Власть, влияние, лидерство

Производственная функция организации перегружена настолько большим количеством разнонаправленных влияющих факторов, что очень трудно однозначно обозначить ее содержание. Это делает невозможным принятие управленческих решений, в том числе и экономического характера, по причине естественных человеческих реакций на неопределенную внешнюю среду. С другой стороны, нельзя обосновывать процедуру выбора и принятия решений, не учитывая того, к чему она относится. Значительная часть решений организации, связанная с выбором, касается внутренних взаимоотношений. Реакция сотрудников на неизбежность выбора в условиях неопределенности будет зависеть от их личных качеств или от их служебного положения. В связи с этим реализуют власть через последствия. Именно здесь рождаются отношения власти.

Отношения власти - это передача полномочий принятия решений явным или неявным образом от одного агента или группы агентов другим.

Важно разделять отношения власти и отношения иерархии. Иерархия предполагает субординацию полномочий в принятии решений, и устанавливается в рамках строго определенных общественных связей. Пример - армия, милиция. Власть же может возникнуть при делегировании полномочий путем простого согласия. Существование иерархии обязательно сопровождается отношениями власти, но обратная зависимость бывает не всегда.

Если власть опирается на всеми поддержанное соглашение, то она выступает как мощное средство координации, что позволяет существенно снижать издержки организации. При больших различиях интересов власть, опираясь на санкции, позволяет добиться преобладания коллективного интереса над индивидуальными целями. Следует помнить, что власть обеспечивает лишь частичную координацию, поскольку невозможно точно определить все интересы участников принятия решения.

Власть может осуществляться по трем главным системам:

1. Система иерархическая, т.е. пирамида или дерево власти.

2. Система контроля над редкими ресурсами.

3. Сетевая система, предусматривающая децентрализованное принятие решений.

Управление представляет собой умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи.

Лидерство - это процесс, с помощью которого одно лицо влияет на членов группы. Эффективный лидер не всегда является одновременно эффективным управляющим, поскольку лидер может оказывать и деструктивное влияние.

Влияние - обычное поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение, ощущение другого индивида. Средства реализации влияния самые разные. Влиять можно не только с помощью действий, но и с помощью идей. Руководитель должен оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию идей, а к действию, к фактическому труду.

Чтобы лидерство и влияние были эффективными, надо развивать и применять власть. Это возможность влиять на поведение других.

Необходимость применения власти в управлении вызвана тем, что:

1. Руководители всегда зависят от живых людей, которые им не подчинены,

2. Практически никто в современных организациях не будет подчинятся потоку приказов начальника только потому, что он начальник.

Может быть как власть руководителей, так и власть коллег, и власть подчиненных.

Чтобы руководить, чтобы влиять, необходимо иметь основу власти, т.е. держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя. Власть основывается на активных потребностях исполнителя.

Формы власти и влияния:

1. Власть, основанная на принуждении, влияние осуществляет через страх. Страх может быть вызван в любой области человеческих потребностей: от выживания до потери защищенности, любви ил уважения. Наиболее богатые возможности для развития такой формы власти дает рабочее место. Обращение к страху может стать эффективным методом влияния, если предполагаются конкретные меры. Однако при большом спросе на компетентных людей воздействие страхом эффекта не дает. Поэтому гораздо чаще страх, нагоняемый на руководителя, направлен на его самолюбие. Чтобы избежать чрезмерного воздействия, унижение выдается в очень маленьких дозах.

Слабой стороной данного метода является то, что избежать страх очень часто нельзя, т.к. со временем он может стать очень дорогостоящим способом. Когда основой власти является принуждение, у людей усиливается стремление сознательно обманывать организацию. При хорошей системе контроля получим минимальную адекватную производительность труда и снижение качества продукции. Как правило, принуждение дает временную покорность и вызывает у подчиненных скованность, страх, месть и отчуждение.

2. Власть, основанная на вознаграждении – основана на влиянии через положительное подкрепление. Это один из старых и самых эффективных способов влияния. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию. Т.к. потребности личности уникальны, следует учитывать то, что одними может восприниматься как ценное, для других ценности не представит. Чтобы оказывать влияние на поведение, вознаграждение должно быть очень ценным. К этой же разновидности власти относится способность ряда людей делать личные одолжения, которые отнимают немного времени и усилий, но другие ценят их очень высоко.

Недостатком является сложность в правильном определении ценности вознаграждения, а также высокая стоимость реализации воздействия.

3. Законная власть (традиционная) – влияние через традиции. Это самый распространенный инструмент влияния. Эффективная работа организации в этом случае напрямую зависит от готовности подчиненного по традиции признать власть руководителя.

Традиция имеет особую важность для формальных организаций, т.к. невозможно вознаграждать сотрудников каждый раз, когда надо выполнить задание. Традиция в отличие от страха предполагает позитивное вознаграждение работнику – это осуществление принадлежности к конкретной социальной группе. В тех системах, где традиции очень сильны, можно исключить или значительно упростить принятие решений.

Важнейшее преимущество традиций – безличность. Работник реагирует на должность, а не на человека, что резко повышает стабильность организации. Влияние через традиции также характеризуется быстротой и предсказуемостью.

Недостатки:

• традиции тормозят широкое внедрение современных теорий управления, в частности: оплату по трудовому вкладу вместо оплаты по стажу или занимаемой должности;
• традиции порождают сопротивление переменам.

4. Власть примера (эталонная). Влияние – через харизму.

Харизма – это власть, построенная не на логике или традициях, а на силе личных качеств или способностях лидера.

Харизматическое влияние целиком личное. Исполнитель может вообразить, что у него много общего с лидером, и на уровне подсознания ждет, что подчинение возможно сделает его похожим на лидера или же вызовет к нему уважение.

Характеристики харизматических личностей:

• Обмен энергий. Эти личности как бы излучают энергию и заряжают ею окружающих.
• Внушительная внешность. Такие люди необязательно красивы, но привлекательны, имеют хорошую осанку и хорошо держатся.
• Независимость характера. Такие люди не полагаются на других.
• Хорошие ораторские способности.
• Восприятие восхищения своей личностью, они не впадают в надменность или себялюбие.
• Достойная и уверенная манера держаться.

5. Власть эксперта. Влияние – через разумную веру.

Исполнитель считает, что влияющий обладает особыми экспертными знаниями в отношении проблемы и принимает на веру ценность знания руководителя. Решение исполнителя подчиняться является сознательным и логичным. Чем у руководителя больше достижений, тем больше такой власти.

Однако:

• Тенденция считать руководителя экспертом дает негативные последствия при принятии групповых решений.
• Подчиненные, считая Вас экспертом, могут не поделиться информацией.
• Экспертная власть менее устойчива, чем прочие виды власти и требует значительно больше времени.
• В отдельных ситуациях у подчиненных экспертов может оказаться значительно больше власти, чем у руководителя.

Убеждение и участие (приемы воздействия на людей)

Работают тогда, когда отсутствуют традиционные формы власти. По мере роста уровня сотрудника, его способности рано или поздно приближаются к способностям руководителя, и традиционные формы власти перестают работать.

Участие – проявляется в том, что трудящихся привлекают к выработке управленческих решений. Метод применяется крайне редко, т.к. является очень неустойчивым и требует крайне высокого уровня напряжения трудящихся.

Убеждение – это передача своей точки зрения. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, а как бы продает исполнителю, что нужно делать.

Преимущества:

• Выполнение работы человеком, на которого влияют путем убеждения, можно не проверять.
• Скорее всего, человек не будет стараться сделать работу больше и лучше, чем такую работу по приказу.

Недостатки:

• Медленное воздействие, надо долго убеждать.
• Неопределенность.
• Одноразовость.

На эффективность убеждения влияют следующие факторы:

1 – “продающий” должен заслуживать доверие.

2 – аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя, т.е. не должна быть слишком сложной, не слишком упрощенной.

3 – цель, которую ставит руководитель, не должна противоречить системе ценностей слушателей.

Рекомендации по эффективному влиянию через убеждения:

1. Постарайтесь точно определить потребности слушателей и апеллируйте к этим потребностям.

2. Начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю.

3. Постарайтесь создать образ, внушающий большое доверие и ощущение надежности.

4. Просите немного больше, чем на самом деле нужно. Но если запросить слишком много, то можно сразу получить отрицательный ответ.

5. Говорите, сообразуясь с интересами слушателя, а не своими собственными, и как можно чаще повторяйте слово “Вы”.

6. Если высказывается несколько точек зрения, постарайтесь говорить последним. Аргументы, выслушанные последними, имеют наибольший шанс повлиять.

7. Всегда помните, что убеждение дает лишь потенциальные выгоды.

Убеждение предполагает воздействие на осознание смыслом воздействия на подсознание – интонации, невербальные сигналы, воздействие на моторику вовлечением в совместные действия.

Процесс убеждения обычно осуществляется в одном из четырех фоновых составляющих:

Релаксация – отсутствие внутренних и внешних раздражителей.

Напряженное состояние – наличие раздражителей. Признаки: сутулость, сжатые кулаки, навязчивые движения.

Идентификация – общность судьбы, внешности, общие знакомые и т.п.

«Концертное» настроение – приподнятое, кураж.

Наставление – не установка на уже известную деятельность как команду, а постановка задачи с объяснением способа выполнения. Прием действует, когда руководителя воспринимают как члена команды, он пользуется авторитетом. Иначе обратный эффект. Использование этого приема предполагает внимательное отношение к интонации, тону разговора.

Косвенное одобрение – установка на деятельность в подобном роде.

Метод Сократа – с самого начала беседы собеседнику не дается возможность сказать «нет». Когда появится установка на согласие, подается основная идея.

Команды, приказы – направлены на хорошо известные действия. Бывают принудительные и запретительные.

Обманутые ожидания – прием, при котором все предыдущие действия и события предполагают формирование ожидания, определенной реакции. Когда они не оправдываются, человек теряется и принимает то, что ему предлагают.

Взрыв – мгновенная смена ценностей, переориентация личности в результате сильного потрясения.

Плацебо (лат.«нравится») – действует до первой неудачи.

Лидерство

Различают два принципиальных подхода к лидерству:

• поведенческий;
• ситуационный.

Поведенческий подход

В этом случае эффективность определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Стиль руководства – эта привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей.

1. Дуглас МакГрегор и его теории «X» и «Y»

Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал представления автократичного руководителя о работниках теорией «X», а представления демократичного руководителя о работниках – теорией «Y».

Согласно теории «X»:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

3. Больше всего люди хотят защищенности;

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление (как правило, угрожать). Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он или она получает название благосклонного автократа.

Согласно теории «Y»:

1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал.

Автократично-либеральный континуум стилей руководства: Автократичный – Демократичный – Либеральный.

Либеральный руководитель дает почти полную свободу подчиненным в определении своих целей и контроле за своей работой.

2. Теория “Z”

Описывает японскую модель управления, адаптируемую к западным предприятиям.

Z-организации характеризуются долгосрочным наймом и обширными инвестициями в подготовку персонала (обучение). Это обеспечивает развитие специфических для компании навыков и относительно медленным продвижением сотрудников. При принятии решений много внимания уделяется тому, является ли действие приемлемым с точки зрения культуры организации.

Недостатки:

Z-организации очень трудно поддаются изменениям, особенно если не изменять ее культуру. В них развивается потеря профессионализма и предвзятость при подборе кадров. При всех недостатках Z-организации находятся среди длительно преуспевающих фирм.

Общие выводы по этим теориям:

1. Во многих ситуациях демократический и ориентированный на человека стиль не приводят к большой удовлетворенности.
2. Если работники действуют на уровне низких потребностей, то демократический стиль может снизить удовлетворенность. В то же время известны случаи, когда такой стиль был успешным по отношению к малоквалифицированным рабочим.
3. Высокая степень удовлетворенности, как правило, снижает текучесть кадров, прогулы и производственные травмы. Обычно, но не всегда, это приводит к увеличению производительности.
4. Если высокий моральный настрой и большая удовлетворенность не всегда повышают производительность.

Во всех исследованиях не выявлено постоянной зависимости между стилем руководства и эффективностью.

Ситуационный подход.

1. Ситуационная модель Фидлера.

На руководителя влияют:

• Отношения между руководителем и членом коллектива. Имеется в виду: лояльность подчиненных, их доверие к руководителю, и привлекательность личности руководителя для исполнителя.
• Структура задачи, т.е. ее привычность и четкость формулировки.
• Должностные полномочия, т.е. объем законной власти руководителя и уровень поддержки, оказываемой руководителю формальной организации. Согласно теории стиль руководителя в целом остается постоянным. Т.к. руководитель не может приспособить свой стиль к ситуации, то необходимо этого руководителя помещать в такую ситуацию, которая подходит к стабильному его стилю.

2. Подход “Путь – цель” Т. Митчела и Р. Хауса.

Согласно подходу Теренса Митчела и Роберта Хауса руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Для этого он:

• разъясняет, что ожидается от подчиненного,
• оказывает поддержку и устраняет помехи,
• направляет усилия подчиненных на достижение цели,
• побуждает у подчиненных такие потребности, которые он может удовлетворить,
• удовлетворяет потребности подчиненных, когда цель достигнута.

Согласно теории выделяются 4 стиля руководства:

1 – стиль поддержки – основная ориентация при этом на человека или на человеческие отношения.

2 – инструментальный стиль – ориентация на работу или на задачу.

3 – стиль, поощряющий участие – руководитель делится имеющейся у него информацией с подчиненным и использует их предложения и идеи для принятия решений группой.

4 – стиль, ориентированный на достижения – перед подчиненными ставятся довольно напряженные цели, ожидая, что они будут работать в полную меру.

Принятие эффективного стиля по этой теории будет зависеть от личных качеств подчиненного и от воздействия со стороны внешней среды.

3. Теория жизненного цикла.

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, согласно которой самые эффективные стили руководства зависят от зрелости исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Зрелость не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации.

Различают:

1 – Низкий уровень зрелости. Подчиненный не может и не хочет принять ответственность. В этом случае основная ориентация должна быть на задачу, а стиль - давать указания.

2 – Средний уровень зрелости. Подчиненные хотят принять ответственность, но не могут.

В этом случае ориентация должна быть и на задачу, и на отношения.

3 – Умеренно высокая степень зрелости. Подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнения задания. Стиль руководства – “участвовать”, т.е. подчиненные должны принимать участие в принятии решений.

4 – Высокая степень зрелости. Подчиненные могут и хотят нести ответственность. Лучший стиль – делегирование, дать возможность. В этом случае ориентация на задачу и на человека может быть весьма низкой.

4. Модель принятия решений Врума-Йеттона.

Модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. Эти стили представляют континуум, начиная с автократических стилей (AI и AII), и заканчивая стилем с полным участием подчиненных (GII). В середине континуума расположены консультативные стили (CI и CII). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы. Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация, а также модель дерева решений, позволяющего подобрать стиль руководства.

В настоящее время большинством теоретиков менеджмента признано, что в идеале менеджер должен обладать такими качествами как:

• глубокое знание всего того, что связано с функционированием и развитием рыночной экономики;
• умение учитывать политические последствия решений;
• склонность и способность искать и использовать резервы человеческого фактора в предпринимательстве;
• умение эффективно использовать лучшие достижения научно-технического прогресса;
• готовность на определенном этапе отказаться от личных выгод ради достижения общественно значимых целей;
• психологическое образование;
• склонность и желание руководствоваться принципами социальной справедливости;
• умение принимать на себя ответственность;
• способность критиковать с пользой для дела и воспринимать критические замечания;
• постоянно проявлять инициативу и предприимчивость;
• умение не делать бесполезных дел;
• стремление преодолевать препятствия, проявлять волю и гибкость;
• логическое мышление;
• способность в интересах дела использовать предложения, противоположные собственной позиции;
• стрессоустойчивость как средство защиты от перегрузок с помощью эффективных методов работы.

В работе менеджера особую роль играет рациональность мышления. Диалектику мыслительного процесса современного отечественного менеджера можно охарактеризовать следующими чертами:

• панорамность мышления (системность, широта, комплексность) и профессиональная предметность (знание деталей и тонкостей управления);
• умение понимать, принимать и использовать точки зрения, позиции, мнения, противоположные собственным, проводя свою принципиальную линию;
• противодействие неделовому нажиму сверху без попадания в оппозицию к руководству;
• умение не соглашаться, не становясь при этом неприятным;
• склонность к новым идеям и достижениям, способность отличить их от прожектерства1;
• способность рисковать (принимать решения, действовать без уверенности в позитивности последствий этих решений и действий), редко ошибаться с существенным вредом для бизнеса;
• предельная тактичность и вежливость в обращении с людьми и жесткое противодействие любым отклонениям от установленных правил работы;
• демократичность, позволяющая не сковывать своим авторитетом мысли и действия подчиненных людей, и одновременно твердость в проведении линии на повышение дисциплины, без которой высокорезультативная работа невозможна.

Современный менеджер должен обладать способностью быть разным в различных условиях, чтобы соответствовать требованиям обстановки в процессе управления.

Искусство менеджера в различных сферах бизнеса включает в себя:

• способность устанавливать и поддерживать систему отношений с равными себе людьми;
• быть лидером - способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью;
• умение разрешать конфликты, предупреждать их, а если это не удалось, способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом;
• готовность обрабатывать информацию и на этой основе строить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать;
• смелость принимать нестандартные управленческие решения - способность находить решения проблем в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны;
• умение эффективно распределять ресурсы в организации - способность выбрать нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях короткого периода времени и ограниченности ресурсов;
• быть предпринимателем - идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации;
• быть готовым к самоанализу - объективно оценивать свою позицию лидера, роль в организации; уметь видеть, какое воздействие менеджер способен оказывать на коллектив.

6. Управление конфликтами и стрессами.

Так в китайской азбуке выглядит слово «конфликт». Данный иероглиф состоит из двух частей: одна из них означает «риск» и «опасность», а другая – «благополучная возможность».

Современное понимание предполагает, что конфликт – это естественный фрагмент человеческой жизни, одна из форм нормального человеческого взаимодействия.

Конфликт не обязательно приводит к разрушению, кроме того он всегда содержит позитивные возможности. Ценность конфликта в том, что, несмотря на риск разрушения отношений, он открывает дорогу новым жизненным возможностям.

Общее определение конфликта – это столкновение противоречивых или несовместимых сил, несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое.

Обычно к возникающим конфликтным ситуациям в коллективе принято относится негативно. Но люди различны между собой, у них разные жизненные позиции, цели, интересы. Соответственно они по - разному воспринимают ситуацию в которой оказываются. Это приводит к несогласию друг с другом, стремлению каждого максимально удовлетворить свои потребности, реализовать свой потенциал, достичь своих целей. Сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны и возникает конфликт.

Отсюда можно сделать вывод что: источником любого конфликта являются сами люди, разнообразие их точек зрения, потребностей, ценностей, целей, приоритетов.

Модель конфликта представлена на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Модель конфликта

Различают следующие причины возникновения конфликтов в организации.

1. Причины, связанные с распределением ресурсов (материальных, финансовых, человеческих и т.п.). Например, руководители отдела маркетинга и отдела сбыта производственной организации, работающие примерно в одном направлении, могут конфликтовать между собой из-за ресурсов, так как каждый из них считает свою работу более важной. Такой конфликт достаточно легко разрешить на уровне вышестоящего руководства, не ущемляя интересы обеих сторон.

2. Различия в целях, стоящих перед сотрудниками. Кто-то считает приоритетными свои цели. Здесь в дело вступают неудовлетворенные амбиции работников и потребность в успехе. Удовлетворить все заинтересованные стороны в данном случае гораздо сложнее.

3. Различие в представлениях работников о миссии и целях организации или о своем статусе и уровнем заработной платы. Один из самых распространенных видов конфликта – между руководством и наемными работниками.

4. Неудовлетворительные коммуникации (вертикальные и горизонтальные) между сотрудниками в организации. Действует система слухов, сплетен и т.п.

5. Различия между людьми в манере поведения, несоответствие поведения работников общепринятой организационной культуре.

6. Конфликты, связанные с различиями в ценностях работников (принадлежность к различным политическим или общественным объединениям, желание «обратить в свою веру»).

Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Любой конфликт проходит три стадии своего развития (рис.6.2, табл. 6.1.)

Рис. 6.2. Стадии процесса конфликта

Таблица 6.1

Стадии развития конфликта

Конфликт в организации может протекать и распространяться в следующих основных направлениях:

1) горизонтальные конфликты, или конфликты «равный с равным», представляют собой конфликты между коллегами, руководителями одного уровня и характеризуются тем, что участники не могут использовать в противостоянии самый главный ресурс — статус в организации, должностное положение. В этом случае, на первый план выходят связи членов организации, их прошлые заслуги и опыт;

2) вертикальные конфликты, или конфликты руководителей с подчиненными, изначально протекают в неравных для соперников условиях, так как руководители обладают большими ресурсами и возможностями, чем подчиненные.

Разрешение конфликта и его последствия. Одной из главных стадий протекания конфликта является его разрешение и оценка его последствий. Иногда при всей видимости завершения конфликта, проблема, из-за которой возник конфликт не решена или загнана вглубь. Так часто бывает когда руководитель с помощью властных средств добивается от подчиненных прекращения их противодействия его решениям.

По мнению большинства ученых-конфликтологов, конфликт следует разрешать или гасить только на основе изменения конфликтной ситуации. Для этого можно использовать различные способы. В частности, можно попытаться устранить причины конфликта или повлиять на установки и поведение конфликтующих сторон. Во многом изменение ситуации связано со стилем поведения членов организации в конфликте. На рис. 6.3 показана сетка Томаса — Килменна, где отражены стили поведения, влияющие на исход конфликта и его последствия.

Рис. 6.3. Сетка Томаса — Килменна

Стиль конкуренции. Человек, использующий этот стиль, всегда активен и предпочитает идти к разрешению конфликта собственным путем. В первую очередь удовлетворяются свои собственные интересы в ущерб интересам других. Для достижения цели человек использует свои собственные волевые качества. Стиль может быть эффективен, когда Вы обладаете определенной властью и когда Вы знаете, что Ваше решение правильное и Вы имеете возможность настоять на нем. Стиль очень малоприемлем для личных отношений.

Типичные ситуации, когда рекомендуется этот стиль:

1. исход конфликта очень важен для вас.
2. решение надо принять быстро, и у вас достаточно власти для этого.
3. у вас нет выбора и вам нечего терять.
4. в критических ситуациях, когда надо реагировать мгновенно.

Метод снижает вашу популярность, но при положительных результатах дает много сторонников.

Стиль уклонения. Вы не отстаиваете свои права, ни с кем не сотрудничаете для выработки решения или же просто уклоняетесь от разрешения конфликта. Стиль может быть полезен, когда нет необходимости немедленно принимать решения, а также когда вы общаетесь со сложным человеком, и нет оснований продолжать контакты.

Типичные ситуации:

1. напряженность слишком велика, и есть необходимость ослабить накал.
2. исход не очень важен для вас, а на решение не стоит тратить силы.
3. вы знаете, что не можете или не хотите решить конфликт в свою пользу.
4. вы хотите выиграть время.
5. когда попытка решить проблему немедленно может ухудшить положение.

Данный метод может привести к тому, что конфликты разрешаются сами собой.

Стиль приспособления. В действиях с другими не пытаемся отстаивать собственные интересы. Исход очень важен для другого человека, но не очень важен для вас, или же у вашего оппонента очень много власти. Стиль может быть полезен, когда ваш вклад не очень велик или же вы делаете небольшую ставку на положительное для вас решение, т.е. уступая немного, теряете мало.

Типичные ситуации:

1. вас не особенно волнует случившиеся.
2. вы хотите сохранить мир и доброе отношение.
3. итого намного важнее для другого, чем для вас.
4. когда правда не на вашей стороне.
5. у вас мало власти или же шансов победить

Метод позволяет смягчить конфликтную ситуацию и восстановить гармонию или же выиграть время.

Стиль сотрудничества. Вы активно участвуете в разрешении конфликта, отстаиваете собственные интересы, но стараетесь сотрудничать с другим человеком. Прием требует длительной работы, и особенно эффективен тогда, когда стороны имеют различные скрытые нужды.

Типичные ситуации:

1. решение проблемы очень важно для обеих сторон, и никто не хочет устраниться.
2. у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной.
3. когда есть время для проработки проблемы.
4. когда обе стороны осведомлены о проблеме, и желания обеих сторон известны.
5. когда обе стороны заинтересованы в таком стиле.

Этот стиль является мудрым подходом, но требует определенных усилий. Он является наиболее трудным, но дает наилучшие результаты.

Стиль компромисса. Стороны идут на взаимные уступки. Стиль эффективен тогда, когда обе стороны хотят одного и того же, но при этом знают, что для обеих сторон это невозможно.

Типичные ситуации:

1. стороны обладают одинаковой властью, но имеют взаимоисключающие интересы.
2. решение необходимо получить быстро.
3. когда вы можете использовать кратковременные выгоды.
4. когда компромисс позволяет сохранить взаимоотношения.

Компромисс часто является удачным отступлением или же последней возможностью прийти хоть к какому-то решению.

Организационные способы управления конфликтом характеризуются прежде всего целенаправленным воздействием управленческих органов на подразделения организации и отдельных личностей, причем основное внимание придается изменению структуры, связей или технологии этих подразделений. Цель таких воздействий — ослабление конфликтных взаимодействий или локализация конфликта, а нередко и полное гашение конфликта (например, с переходом к сотрудничеству). Важным моментом при выборе конкретного организационного способа разрешения конфликта является учет природы конфликта (рациональный или эмоциональный) и его причин. Основными организационными способами разрешения конфликта можно назвать следующие.

1. Образование подгрупп внутри конфликтующих сторон, когда структурное подразделение целенаправленно разбивается на ряд достаточно автономных образований с различными, но пересекающимися целями. Этот способ направлен на снижение сплоченности одной из сторон конфликта. При успешном формировании подгрупп члены каждой из них будут идентифицировать себя только со своей подгруппой, осознавать себя членами ингруппы, отделенными от других подгрупп. В конечной итоге, это приведет к ослаблению целеустремленности в конфликтных взаимодействиях и сокращению степени участия членов подгрупп в конфликте. Такой способ управления конфликтом часто применяется для уменьшения интенсивности конфликта между администрацией и подчиненными.

2. Введение независимых контролирующих элементов, когда создаются комиссии по разрешению спорных вопросов, экспертные советы или независимые группы, которые призваны осуществлять связь между противоборствующими сторонами, склоняя их к примирению. В зависимости от характеристик конфликтной ситуации (характера причин, остроты или длительности) такое управление может преследовать цели:

· затягивания времени для прохождения критической точки конфликта, после чего возможно более эффективное воздействие на соперников;

· поиск компромисса на основе переговоров членов независимой группы со всеми участниками конфликта.

3. Замена лидеров или руководителей отдельных групп, подразделений. Отсутствие лидера, организующего конфликтные взаимодействия, как правило, приводит к нарушению координации действий в отношении соперника. При этом у рядовых членов группы появляется желание исключить возникающую неопределенность в собственных действиях путем или выхода из конфликтной ситуации, или поиска нового лидера, способного отстаивать интересы группы. Это явление может стать основой эффективного управленческого воздействия на поведение членов организации.

4. Ротация — перемещение членов организации из одной структурной единицы в другую. Этот чисто организационный способ по сути состоит в замене наиболее активных членов конфликтующих групп. Здесь важно учитывать пространственный принцип перемещения, т.е. зачастую достаточно разделить членов конфликтующих сторон по территориальному признаку, чтобы снизить интенсивность конфликтных взаимодействий или вообще погасить конфликт.

5. Изменение содержания труда. При использовании данного способа происходит переключение интересов с конфликта на выполнение работы, достижение целей при выполнении заданий. Конечно, таким образом очень редко удается погасить конфликт, однако достигается ослабление его интенсивности, прохождение критической точки конфликта.

Социологические и культурные способы управления конфликтами. В данном случае объектом управленческого воздействия являются социальные отношения между членами организации, а также социальные нормы организации, ценности ее членов, коммуникационные сети. К социологическим и культурным способам управления конфликтами относятся следующие.

1. Изменение содержания властных отношений. Прежде всего следует изменить формы применения власти и управленческого контроля за деятельностью членов организации. Особенно эффективно изменение форм власти, что позволяет руководителю организации гибко воздействовать на конфликтную ситуацию. Так, руководитель может использовать в зависимости от ситуации то власть принуждения, то власть вознаграждения, информационную, экспертную или референтную власть. В этом случае конфликтная ситуация изменяется в результате ухода от агрессии благодаря прекращению блокирования потребностей путем изменения способа воздействия на индивида. Прежняя ситуация блокирования становится не актуальной, а замещающая ситуация еще не осмыслена и не рационализирована, в связи с чем возникает иллюзия отмены блокирования. Это обстоятельство дает возможность руководителям воздействовать на причины конфликта и установки противоборствующих сторон, приближая ситуацию конфликта к разрешению или гашению.

2. Изменение отношений зависимости. Блокирование потребностей каждой из конфликтующих сторон связано с отношениями зависимости. При этом зависимость представляется, как способность одной из сторон совершать действия, препятствующие удовлетворению потребностей другой стороны. При рациональном конфликте ликвидация блокирования потребности или перенос этого блокирования на другую потребность может привести к снижению интенсивности конфликтных взаимодействий. Еще более сильным средством управления конфликтной ситуацией является перевод отношений односторонней зависимости в отношения взаимозависимости, что может стать путем к взаимному компромиссу и последующему гашению конфликта.

3. Изменение структуры неформальной социальной группы. Изменение структуры неформальных отношений одной из конфликтующих сторон может ослабить ее сплоченность или привести к возникновению новых неформальных групп, которые изменят степень включенности конфликтующей стороны в конфликтную ситуацию. Для этого важно выявить неформальные группы или коалиции, выяснить основу существования неформальной группы (решение производственных вопросов неформальными методами, родство, старые связи и знакомства, принадлежность к некоторой ингруппе, общее недовольство возникшей ситуацией и т.д.), определить неформальных лидеров. После этого появляется возможность изменить отношения между членами неформальной группы путем введения объекта неопределенности в деятельность группы, перемещения неформальных лидеров, изменения ценностных групповых ориентации или степени группового неформально­го контроля за действиями членов данной группы.

4. Изменение системы ценностей. Наиболее типичные причины конфликтов в организации — различие в ценностных ориентациях или пересечение интересов членов организации. Для гашения, локализации и даже разрешения конфликта весьма важно изменить отношение к ценностям в конфликтующих группах. Это удается путем демонстрации более значимых ценностей или выгод, пропаганды, личного воздействия со стороны руководителей организации, имеющих целью отодвинуть на второй план ценности, составляющие причину конфликта.

5. Введение и принятие новых норм. Нормативное управление конфликтом основано на разработке, внедрении и принятии новых норм, Которые изменяют конфликтную ситуацию, заставляют участников «играть по новым правилам». Очевидно, что новые правила должны исключать возможность конфликтных взаимодействий. Это обстоя­тельство позволяет участникам конфликта по-новому взглянуть на конфликтную ситуацию и изменить свои претензии к противнику. Однако такой способ управления не предполагает воздействия на причину конфликта, что подразумевает его возобновление в будущем.

6. Изменение отношения к деятельности. Очень часто причиной конфликта служат установки участников конфликта относительно своей деятельности. Именно на этой почве происходит столкновение интересов и появляется напряженность. Более того, у не заинтересо­ванных в содержании своей деятельности членов организации нередко борьба и конфликт становятся основными интересами. В связи с этим следует изменить содержание функций работника, направить его интересы на собственную деятельность, отвлекая тем самым от конфликтных взаимодействий и одновременно снимая основную причину конфликта.

7. Концентрация интересов на нейтральном объекте. Чтобы воздействовать на конфликтную ситуацию, руководителям важно выиграть время. Полезным средством для временного прекращения или ослабления конфликтных взаимодействий может служить нейтрального объекта в ситуацию конфликта. Этот объект не должен быть задействован в данной конфликтной ситуации, но в то же время должен привлекать внимание, быть объектом интереса для участников конфликта. С этой целью может быть создано новое подразделение, внедрена новая техника, в ситуацию введена новая информация; также полезно появление новых норм, социальных объектов, новых членов организации и т.д. Для эффективного управления конфликтом необходимо, чтобы:

· нейтральный объект органично вписывался в конфликтную ситуацию, т.е. имел определенную связь с конфликтом;

· вызывал интерес у участников конфликта, привлекал внимание;

· не вызывал напряженности и не служил причиной нового конфликта.

8. Изменение системы коммуникаций. В современной организации коммуникации могут стать каналом для осуществления открытых и скрытых действий в конфликте. Хотя в конфликтных взаимодействиях используются как формальные, так и неформальные коммуникационные связи, особое внимание следует уделять неформальным межличностным коммуникациям. Это объясняется тем, что в условиях достаточно замкнутой организационной культуры наибольшим доверием у членов организации пользуются неформальные межличностные связи, которые затем подтверждаются и реализуются формальным способом. С их помощью участники конфликта координируют собственные действия, оказывают мотивирующее воздействие друг друга с целью продолжения конфликтных взаимодействий, осуществляют скрытое воздействие на соперника путем маскировки, провокации, скрытые движения. В связи с этим важно не только выявить неформальные меж­личностные связи, но и направить их на достижение сотрудничества, компромисса или прекращение конфликтных взаимодействий. В данном случае большое значение имеет управление межличностными связями на основе изменения коммуникационных ролей. Например, возможными вариантами управления могут быть: отсечение связей лидера; введение «сторожа», т.е. лица, контролирующего связи в группе; исключение или, наоборот, внедрение «связных», способных поддерживать связи с другими группами.

Социально-психологические способы управления конфликтами. Здесь объектами воздействия являются психологический настрой, мотивация участников конфликта, а также характер и содержание межличностных отношений. К этим методам относятся следующие.

1. Изменение установок по отношению к членам группы. Этот способ необходим в первую очередь при управлении эмоциональными конфликтами, когда все внимание переносится на личности соперников. Поэтому полезно прежде всего создание атмосферы сотрудничества, которая позволяет членам соперничающих групп в ходе совместной деятельности оценить соперников как партнеров. Кроме того, при таком способе управления конфликтом возможно применение методов коррекции отрицательных стереотипов, изменения целей, одобрения и др.

2. Изменение мотивации членов организации. Поскольку мотивацию можно представить как силу, побуждающую к действию, а при конфликте мотивация направлена прежде всего на активизацию конфликтных взаимодействий, то ясно, что для управления интенсивнос­тью конфликтных взаимодействий следует ослаблять мотивацию на противодействие по отношению к соперникам. Это может быть достигнуто путем демонстрации нерациональности конфликта, его разрушительных последствий и привлекательности бесконфликтной работы. Того же эффекта можно достигнуть через мотивацию участников конфликта к основному виду деятельности. Как правило, появление сильной мотивации к работе приводит к отвлечению членов организации от участия в конфликте.

3. Введение неформальных лидеров — наиболее старый и прове­ренный способ управления конфликтом. Как известно, неформальные лидеры не только могут организовывать конфликты, направлять деятельность его участников, но и способны создавать эмоциональную атмосферу конфликта (поддерживать неприязнь, ненависть и установки на борьбу). В связи с этим приход нового лидера может кардинально изменить взаимоотношения между участниками конфликта. Основная трудность этого способа управления конфликтом в том, что нового лидера должны принять в коллективе организации, слушать его советы, подчиняться его решениям в условиях острого конфликта.

4. Создание благоприятной эмоциональной атмосферы. Большинство причин конфликта связано с общим недовольством, неудовлетворенностью, неприязнью, направленными на других членов организации. Поэтому одним из способов снижения интенсивности конфликта является создание благоприятной эмоциональной атмосферы, охваты­вающей всех участников конфликта. При этом снижается интенсивность конфликтных взаимодействий.

5. Манипулятивное воздействие на поведение членов организации. Некоторые современные способы управления поведением связаны с манипулированием сознанием участников конфликта, когда основой управления является воздействие на подсознание участников конфликта, совершаемое в обход психологических барьеров. Для этого используются различные коммуникационные каналы, по которым передаются специально подготовленные сообщения.

Методика анализа конфликтной ситуации (по В. А. Смехову).

Данная методика применятся для анализа межличностных конфликтов (сторонами конфликта являются два участника: руководитель – подчиненный, работник – работник и т.п.)

Один или оба участника отвечают на вопросы (письменно):

Краткое содержание конфликтной ситуации.

Как реально я себя вел?

Как я хотел бы себя вести в подобной ситуации?

Как я должен был бы себя вести в подобной ситуации?

Как он реально себя вел?

Как он должен был бы вести себя в подобной ситуации?

Как он хотел бы себя вести в подобной ситуации?

Каким он видел меня в этой ситуации?

Каким он предпочел бы видеть меня в подобной ситуации?

Каким я предпочел бы видеть его в подобной ситуации?

Каковы причины, цели, обстоятельства всего происходящего?

По результатам ответов на вопросы 1-3 складывается образ «Я» в данной конфликтной ситуации, 4-6 – «образ другого», 7 – «образ Я – для другого», 8-9 «взаимные предпочтительные ожидания», 0,10 – субъективные картинки содержания и причин конфликта.

При сопоставлении картограмм можно увидеть, что анализ дает представление не об исследуемом конфликте. а о разных конфликтах, с разными участниками!

Поиск по сайту: