Типы проблем

Ситуативные проблемы зависят от ситуации в организации и ее окружении, поэтому они всякий раз разные.

Назывные проблемы на слух напоминают жалобы и по своей остроте и актуальности не очень значимы. В причинно-следственных типах формулировок присутствует и причина, и ее следствие проблемной ситуации. Антитезный тип формулировки фиксирует противоречие и является самой развитой из числа формулировок проблем, поскольку позволяет формулировать задачи.

Диагностическое интервью. Различают осваивающее и развивающее диагностическое интервью. Осваивающее (ознакомительное) интервью заключается в получении исходной информации об организации (профиль организации, клиентура, численность работающих, история, заработная плата, оборудование и т.д.). Развивающее интервью предусматривает развитие процесса получения информации от респондента, ориентируясь на его ответы, отталкиваясь от них. При этом необходимо стараться свести к минимуму возможное воздействие консультанта на ответы респондента. Реально происходит взаимодействие консультанта и респондента и их взаимное развитие через получение новой информации друг от друга.

Несмотря на свободную форму проведения диагностического интервью, все же существует несколько правил и приемов.

1. Представление. Начинать интервью лучше всего, как представление незнакомого через знакомое. Например: «Вы вероятно уже знакомы с каким-либо видом консультирования – юридическим или экономическим?». Консультант может рассказать об управленческом консультировании кратко и о том конечном результате, который, вероятнее всего, будет получен.

2. Мотивирование респондента на сотрудничество достигается, например, произнесением такой фразы: «Вы понимаете, что консультанта по управлению приглашают обычно для подготовки существенных изменений. Изменения коснутся и Вас. Вы можете сейчас повлиять реально на конечный результат через интервью. Иногда бывает, что серьезный работник не имеет возможности донести ценные мысли до директора. Сейчас Вы можете это сделать».

3. Конфиденциальность. Когда консультант чувствует, что у респондента есть нежелание раскрывать конфиденциальную информацию, необходимо объяснить, что консультант свято соблюдает конфиденциальность полученной информации и может ее донести до руководства с указанием имени респондента только в том случае, если он сам того пожелает.

4. Целевой блок. Выяснение целевой направленности организации, наличие стратегии и так далее лучше всего начинать через вопросы о работе с клиентами. Вообще, консультант в процессе интервью вместо того, чтобы делать какие то выводы вслух, должен задавать вопросы респонденту. Например: на чем основаны ваши доводы; какие у вас основания так считать; а что вы думаете по этому поводу; я сомневаюсь: переубедите меня; почему так и т.д. Часто респондент впервые начинает задумываться над постановкой проблем. Помимо вопросов, касающихся целей организации, следует выяснить цели того подразделения, в котором работает респондент; выяснить, какой основной продукт подразделение поставляет организации (например, что изменилось бы, если ваше подразделение было бы ликвидировано?).

В плане диагностики стратегии организации требуется сбор и анализ огромного количества информации. Чтобы оценить возможные направления диагностики, в приложении 5 приведены основные направления исследования: отрасли, ключевых факторов успеха, действующей стратегии, конкурентной позиции организации и конкурентных сил, цепочек ценностей и лидерства по издержкам.

5. Блок проблем. Эта часть диагностического интервью можно начать с простого вопроса. Например: какие проблемы вы считаете особо важными для организации? Полезное замечание заключается в том, что если респонденты больше называют внутренних проблем организации, то, как правило, в организации развита корпоративная культура.

Примерный перечень вопросов, направленных на выявление проблем организации, приведен в приложении 6.

Иногда можно услышать ответ на вопрос консультанта о проблемах: "У нас нет проблем". Как проблематизировать респондента? Существует несколько приемов.

Первый прием (итерация). Помогает такая фраза: «Давайте предположим, что ваши сотрудники на вечеринке вышли на перекур. О чем они будут говорить?». И тут респондент назовет несколько проблем, о которых, наверняка, говорят часто.

Второй прием. Когда трудно сформулировать респонденту проблему, следует уточнить высказываемую трудность и спросить, чем она вызвана. В этом случае можно выйти на проблемную формулировку.

Третий прием (интерпретация). Реализуется путем постановки вопроса: я Вас правильно понял, Вы хотите сказать это (и кратко изложить мысль). Нет! А что?

Или выяснить: а в чем здесь проблема? Может быть, наоборот? А еще какие факты подтверждают Ваше мнение? А как можно короче записать Вашу мысль?

Четвертый прием: сопоставление одного мнения с другим. Сопоставляется информация, полученная из предыдущих интервью, с информацией респондента. Например: «А главный инженер считает иначе. Кто прав? Какие доводы следует принять во внимание?». Или: «Я не специалист. Объясните, почему так, а не иначе?».

Пятый прием: деятельностный подход. Он сопровождается такими вопросами: «А что предпринималось, чтобы решить проблему?»; «А почему это не удалось?»; «Какие здесь есть препятствия?»; «Как их преодолеть?».

Шестой прием. Так называемый диверсионный подход. Люди, достигшие успеха, часто склонны считать свое благополучие вечным и отвечать, что у них нет проблем. Тогда следует задать примерно такой вопрос: «А как Вы думаете, какие причины исчезновения Вашей организации могут обнаружить историки, листая архивы?». Или попросить назвать два-три способа, которыми можно разрушить организацию респондента.

Приемы, как видим, разноплановые, поэтому лучше использовать их все или их комбинацию.

В результате проведения диагностического интервью у консультанта скапливается большое количество информации, обработав которую, он может составить исходный перечень проблем организации.

Что касается наблюдений как третьего направления организационной диагностики, то они производятся как во время непосредственного присутствия консультанта на собраниях, совещаниях, советах, правлениях, планерках, так и в период групповой работы консультанта с командой руководителей организации.

Поиск по сайту: