Контроль. Контроль - заключительная функция менеджмента

Контроль - заключительная функция менеджмента. На практике, при этом, он служит основой планирования на новый отчетный период, уже начавшийся или только начинающийся. Объекты, временные интервалы и точные моменты контроля определяются уже на стадии планирования. В процессе контроля одновременно следует осуществлять активный контроль за достижением промежуточных целей, намеченных на разные отрезки времени, и максимально быстро реагировать на отклонения - как положительные, так и, в особенности, отрицательные.

Планы не всегда выполняются так, как было задумано, поскольку люди зачастую не принимают делегированные им права и обязанности, а руководству не удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды, и организация должна соответственно к ним адаптироваться. Достичь этой цели помогает контроль, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Он является неотъемлемым элементом самой сущности организации.

Одна из важнейших особенностей контроля состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если ему никто специально этого не поручал. Разделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Виды контроля

Предварительный контроль – осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Их строгое соблюдение – это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В организации предварительный контроль используется в трех ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Человеческие ресурсы. Контроль осуществляется за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Материальные ресурсы. Существует обязательный предварительный контроль используемых ресурсов. Он осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.

Финансовые ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет устанавливает также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль – осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того, чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

Все системы с обратной связью (биологические или организационные):

1. имеют цели;
2. используют внешние ресурсы;
3. преобразуют внешние ресурсы для внутреннего пользования;
4. следят за значительными отклонениями от намеченных целей;
5. корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей.

И те и другие системы с обратной связью влияют на «входы», чтобы достичь требуемых характеристик на «выходе». «Входом» для организационных систем с обратной связью являются все виды ресурсов: материальных, финансовых и человеческих. «Выходом» таких систем являются товары или услуги.

Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым системам. Внешний для таких систем элемент – руководитель-менеджер, регулярно воздействует на эту систему, внося изменения как в ее цели, так и в функционирование. В управлении необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздействие очень много переменных причин (как внешние, так и внутренние факторы).

Заключительный контроль. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Заключительный контроль имеет две важные функции.

Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем будущем.

Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если связывать мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результатов, то фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

Процесс контроля.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

1. Установление стандартов.

Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности:

• Наличие временных рамок, в которых должна быть выполнена работа.
• Конкретный критерий, по которому можно оценить степень выполнения работы.

Конкретный критерий и определенный период времени называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей.

2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами.

На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он принимает еще одно важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На второй стадии контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Масштаб допустимых отклонений и принцип исключения. Организации редко бывает необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели. На самом деле, одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Одним из способов повышения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения (принцип исключения). Он состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов, действия, изначально имеющие тривиальный характер, не следует даже измерять.

Измерение результатов – самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Часто именно этот фактор определяет, стоит ли вообще осуществлять контроль. Поэтому (в частности, из-за высокой стоимости измерений) менеджеру не стоит стремиться измерить все и как можно точнее.

Передача и распространение информации. чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия.

Оценка информации о результатах. Менеджер должен решить, та ли информация получена, и важна ли она. Важная информация – адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

3. Принятие необходимых корректирующих действий.

Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Ничего не предпринимать. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что поставленные цели достигаются, лучше ничего не предпринимать.

Устранить отклонения. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения и приводить к возвращению организации к правильному образу действий. Корректировка может проводиться путем улучшения значений каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов.

Пересмотр стандартов. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Поведенческие аспекты контроля.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, поэтому при разработке процедуры контроля необходимо принимать во внимание поведение людей. Менеджеры часто делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. Идея состоит не в том, чтобы фиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить их. Сотрудники, зная, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избежать ошибок.

Возможные негативные последствия:

· Поведение, ориентированное на контроль – тенденция сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегать той, где подобных измерений не проводится;

· Получение непригодной информации – контроль может побудить людей выдавать организации непригодную информацию (при бюджетировании просят больше денег, чем нужно)

Рекомендации по проведению эффективного контроля:

1. Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками

2. Устанавливайте двустороннее общение

3. Избегайте чрезмерного контроля

4. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты

5. Вознаграждайте за достижение стандарта

Характеристики эффективного контроля.

1. Стратегическая направленность контроля – чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации.

2. Ориентация на результаты – конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией

3. Соответствие делу – контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности, объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

4. Своевременность контроля – своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего интервала определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

5. Гибкость контроля – контроль должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.

6. Простота контроля – наиболее эффективный контроль – это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны.

7. Экономичность контроля – если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль.

8. Контроль на международном уровне – менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции для своего международного бизнеса. Чем глобальнее бизнес, тем труднее осуществлять функцию контроля.

Поиск по сайту: