытывают на себе воздействие факторов, значения которых приведены на рисунке 4.

			§ Невозможность привлечения работников организации к решению проблем § Необходимость в продолжительной углубленной работе над проблемами     § Отсутствие специалистов соответствующей квалификации § Потребность в организации особого процесса решения проблем   § Приобретение особых знаний консультантов § Приобретение опыта методического решения проблем организации § Отсутствие давления прошлого опыта решения проблем конкретной организации § Независимость суждений   § Использование авторитета консультантов § Защита личных (групповых) интересов работников организации

Рис. 3. Причины обращения к консультантам

Примечание: 1 – слишком высокие цены; 2 – опасение нанять дилетанта; 3 – недостаток знаний о конкретных консультантах; 4 – нет необходимости в консультантах со стороны; 5 – недостаток знаний о консультационных услугах; 6 – отсутствие на рынке предложения нужных услуг; 7 – отрицательный опыт работы с консультантами; 8 – перенасыщение рынка консультационных услуг; 9 – опасение попасть в зависимость от консультантов.

Рис. 4. Факторы, препятствующие решению

о приглашении консультантов

Кто такие консультанты. В любом случае, чаще всего консультантов воспринимают только как экспертов, которые знают, как надо сделать, чтобы стало лучше. Но консультанты по управлению и организационному развитию знают, что рецепты на все случаи жизни и для каждого предприятия прописать невозможно. Поэтому, чаще всего, они не дают «ответы на вопросы», а консультируют по процессу выработки решения и организуют сам процесс. Образно говоря, они не приносят рыбу, получив деньги, но учат ее ловить.

Таким образом, в процессе выработки решения экспертами выступают руководящие работники, которые, как никто другой, знают проблемы именно своей организации. Консультанты здесь только сопровождают процесс, поскольку знают алгоритмы поиска решений (в данном случае они обладают экспертными знаниями по организации указанного процесса и в этой части являются экспертами).

Экспертные знания ценятся высоко, о чем свидетельствуют показатели, приведенные в таблице 4. Как видно из таблицы, средний размер гонорара консультанта колеблется от 60 долларов США в час (в российском регионе - от 1,25 долл. США в час) до 200 (в российском регионе - до 3,25 долл. США в час). То есть услуги отечественных консультантов в регионе в десятки раз дешевле иностранных.

Таблица 4

Сравнительная оценка размеров гонораров консультантов*

*Необходимо учитывать, что речь идет о фактически отработанном времени у клиента.

Кроме того, преимущества региональных и отечественных консультантов заключаются в том, что результаты их консультационных услуг более адаптированы к реальной российской действительности; сроки анализа проблем организации значительно короче; качество услуг приемлемое.

Сложности работы консультанта. Специфика знаний консультанта заключается в том, что они представляют собой не стройную методологию, а лишь совокупность методик, методов и приемов, основанных на эмпирическом материале, на своем успешном опыте и опыте других консультантов и отдельных организаций. Как это часто бывает в науке в период становления новых дисциплин и направлений, знания и опыт приносятся в новое направление из других наук.

Сложность формирования процесса поиска решений для консультанта усугубляется тем, что работники организации не всегда имеют возможность сказать обо всех проблемах, присутствующих в организации (например, о проблемах, связанных с уходом от налогообложения, с обращением неучтенной наличности, с воздействием рэкета и т.д.).

Большие сложности в работе консультанта связаны с низкой квалификацией руководящих работников организаций, включая первых лиц, тратящих много ресурсов (денежных, временных, людских) на изобретение «своего велосипеда» для перемещения по рынку.

Люди, являясь главным ресурсом организации, меняются очень медленно, а изменения нужны непрерывные и масштабные. В этом смысле консультанту понадобилось бы потратить солидную часть своей жизни, чтобы хотя бы в одной организации получить ощутимый результат изменений.

Потребность в организации непрерывного процесса. Потребность в обеспечении достаточно непрерывного процесса сопровождения изменений в организации приводит к мысли о том, что консультанты должны «опекать» организацию в течение продолжительного времени или быть структурным подразделением организации. В последнем случае их функциональные обязанности могут включать:

· ведение банка данных проблем организации;

· организацию проведения совещаний как мозговых атак (подготовка, наблюдение за процессом, анализ);

· организацию переговорных процессов (как с внешними контрагентами, так и по внутренним проблемам с работниками организации);

· организацию самого процесса сбора, анализа проблем и выработки решений;

· организацию процесса подготовки и проведения изменений (например, организацию внутреннего предпринимательства и внедрение центров финансовой ответственности без соответствующей подготовки осуществить невозможно);

· координацию консультационных услуг, получаемых организацией извне и т.д.

В силу того, что изменения в организации происходят непрерывно, несвоевременное обнаружение проблем (по объективным причинам или из-за некомпетентности) ухудшает положение организации, обстановка "накаляется" и становится заметной "невооруженным взглядом". Указанное обстоятельство приводит к потребности выделения самостоятельной функции, которую выполняют внутренние консультанты по управлению.

Внутренний консультант. Несовершенство законодательства, возрастающая конкуренция и стремление держать в тайне как можно больше информации о проблемах организации привели к появлению в российских организациях внутренних консультантов по управлению и организационному развитию.

Из практики известно, что внутренний консультант должен быть освобожден от исполнения других обязанностей и не должен быть членом управленческой команды, чтобы обеспечивать чистоту консультационной работы, оставаясь «беспристрастным» организатором процесса решения проблем организации.

Таблица 5

Поиск по сайту: