Тема 4. Консультант-клиентские отношения

Контракт на консультационные услуги.

Контракт на консультационные услуги – форма закрепления партнерских связей. В контракте фиксируются принятые договоренности, взаимные права и обязанности, а также последствия нарушения договоренностей.

Две формы сложились в практике: устный договор (как правило, работа на безвозмездной основе) и письменный контракт. Одной из разновидностей письменного контракта является договор на абонементное обслуживание, который взаимовыгоден (для консультанта – своей стабильной загруженностью, а для клиента – оперативностью и невысокой платой).

Краткой формой письменного контракта является письмо-соглашение, которое используется для кратких работ, например, экспертной оценки по какому-либо вопросу.

Структура и содержание контракта произвольны, хотя и имеются типовые разделы: преамбула (введение), основная часть и заключение.

В преамбуле указывается:

§ название контракта;

§ место и время заключения;

§ наименование сторон.

Основная часть.

1. Специфические условия (характерные только для данной работы):

§ определения и толкования терминов (проект, консультант, стороны, рабочий час и т.д.);

§ предмет договора (цели и описание проекта, объем работ, результаты работ, рабочий план, сроки, особые методы и т.п.);

§ обязанности консультанта (перечень работ и услуг по формированию команды консультантов, по оценке полученных результатов, по обучению персонала, по соблюдению конфиденциальности, по оформлению итогового документа, гарантии качества реализации проекта и т.п.);

§ обязанности клиента (перечень обязанностей по предоставлению всей необходимой информации, по обеспечению условий работы, по организации обучения, по соблюдению условий оценки и оплаты работы консультантов, по конфиденциальности в части полученной от консультанта информации и т.д.);

§ оценка промежуточных и конечных результатов;

§ порядок расчета (основания для расчета, согласованный способ определения стоимости работ и сроки производства платежей);

§ разрешение споров (как правило, устанавливается досудебная процедура – путем переговоров);

§ срок действия договора (временные рамки начала и окончания срока действия);

§ штрафные санкции (основания для расторжения договора, основания для штрафных санкций по вине одной из сторон, просрочка приема выполнения работ по вине сторон, задержка выплат и т.п.).

2. Общие условия договора: арбитражная оговорка; форс-мажорные обстоятельства.

Заключение: юридические адреса сторон; приложения к договору; подписи сторон.

Принципы организации отношений между клиентом и консультантом. Принципы – это основные правила деятельности, нормы поведения.

В принципах непременно находят отражение:

§ особенности предоставляемой услуги и требования к ней;

§ нормы поведения клиента и консультанта;

§ организация взаимодействия между консультантом и клиентом.

Нормы этики:

§ независимость и объективность (например, не обслуживать одновременно конкурирующие организации);

§ конфиденциальность (например, без разрешения клиента информация, полученная от него во время работы, не может быть раскрыта или использована консультантом в личных целях);

§ установление и согласование с клиентом размера гонорара до начала работы.

Клиент - не просто потребитель услуг, а руководитель: он часто подчеркивает свое превосходство, болезненно воспринимает обсуждение острых проблем.

Руководитель организации как клиент, как правило, имеет высокую достижительную мотивацию (ориентацию на достижение успеха) и больше реагирует на возможности, чем на стимулы (только бы им не мешали).

Консультанты подчеркивают, что они так же, как и клиент, искушены бизнесом, но в силу пристрастия занимаются бизнесом или подчеркивают, что они из другого мира, имеют преимущество в мощном методическом обеспечении процессов поиска решений.

Консультант знает больше клиента, клиент не всегда может сформулировать свой заказ, консультант может помочь клиенту сформулировать заказ на услугу.

Представление своей профессии консультант осуществляет, сообщая о том, что подобные работы он уже делал ранее. Можно демонстрировать перечень клиентов или буклет в качестве рекламы.

Выгоднее сообщать информацию об управленческом консультировании в мировой практике, в стране и в регионе.

Помогает ссылка на членство в ассоциации консультантов России и время нахождения на рынке услуг. Можно продемонстрировать диплом консультанта по управлению.

Испытывающие вопросы и интервью.

Давно ли вы работаете в данной отрасли?

Клиентура у нас разная: политики, промышленники, малый бизнес.

И достаточно того, что вы хорошо знаете свою отрасль, а мы хорошо знаем методы решения задач. Мы можем работать как партнеры.

Когда у консультанта язвительно спрашивает клиент: а сколько лет консультант сам работал директором, полезно заметить: вы же не спрашиваете у врача – болел ли он сам когда-нибудь сам той болезнью, от которой он собирается лечить вас?

Директор часто спрашивает: а сколько времени это займет и чем придется пожертвовать? Ответ прост: сколько захотите. Но вопрос же для вас жизненно важен, я бы на вашем месте занимался очень плотно.

Авансы консультанта.

В части организационной диагностики:

мы дадим вам информацию о состоянии дел в организации, которую вы не можете получить сегодня;

мы укажем взаимосвязи между проблемами;

станет ясно с чего начинать решение проблем;

вы ощущаете проблемы, но с помощью наших методов вы это сделаете быстрее и точнее;

у вас есть проблемы, которые есть и у всех других;

у вас не может не быть проблем, которые есть во всех других организациях (диагностики мы у вас еще не делали, но указанные проблемы у вас, наверняка, есть);

может быть, вы работаете над стратегией, но она наверняка у вас получается одновариантной, а мы сможем вместе с вами разработать несколько альтернативных направлений (если ваша стратегия разработана давно, то считайте, что она мертва).

Первым нашим результатом будет познание ситуации в организации. Мы предложим вам экран состояния, которое, может быть, будет для вас неожиданным. Разберемся и проясним ситуацию. Никакими другими способами вы больше это не получите.

Затем с вашей помощью мы определим корневые проблемы по нашим методикам, решение которых позволит избавиться сразу от нескольких проблем автоматически. После окончания консультационной работы следует запастись письмами-отзывами или рекомендациями.

Поведенческие аспекты.

Консультант должен демонстрировать уверенность, чему способствует цитирование время от времени практических ситуаций.

Контакт с клиентом необходимо осуществлять не по телефону, а с глазу на глаз.

Необходимо придерживаться краткости и выразительности в речи.

Больше слушать, пусть больше говорит клиент.

Консультант ведет беседу, задавая вопросы.

Лучше, если клиент на время переговоров пересядет от телефона подальше.

Наготове следует держать визитную карточку.

Вербальная техника трех «да» (задать три вопроса, на которые собеседник ответит наверняка «да»).

Если клиент говорит о том, что в организации уже работали консультанты, то предложить другие консультационные услуги (не реструктуризацию, а, например, мотивацию), или предложить уникальную методику, которой никто больше не владеет; мы можем предложить постоянное сопровождение.

Полезно провести сопоставление организационного порядка в организации с коллекцией типовых ошибок.

Если договориться о большой работе не удается, то следует предложить провести первый этап (без оплаты) и по результату определиться о дальнейшем сотрудничестве.

Произносить минимум специальных терминов (вместо корневая проблема – главная задача).

Научитесь улыбаться улыбкой уверенного человека.

При выходе из переговоров: у меня осталось 5 минут, но, думаю, этого достаточно, чтобы договориться о следующей встрече. Договориться о контактной персоне и с кем обсудить проект контракта.

Поэтому фиксируются ограничения консультационной деятельности и роль клиента в консультационном процессе. Ниже приводятся десять заповедей клиента:

1. Узнайте все о консультировании и консультанте.

2. Определите проблему.

3. Определите цель.

4. Выберите себе подходящего консультанта.

5. Разработайте совместную программу действий.

6. Активно участвуйте во всех стадиях консультирования.

7. Привлекайте консультанта к внедрению предложений.

8. Следите за ходом выполнения задания.

9. Оцените полученные результаты и консультанта.

10. Остерегайтесь попасть в зависимость от консультанта.

То есть успех совместной работы зависит не только от квалификации консультанта, но и от умения клиента использовать знания и опыт консультанта.

Модели консультирования

Выбор модели консультирования осуществляется с учетом содержания решаемой задачи и специфики клиентной организации.

Экспертное консультирование.

Сила и слабость эксперта в его узкой специализации, позволяющей ему глубоко знать узкий спектр проблем организационного управления.

В этом случае консультант отвечает на вопросы клиента, не проводя при этом анализа ситуации в клиентной организации.

Недостаток такого подхода содержится в том, что проблему определяет клиент, задачу решает консультант, а реализует решение клиент. То есть субъекты деятельности реализуют процесс по отдельным фрагментам, что не обеспечивает системности и снижает эффективность.

Тем не менее, этот вид консультационных услуг будет существовать всегда.

Консультирование по проекту.

Консультирование по проекту также ориентировано на покупку готового решения. Но в этом случае консультантом проводится исследование состояния клиентной организации, и консультанты обеспечивают обучение клиента в части подготовки к проведению требуемых изменений в организации. Внедрение осуществляет сам клиент.

Недостаток такого подхода содержится в том, что идеи консультанта остаются чужими (привнесенными извне), а руководство клиентной организации может быть непоследовательным в проведении организационных изменений.

Консультирование по процессу.

Подход основан на сотрудничестве консультанта и клиента в процессе всего цикла решения проблем.

В процессе совместной работы консультант обучает клиента методам диагностики, стимулирует выработку коллективных решений и содействует проведению намеченных изменений.

Проблемы здесь кроются в способности консультанта выбрать те методы совместной работы, которые приведут к требуемому результату. Специализация консультантов мешает устранить однонаправленность деятельности некоторых консультационных организаций (так называемая проблема «консультанта одного метода»).

Процесс консультирования.

Сам процесс консультирования представляет собой логическую последовательность процедур.

Выделим три стадии. Первая:

Обеспечение единства в понимании сути консультационного проекта клиентов и консультантом. Эта стадия заканчивается заключением контракта.

Вторая:

Диагностика организации, выработка рекомендаций и их внедрение.

Третья:

Уход консультанта от клиента и формулирование планов сотрудничества на будущее.

Ниже приводится табличная модель процесса консультирования, разработанная Алешниковой В.И. (см. табл. 8).

Связанные между собой задачи группируются вместе. Все этапы по-своему важны. Этапы разрабатываются от общего к частному. Каждый этап завершается принятием решения.

Роли консультанта и клиента на разных этапах меняются, но сведение к нулю участия одной из сторон равносильно прекращению процесса консультирования.

Таблица 8

Модель процесса консультирования

Организация выполнения работ

Управление консультационным проектом.

Досье проекта ведет координатор работ. В досье обычно хранится:

§ Техническое задание.

§ Материалы, относящиеся к процедуре выбора консультационной фирмы.

§ Контракт вместе с его проектом.

§ План работ.

§ Результаты мониторинга, промежуточных оценок.

§ График платежей и копии платежных документов.

На время проведения работы консультанты и клиент выступают как одна команда, что предусматривает совместную деятельность с обязательным участием первого лица организации.

У клиента должна быть ясность по процессу совместной работы:

§ каким образом будет осуществляться сбор и представление информации консультантам;

§ кто непосредственно будет вовлечен в проект из персонала организации;

§ кто обязательно должен присутствовать на первой и последующих встречах с консультантами;

§ кто будет готовить информацию, участвовать в интервью и опросах;

§ кто из специалистов должен участвовать в семинарах;

§ кого помимо персонала организации следует привлечь к проекту.

На каждом этапе совместной работы роли консультанта и клиента разделены.

Клиенту важно знать, сколько времени понадобится на решение проблем по проекту. Ниже приведено распределение времени по этапам работ.

Трудоемкость проекта на этапе внедрения составляет около 60% общих трудовых затрат.

Контроль.

Зачастую, клиент бывает разочарован по следующим причинам:

1. Консультант не обладает эффективными навыками делового общения:

§ недоступность консультанта;

§ недостаточное внимание и неуважительное отношение к персоналу клиентной организации;

§ неумение прислушаться к чужому мнению;

§ использование профессионального жаргона, непонятного клиенту.

2. Консультант имеет низкую квалификацию:

§ неясен проект контракта;

§ нарушение графика работы;

§ принятие непродуманных решений;

§ выполнение работы, несоответствующей компетенции;

§ неумение дать четкий ответ и объяснить свои действия;

§ плохое знание отрасли клиента;

§ узость кругозора.

3. Консультанты закрыты в своих действиях:

§ отсутствие регулярной информации о ходе работ;

§ несвоевременное внесение изменений в ход работ.

4. В действиях консультантов отсутствует творческий подход в предлагаемых рекомендациях.

5. Консультанты не умеют передавать свои знания руководству и специалистам клиентной организации.

Консультанты бывают разочарованы из-за:

§ незаинтересованности руководства клиентной организации;

§ несоответствия компетентности специалистов клиента уровню решаемых задач;

§ низкой активности занятого в проекте персонала организации;

§ нежелания или неспособности клиента обучаться;

§ отсутствия обратной связи;

§ роста затрат времени и усилий консультантов в связи с неэффективной работой клиента;

§ выполнения работ за клиента;

§ финансовых затруднений клиента;

§ несвоевременности и неполноты предоставляемой клиентом информации.

Ниже приведены типичные ошибки, выявленные уникальным консультантом из Нижнего Новгорода - И.Г. Альтшуллером.

1. Неопознанная цель. Клиент иногда обозначает для консультанта цель, преследуя при этом другую:

· например, построить оптимальную структуру департамента экономики администрации, а на самом деле – усидеть самому в кресле;

· например, перестроить систему управления оптовым рынком, а на самом деле – посадить сына на управление фирмой;

· например, навести порядок, сократить воровство, а на самом деле – спрятать концы в воду.

2. Неопознанный объект. Клиент и плательщик по договору – разные субъекты (иногда заказывают работу для клиента, чтобы его разорить, «поглотить»). Интересы плательщика и клиента расходятся. Кто клиент? Двойное консультирование. Надо создать себе клиента.

3. Подмена клиента: «напялить на клиента собственную шляпу и свои очки». Это не проходит. Подменить видение клиента своим видением не удается. Важно помочь клиенту сформулировать задачи и их решение, не «пересаживаясь в его кресло».

4. Излишняя услужливость. Слуг у клиента и без того много, повторять это и консультанту не следует.

5. Подмена сотрудников клиента (тирания прошлого опыта). Например, у клиента плохо подготовлена рекламная компания. и консультант, засучив рукава, переделывает все сам (решает оперативные вопросы вместо методических). Это борьба со следствиями, а не с причинами.

6. Работа по аналогии:

· консультант применяет старые методы по решению похожих задач;

· применение книжных методов в жизненных ситуациях;

· подмена реальной задачи на ту, которую умеет решать консультант (когда уверенность в результате важнее);

· ошибка масштабирования;

· ошибка фазы (развивающийся бизнес и стагнирующий);

· методы решения должны быть всегда разными, поскольку конфликты разные всегда.

7. Соломинка в прошлом:

· хвататься за сокращение персонала, за снижение издержек, значит ориентироваться на прошлое;

· вопрос: где искать соломинку – в прошлом, в настоящем или будущем (прошлое – издержки; настоящее – продукция, не реализованная на складах; будущее – незанятая ниша на рынке);

· у нас принято покупать прошлое, американцы покупают будущее (издержки велики, но впереди рост акций);

· если болезнь зашла далеко, то поздно исправлять прошлое. Надо в будущем найти нестандартное решение. Нужен скачок. Есть шанс разбежаться и прыгнуть, а не шагать красивым строем к пропасти;

· большинству предприятий рисковать можно как угодно – хуже, чем есть, не будет;

· что выбрать: таблетку или скальпель?

8. Боязнь нелогичности:

· нелогичные гипотезы трудно выдвигать (снижать качество или сокращать ассортимент, например);

· если фирма мне платит, то ей нелогично подсовывать «дезу». На самом деле это не так.

9. Неубедительность в беседах с клиентом:

· не докопавшись до конкретики, теряем клиента;

· нельзя вяло реагировать на сильные сигналы клиента;

· интересы клиента необходимо соблюдать;

· если говоришь, а клиент тебя не понимает, значит - не так говоришь.

10. Сверхубедительность (дикая жажда действовать – консультант говорит, как студент на экзамене, боясь замолчать):

· мудрость консультанта состоит в том, чтобы не затолкать клиента туда, куда не следует;

· «мы в ответе за тех, кого приручили» (случайно брошенное слово консультантом может принести вред предприятию клиента);

· следует вовремя отучать от груди и давать возможность ходить самостоятельно;

· совковые директора воспринимают консультанта как вышестоящего начальника (как бога).

11. Бесконтрольность ситуации. Встреча идеалистов: идеалист-клиент (если нанять консультанта, то все проблемы будут решены) и идеалист-консультант (если с директором договорились, то все будет решено - приказ выйдет вовремя и в нем все будет учтено, работники включатся в процесс и т.д.).

12. Падение с бревна. Первичные переговоры имеют свою специфику: «нет» говорить опасно – потеряешь клиента; «да» говорить, значит обнадежить; ни «да» ни «нет» - не говорить нельзя. Сами директора постоянно балансируют на бревне (стремятся изменить ситуацию к лучшему, ничего не меняя). Здесь консультант начинает соревноваться с директором в том виде спорта, в котором директора преуспели больше:

· хочу, чтобы бизнес развивался без меня, но отдавать ничего не хочу (управленческое кокетство);

· часто решения нет, поскольку впереди консультанта надо запускать психоаналитика для работы с директором.

Выводы

1. Ошибки неизбежны. Опыт – наш скафандр.

2. Консультант должен обладать абсолютным слухом, чтобы различать изменения мотивов рынка.

3. Нужна предельная откровенность, которая не помогает удержать клиента, но помогает сохранить репутацию.

4. Обрыв коммуникаций между клиентом и консультантом происходит по разным причинам:

· основное сделано, остальное сделаем сами;

· утечка информации;

· отсутствие денег;

· перепроверка работ через других консультантов;

· разочарование;

· остановиться, чтобы не развивать возникшие в руководстве разногласия;

· зная о продолжительности работы, нежелание тратить снова время на то, что уже и так более-менее ясно.

Поиск по сайту: