ОБЩЕСТВО, КУЛЬТУРА И ЛИЧНОСТЬ В СОЦИОЛОГИЧЕСКОМ РАССМОТРЕНИИ 22 страница

Современное управление руководствуется несколькими ос­новополагающими принципами. Наиболее существенные из них таковы:

1. Принцип органической взаимообусловленности и целост­
ности субъекта и объекта управления. Управление как процесс
целенаправленного и организующего воздействия субъекта (управ­
ляющей подсистемы) на объект (коллектив, организация, техни­
ческая система, информация и т.п.) должно составлять единую
комплексную систему, имеющую одну цель, связь с внешней
средой, обратную связь с внешней средой, обратную связь от цели
к действию, направленному на ее достижение.

2. Принцип государственной законности системы управле­
ния организацией, фирмой, учреждением. Суть его такова: органи­
зационно-правовая форма фирмы должна отвечать требованиям и
нормам государственного законодательства.

3. Принцип обеспечения внутренней правовой регламента­
ции создания, функционирования и развития фирмы (организации,
учреждения и т.п.). Вся деятельность фирмы должна осуществ­
ляться в соответствии с требованиями внутреннего устава (учре­
дительного договора), содержание которого должно отвечать за­
конодательству страны и проходить регистрацию в Министерстве
юстиции.

4. Принцип найма руководителя: в соответствии с ним реша­
ется вопрос - назначать или избирать руководителя (в научных
учреждениях, например, в Академии наук, существует выборность
президента, директора института, зав. лабораторией, а на предпри­
ятии - назначение директора.) Это определяется содержанием дея­
тельности, целей и задач организации.

5. Принцип edwicmea специализации и унификации процессов
управления. Специализация повышает его эффективность. Однако
это не всегда можно использовать из-за низкой повторяемости
управленческих процессов. Поэтому специализация должна до­
полняться универсализацией управления, выработкой общих ме­
тодов.

6. Принцип многовариантности управленческих решений
диктуется необходимостью осуществлять выбор одного рацио­
нального и эффективного решения из множества возможных, в
том числе и альтернативных решений по выполнению функций
системы и достижению ею поставленной цели.

7. Принцип обеспечения устойчивости системы по отноше­
нию к внешней среде. Устойчивость и стабильность управленче­
ской системы определяется качеством стратегического управления
и оперативного регулирования, приводящего к лучшей приспособ­
ляемости системы (организации) к изменениям во внешней среде,
в том числе и к благоприятным.

8. Принцип мобильности процесса управления. Наряду с ус­
тойчивостью управление должно быть мобильным, т.е. быстро и
без особых трудностей приспосабливаться к изменению внутрен­
ней среды организации (фирмы) и внешней среды - потребителей
товаров и услуг, конъюнктуры рынка, к научно-техническим из­
менениям.

9. Принцип автоматизации управления. Чем выше уровень
автоматизации управления, тем выше качество процесса управле­
ния и ниже затраты. Условием автоматизации управления является
развитие унификации и стандартизации элементов управленческой
системы, производства, специализации выполняемых функций.

Управление представляет собой сложный и многогранный процесс реализации взаимосвязанных функций, которые органиче­ски связаны с определенными структурными компонентами. По­этому при исследовании управленческой деятельности социология управления уделяет приоритетное внимание определению струк­туры и функций этой деятельности. Структура управления не ос­тается неизменной, а характеризуется подвижностью и изменчиво­стью. Из определения его сущности становится очевидным, что оно предполагает систематическое воздействие субъекта управле­ния на социальный объект, составляющий предметную область управленческой деятельности. А это означает, что двумя исход­ными, первичными компонентами управленческой структуры яв­ляются субъект и объект управления.

Субъект управления - это лицо, группа лиц или специально созданный орган, являющийся носителем управленческого воздей­ствия на социальный объект (управляемую подсистему), осущест­вляющий деятельность, направленную на сохранение качествен­ной специфики, обеспечение ее нормального функционирования и успешного движения к заданной цели.

Объект управления — это социальная система (страна, реги­он, отрасль, предприятие, коллектив и т.п.), на которую направле­ны все виды управленческого воздействия с целью ее совершенст­вования, повышения качества функций и задач, успешного дости­жения запланированной цели (целям).

Объекты управления характеризуются большим разнообра­зием. Их можно типологизировать по нескольким основаниям.

По масштабам и уровням управленческого воздействия объ­екты управления подразделяются следующим образом: страна, от­расль, регионы, предприятия и т.п.

По видам регулируемой деятельности объекты управления дифференцируются на: производственную, социальную, полити­ческую, социокультурную деятельность.

По адресату управленческого воздействия объекты управ­ления подразделяются на: население и все организационные струк­туры страны, выступающей в качестве единой и целостной соци­ально-территориальной общности; население областных, район­ных, городских социально-территориальных общностей; персонал министерств и ведомств; предприятий, учреждений, научно-иссле­довательских институтов и учебных заведений, органов здраво­охранения, социального обеспечения, правоохранительных орга­нов, воинских частей и подразделений и т.п.

Но какой бы иерархический ранг или какой бы то ни было тип объекта управления мы ни рассматривали, всегда и везде на передний план в социологическом исследовании управленческой деятельности выдвигаются социальные отношения и взаимодейст­вия людей, вовлеченных в тот или иной вид деятельности и объе­диненных в те или иные социальные организации и институты.

В структуре управления наряду с дифференциацией людей на две основные группы, из которых первые разрабатывают и осу­ществляют управленческие решения, а вторые осуществляют про­изводственную, политическую и иную деятельность в соответст­вии с принятыми решениями, существует ряд компонентов, кото­рые в наиболее существенных своих чертах определяются теми за­дачами, которые решаются в процессе осуществления управлен­ческой деятельности.

Одна из основных задач управленческой деятельности, а следовательно, и очень важный компонент ее структуры - опреде­ление основной цели или дерева целей (для многоуровневой) орга­низации, выработка стратегии действий по ее достижению и фор­мулирование концепции деятельности и развития данной органи­зации, корпорации, фирмы и т.п.

Вторая существенная задача управления и, стало быть, соот­ветствующий ей структурный элемент - формирование корпора­тивной культуры, т.е. объединение персонала вокруг общефир­менной цели (или целей). Самое главное в управлении - не стрем­ление поставить других людей в одностороннюю зависимость от себя, искусственно поднять свой статус, а усилить свое влияние в организации, сплотить ее персонал на четкое осознание стоящей перед организацией цели и активную, квалифицированную, добро­совестную деятельность во имя ее достижения.

Третья важная задача управления и, соответственно, весьма существенный ее структурный компонент- хорошо продуманная и рационально организованная мотивация персонала на достиже­ние цели фирмы (организации) и успешное решение стоящих пе­ред нею проблем.

Четвертая задача управления и определяемый ею структур­ный элемент управленческой деятельности - формирование в фирме, корпорации и т.п. организационного порядка, т.е. системы относительно стабильных, долговременных иерархических связей, стандартов, норм и должностей, нередко зафиксированных доку­ментально (устав организации) и регулирующих взаимодействия

I

между организациями, а также между подразделениями и людьми как членами организации по поводу осуществления их функций.! Организационный порядок воплощается в формальную организа­цию, обеспечивающую стабильность и устойчивость данной фир­мы, корпорации и т.д., результативность управления ею.

Пятая задача и соответствующий структурный элемент управленческой деятельности - разработка и осуществление тех­нологии изменений, ведь эффективность управления в решающей степени определяется по ее способности к изменениям, по умению вовремя понимать их необходимость, столь же вовремя начинать и быстро проходить переходный этап.

Шестая управленческая задача и соответствующий ей струк­турный механизм управленческой деятельности - четкое опреде­ление диагностики управления или, говоря иными словами, опре­деление точек наибольшей и наименьшей управляемости и, вполне вероятно, точек неуправляемости, которые имеются или могут возникнуть в каждой организации. Установление диагностики управления очень важно, ибо оно дает возможность преодолеть часто встречающееся противоречие между ростом и развитием, между масштабами управления, с одной стороны, и его целями, методами и средствами, с другой. Хорошо известен феномен «ди­ректора цеха», когда бывший начальник цеха или председатель колхоза, продвинувшись вверх по служебно-должностной лестни­це, готов и заводом, и городом, и областью руководить таким же образом, как и прежде цехом, но только очень большим, В таких случаях в объекте управления возникают не только зоны слабой управляемости, но и точки неуправляемости, что резко сужает диапазон эффективного управления системой.

Седьмая важная задача и соответствующий ей структурный элемент управленческой деятельности — четкое представление о том, какова должна быть реализация управленческого решения К сожалению, в существующей в настоящее время практике управ­ленческой деятельности многих организаций Беларуси - предпри­ятий, учреждений и т.п. - реализация принимаемых решений не воспринимается в качестве самостоятельного структурного ком­понента и важной стадии разработки и осуществления управлен­ческого решения. Более того, управленческие решения зачастую вообще не просчитываются на реализуемость, а это существенно снижает возможности контроля за их выполнением.

\

мами для эффективного достижения целей. Она ориентирована
на установление четких взаимодействий между отдельными под­
разделениями системы управления, распределением между ними
прав, обязанностей и ответственности. " ■

В организационной структуре управления выделяются сле-< дующие основные элементы: уровни (ступени) управления, его звенья и связи горизонтальные и вертикальные. Под уровнем управления понимается иерархическая соподчиненноегь подразде­лений и звеньев управленческой деятельности, занимающих опре­деленную ступень в системе управления. Ступени управления на­ходятся в вертикальной зависимости друг от друга и подчиняются друг другу по иерархии: руководители более высокой ступени управления разрабатывают и принимают решения, которые кон­кретизируются и осуществляются руководителями более низкой ступени, а каждое должностное лицо ответственно как за свои собственные решения и действия, так и за решения и действия своих подчиненных, в силу чего каждое должностное лицо распо­лагает властью над теми, кто находится ниже его в управленче­ской пирамиде.

Выдающийся американский социолог Т. Парсонс выделил три основных уровня управления в зависимости от того, какие функции выполняются руководителями разно! о ранга. Согласно его определению, руководители низового звена, действующие на техническом уровне, в основном занимаются ежедневными опера­циями и действиями, необходимыми для обеспечения эффектив­ной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Руководители, действующие на управленческом уровне, в основном заняты управлением и координацией внутри организа­ции, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители, действующие на институциональном уровне, т.е. на уровне соци­альных институтов, таких, например, как государство, религия, правовая система, вооруженные силы и т.п., заняты в основном формулированием целей, разработкой стратегических решений и долговременных (перспективных) планов, адаптацией управляе­мой социальной системы к различного рода переменам, управле­нием взаимодействий данной системы с внешней средой.

Руководители низового звена (операционные руководители) в основном осуществляют контроль за выполнением производст­венных заданий, отвечают за непосредственное использование вы-

I

деленных им людских, финансовых, материально-технических и иных ресурсов. Типичные представители этого, низового уровня управления, - мастер смены, сержант, старшая медсестра, заве­дующий отделом и т.д.

Руководители среднего звена чаще всего возглавляют круп-нос подразделение или отделение в организации, а характер их ра­боты определяется прежде всего координированием и управлени­ем работой руководителей низового звена, подготовкой информа­ции для решений, принимаемых руководителями высшего звена, последующей трансформацией полученных сверху решений в тех­нологически удобную форму в виде конкретных заданий руково­дителям низового звена, а также осуществлением этих решений. Типичными должностями руководителей среднего звена управле­ния являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в универ­ситете), директор филиала, армейский офицер от лейтенанта до полковника.

Руководители высшего звена- это высший организацион­ный уровень управления. Они отвечают за принятие и осуществ­ление важнейших решений на уровне социального института или крупнейших его подразделений, координируют деятельность ни­жестоящих уровней управления, направляя ее к единой цели. Сильные руководители высшего звена обычно накладывают отпе­чаток своей личности на деятельность возглавляемого ими соци­ального института. Например, атмосфера, в которой действует правительство да и вся страна, обычно претерпевает значительные изменения при новом президенте. Типичные представители руко­водителей высшего звена - президент страны, председатель прави-тельства, министры, генералы, ректоры вузов.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также специалисты, выполняющие соответствующие управлен­ческие функции. Как мы только что выяснили, управленческие звенья органично связаны с уровнями управления, в содержании своей деятельности определяются последними.

В структуре управления обычно выделяют два типа управ­ленческих связей- горизонтальные и вертикальные. Вертикаль­ные связи мы только что рассмотрели, характеризуя иерархиче­скую соподчиненность, при которой низовое звено управления на­ходится в вертикальной управленческой зависимости от среднего звена, а то, в свою очередь, в вертикальной зависимости от высше­го управленческого звена.

При матричной структуре управления руководитель про­граммы (проекта) работает не с подчиненными ему непосредст­венно специалистами, которые подчинены линейным руководите­лям, а в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе, линейные же руководители решают, ktoj будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура тоже имеет свои преимущества и н«достатки. Преимущества ее таковы: 1) возможность быстро реаги-? ровать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним! условиям организации; 2) рациональное использование кадров за| счет специализации различных видов трудовой деятельности;!

3) увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации!
управления и усиления демократических принципов руководства;!

4) сокращение нагрузки на руководителя высокого уровня за счет!
делегирования определенной части полномочий; 5) повышение!
личной ответственности управленцев каждого уровня. Но она име-j
ет и определенные недостатки, которые сводятся к следующему:?
1) сложная структура соподчинения, в результате чего возникают!
проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и рас-1
пределением времени на их выполнение; 2) присутствие нездоро-j
вого соперничества между руководителями программ; 3) необхо-1
димость постоянного контроля за соотношением сил между рас-|
пределяемыми целями. Создание матричной организационной
структуры управления организацией считается целесообразным в|
том случае, если существует необходимость освоения ряда новых]
сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических \
новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания]
рынка.

Матричные структуры управления открыли качественно но-| вое направление в развитии наиболее гибких и активных про-| граммно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем! творческой инициативы руководителей и специалистов и выявле-1 ние возможностей значительного повышения эффективности про-1 изводства и других сфер деятельности.

Наряду с организационными структурами управления выде­ляют структуры управления, различающиеся характером и содер­жанием управленческой деятельности. Так, в частности, в некото­рых организациях и учреждениях функционирует механическая структура управления, при которой управленческое воздействие на подчиненных сотрудников осуществляется традиционно-бюрок-

ратическими методами, а инновационные приемы управленческой деятельности и изменения в окружающей среде в расчет не при­нимаются. Совершенно иной характер имеет адаптивная струк­тура управления, позволяющая гибко реагировать на изменения в окружающей среде и принимающая в расчет все инновационные приемы управленческой деятельности. Значительным своеобрази­ем отличается патисипативная структура управления, основан­ная на активном включении сотрудников и их представителей в процессы выработки, принятия и реализации управленческих ре­шений (от обмена информацией, консультаций и переговоров до включения представителей сотрудников в наблюдательные и ис­полнительные советы, их участия в распределении прибылей и в разработке программ совершенствования производства).

Структурная динамика управленческой деятельности орга­нично взаимоувязана с выполняемыми ею функциями. Их единство и взаимообусловленность (функция порождает соответствующую структуру, а возникновение новой структуры неизбежно приводит к появлению новой функции, либо превращает латентную функцию, ранее не заметную для управления, в открытую) образует сложную и многогранную систему управленческой деятельности.

Одна из основных функций управленческой деятельности заключается в обеспечении целеполагания и целедостижения си­лами и средствами, имеющимися в распоряжении управляемой системы. Функция целеполагания и целедостижепия реализуется посредством выдвижения: 1) целей-ориентаций, выражающих об­щие интересы и устремления входящих в состав управляемой ор­ганизаций людей, групп и подразделений; 2) целей-заданий - пла­нов, предписаний, поручений, задаваемых управляемой системе ее управляющей подсистемой или вышестоящей организацией; 3) целей-систем, обеспечивающих стабильность, целостность, ус­тойчивость, динамизм управляемой системы, устанавливаемые управлением и необходимые для функционирования материализо­ванной и объективированной структуры данной организации -фирмы, предприятия, корпорации и т.п. Четкое согласование всех трех компонентов этой функции - важнейшая задача управления, ибо любое их рассогласование - источник дисфункции и социаль­ной патологии управленческой деятельности.

Вторая функция управления - административная, отра-. жающая деятельность управленческой структуры на основе зако­нодательства в области труда и нормативных актов, регулирую-

щих кадровую сферу и складывающиеся трудовые отношения, в том числе составление штатного расписания организации, прием, увольнение, передвижений кадров, соблюдение трудового законо­дательства и т.п.

Управленческая деятельность неосуществима без выполне­ния информационно-аналитической функции, которая обеспечива­ет приток информации из окружающей социальной среды в дан­ную организацию и из этой организации в окружающую среду, а также информационное обеспечение управленческой структуры, подчиненных ей структурных подразделений и отдельных инди­видов, включенных в состав данного предприятия, фирмы, корпо­рации и т.п., без чего невозможно обеспечение целеполагания и целеосуществления, сплочение членов организации для решения поставленных перед нею задач.

Четвертая функция управления — социальная, заключающая­ся в социальной поддержке и защите работников, создании усло­вий для их эффективного труда, определении уровня заработной платы, социальных льгот, оздоровлении работающих и их семей, организации их содержательного отдыха.

Пятая функция управленческой деятельности - прогнозиро­вание, заключающаяся в определении возможных изменений в ок­ружающей социальной среде, например, конъюнктуры рынка, и соответствующей этому трансформации задач и действий данной организации, а также внутренних изменений в самой организации, в том числе ее кадровом потенциале, в подготовке, переподготовке и повышении квалификации работников, в планировании их слу­жебной карьеры.

Шестой функцией управления является планирование, пред­ставляющее собой процесс выбора целей данной системы (органи­зации) и решений, необходимых для их достижения.

Для своей успешной реализации управленческая деятель­ность должна включать в себя мотивационно-стимулирующую функцию, предполагающую создание необходимых условий (мате­риально-технических, финансовых, социально-психологических, бытовых и др.), побуждающих сотрудников к активной и эффек­тивной трудовой деятельности посредством экономических (зар­плата, премия и т.п.), моральных (благодарность, награда, почет­ное звание и др.) и иных рычагов, в первую очередь, с учетом не­обходимости оценки работы в соответствии с ее качеством, эффек­тивностью и результатом.

Восьмая функция управления - корректирующая деятель­ность управляемой системы (организации), направленная на не­допущение срывов и невыполнения полученных заданий, на по­вышение эффективности и качества работы всех подразделений и звеньев данного объекта управления.

Девятая функция управленческой деятельности — удержива­ние возможных отклонений в функционировании системы (органи­зации) в определенных пределах, обеспечивающее сохранение ее це­лостности, качественной специфики и динамической устойчивости.

Десятая функция управления - обеспечение комтентпости и дисциплины всего персонала, всех должностных лиц данной ор­ганизации в их повседневной служебной деятельности.

Одиннадцатая функция управленческой деятельности - осу­ществление контроля всех подразделений данной организации, обеспечивающего упорядочивающее и эффективное взаимодейст­вие ее элементов с помощью нормативного (в том числе правово­го) регулирования.

Двенадцатая функция управленческой деятельности — созда­ние благоприятного климата для успешной работы все сотрудни­ков организации, способствующего достижению высоких резуль­татов в деятельности данной организации.

Тринадцатая функция успешной управленческой деятельно­сти воплощается в обеспечении целостности системы (организа­ции), сохранении и упрочении ее качественной специфики и дина­мичного устойчивого развития.

Четырнадцатая функция управления — повышение, качества и эффективности служебной деятельности. Она включает в себя разработку прогнозных оценок внешнесредовых и внутрифирмен­ных изменений, формулирование и реализацию предложений и планов по совершенствованию организации труда, по ориентацион-ным изменениям в структурных подразделениях, по улучшению мо­тивации и стимулирования всех направлений деятельности органи­зации, по обеспечению высокой эффективности ее деятельности.

Оптимальное соотношение рассмотренных функций управ­ленческой деятельности предполагает их интеграцию на основе использования возможностей и пределов каждой из них, их непро­тиворечивого сочетания и взаимодействия. Например, руководи­тель любой организации - завода, вуза, банка, торговой фирмы и т.п. - заинтересован в том, чтобы как можно больший объем управленческих решений (распоряжений, заданий, указаний и т.д.)

16 Зак 2030

циклов управления в социальной системе очень много; чем более масштабной является данная система, тем больше в ней управлен­ческих циклов и тем более они разнообразны. Так, если в качестве объекта управления выступает белорусское общество, то его про­странственные рамки определяются территорией Беларуси, ее гра­ницами, а временное протяжение - сроками функционирования Президента страны и функционирующего в ней парламента. Кроме того, управленческий цикл, особенно если он затрагивает такую большую социальную систему, как общество в целом (например, белорусское общество), включает в себя целый ряд подциклов, ко­торые связаны с управлением промышленностью, сельским хозяй­ством, торговлей, наукой, здравоохранением и т.п., а те, в свою очередь, дифференцируются на управленческие циклы, осуществ­ляемые в отраслях производства, сельского хозяйства, науки и т.д., а также на отдельных предприятиях и в учреждениях.

В процессе осуществления каждого отдельного цикла неза­висимо от того, в какой области общественной жизни он реализу­ется, какой объект управляется, действующий субъект управле­ния - работники аппарата управления — совершают ряд опреде­ленных, последовательно сменяющих друг друга операций. Эта последовательность операций обусловлена тем, что, имея цикли­ческий характер, всякий конкретный процесс управления расчле­няется на определенные этапы, стадии, вытекающие друг из друга и сменяющие друг друга. Так, например, выдвижение определен­ной цели субъектом управления, сопровождается формулировани­ем соответствующих задач, за ними следует разработка планов, за­тем - выработка и принятие управленческого решения, организа­ция его исполнения, регулирование деятельности данной органи­зации или социального института, корректирование этой деятельности в соответствии с изменяющимися условиями, кон­троль за ее эффективностью, подведение итогов и оценка резуль­татов.

Каждый управленческий цикл начинается со сбора инфор­мации, ее осмысления, включает в себя переработку информации в управленческие решения и передачу последних исполнителям и заканчивается получением новой информации, которая является исходной для нового управленческого цикла.

Разработка стратегии управления (перспективных целей и задач), выработка и выбор управленческих решений, организация их выполнения, регулирование и контроль, подведение итогов ис-

ходят из получения информации и ее преобразования в команды. но этим дело не ограничивается. Предполагается четкое распреде­ление времени и выделение приоритетов в деятельности как в сис­теме управления, так и в управляемой системе. Как правило, управляющая система в своем функционировании сталкивается с множеством проблем, часть из которых является срочными или не срочными, важными и не очень. Срочные дела требуют, чтобы ими занялись безотлагательно, и управляют нами как марионетка­ми. Яркий пример- звонок телефона. Руководитель может быть занят разработкой важного управленческого решения вместе со своими помощниками, экспертами, но если в лгот момент зазвонит телефон, и потребуется выполнить некое срочное дело, он в боль­шинстве случаев принимается за него и откладывает выработку важного управленческого решения. Такова уж психология челове­ка, управленца в том числе.

Однако срочные дела отнюдь не всегда являются важными. Срочность какого-либо дела требует быстрой реакции. Что же ка­сается важных дел, то они требуют проявления инициативы, на­стойчивости и компетентности, активных действий, направленных на поиски новых возможностей оптимизации деятельности управ­ляемой системы. Если руководитель то и дело поглощен решения­ми срочных дел, это приводит его к постоянному перенапряже­нию, к стрессам и кризисному мышлению, приводящему к не­большому и кратковременному эффекту. Если же управляющая подсистема (руководитель, управляющий и т.п.) в своей деятель­ности четко выделяет приоритеты, отделяет срочные, «пожарные» дела от важных и сосредоточивает свое основное внимание имен­но на этих важных делах, тогда перед ней раскрываются широкие перспективы, устанавливается четкий баланс дел важных как ос­новных и срочных как сопутствующих. Именно в таком случае вырабатываются оптимальные управленческие решения, осущест­вляется контроль за их выполнением, а управляемая система функционирует эффективно, устойчиво, без кризисов и сбоев, на­дежно. Поэтому в управленческой деятельности очень важное зна­чение имеет правильное определение приоритетов и сосредоточе­ние внимания и усилий на их неуклонном осуществлении.

Поиск по сайту: