АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Модели организационного поведения

Читайте также:
  1. Can-Am-2015: новые модели квадроциклов Outlander L и возвращение Outlander 800R Xmr
  2. YIII.5.2.Аналогия и моделирование
  3. Авторегрессионные модели временных рядов
  4. Авторитаризм — источник отклоняющегося поведения
  5. Алгоритмизация модели и её машинная реализация
  6. Альтруистические программы поведения
  7. Анализ деятельности Финской спортивной федерации по модели процесса эффективности функционирования
  8. Анализ поведения конфликтующих сторон и посредника.
  9. Анализ эффективности использования ОС: факторные модели фондорентабельности и фондоотдачи
  10. Аналитические модели
  11. АНАЛИТИЧЕСКИЙ МЕТОД ПОСТРОЕНИЯ МАТЕМАТИЧЕСКОЙ МОДЕЛИ
  12. Апперантный бихевиоризм Скиннера. Функциональный анализ опперантного поведения.

 

Организационное поведение – это поведение работников, вовлеченных в определенные управленческие процессы, имеющие свои циклы, ритмы, темпы, структуру отношений, организационные рамки и требования к работникам. Эти процессы, с одной стороны, направляются усилиями руководителей всех звеньев управления, а с другой – реализуются в поведении непосредственных участников, т.е. работников разного управленческого уровня.

Управленческие процессы могут складываться стихийно и целенаправленно. Соотношение стихийности и целенаправленности в управленческих процессах является показателем того, какова организационная среда поведения. Если преобладает стихийность, то поведение работников в значительной степени оказывается зависимым от дезорганизующих факторов. Если же преобладает целенаправленность, то оно оказывается в значительной мере зависимым от организующих алгоритмов, которые задаются управляющими. Но и в этом случае оно может деформироваться, искажаться, ибо такие алгоритмы не всегда учитывают всю систему мотивации работников. Выстроить организационный порядок так, чтобы он оптимизировал организационную среду, очень трудно.

Организационное поведение можно понять, если представить, что оно возникает и воспроизводится постоянно на пересечении двух основных организующих сил: субординационных (подчиняющих работников «сверху донизу») и координационных (согласовывающих разнородные по положению звенья и уровни управления, а также личные управленческие интересы).

Субординационные силы больше проявляются в официальном поведении руководителей и подчиненных, а координационные– в неофициальных служебных контактах. Иерархическая служебная «лестница» формирует технологию «распорядительства - выполнения», где главной является установка «сверху» - «Вы обязаны» и восприятие ее «снизу» - «Я должен». Так возникает обязующая норма, которая и является исходной в формировании организационного поведения. Само поведение предполагает ряд запретов: нельзя обращаться к вышестоящему руководителя в обход «своего начальника», давать указания работникам, которые находятся в распоряжении нижестоящего руководителя, нельзя подчиняться сразу нескольким руководителям и т.д.

Часто на ранних стадиях развития организации или фирмы (рождение, рост, становление, закрепление на рынке), субординационный принцип организационного поведения не соблюдается. Вышестоящий руководитель вторгается в сферу компетентности своего топ-менеджера. Отсюда возникает несогласованность в действиях работника и его непосредственного руководителя.



С дальнейшим ростом фирмы., захватом новых рыночных сегментов, возникновением конкурентной внешней среды возникает необходимость в организационной внутрифирменной упорядоченности. Появляются специализированные подразделения, включаемые в общую работу всех подразделений. Это предполагает широкий спектр согласования с разными по положению работниками всех уровней и звеньев управления. Они вынуждены урегулировать те проблемы, которые постоянно возникают на «стыках» подразделений. В этой ситуации обостряется потребность в отлаживании координирующих сил организации, особенно там, где подразделения очень завязаны между собой, но его работники не могут договориться, а также там, где какое-то подразделение сильно зависит от других, но не может на них повлиять.

Это особенно происходит тогда, когда в фирме культивируется иерархическая заданность служебных отношений. И тогда возникает острое противоречие между субординационным и координационным характером организационного поведения. С одной стороны, работники подразделений зациклены на решении своих функциональных задач, нередко в ущерб общему делу. Но, с другой стороны интересы общего дела требуют взаимосогласованной работы всех подразделений, где отлаживаются их «деловые связки» в решении совместных проблем. Это противоречие является основным в организационной системе управления фирмой.

Проблема состоит в том, чтобы найти оптимальное сочетание субординационных и координационных сил. Решение ее в том, чтобы работники приобщены к делам той организации, в которой работают. И наоборот, эта проблема очень трудно решается тогда, когда работники переживают прямо противоположное состояние: отчужденность от дел организации.

Для организации, где доминирует приобщенный тип работника, характерен высокий уровень взаимосогласованности: его модель поведения оказывается сплачивающей, поскольку решаются «стыковые» проблемы. Там же где доминирует отчужденный тип работника характерен высокий уровень рассогласований, а его модель поведения оказывается разобщающей. В первом случае у работников формируется панорамное видение всего фронта работ, что создает дополнительное поле открытых коммуникаций. Их результатом является широкий спектр взаимодействий, взаимоподдержек, взаимостраховок в решении совместных задач. Во втором случае у работников формируется узкофункциональное видение работы – «от и до», что создает поля с отгороженными коммуникациями.

Этим двум разнородным моделям соответствуют определенные социокультурные отношения

· «Мыши в норах»

· «Общий дом»

 

 


Рис. 7.1. Две модели организационной ориентации поведения

А – разобщенное; Б – взаимосогласованное

 

На этой квадрограмме условно изображено такое противоречие организационного поведения, которое фиксирует степень приобщенности работников к организации и степень их отчужденности в социокультурных «полях».

Работники переживают состояние приобщения к организации тогда, когда считают ее «своей». А это бывает только в том случае, если созданы все условия для их самововлеченности в рабочие процессы. Такая культура отношений формируется на принципе: «главная ценность – это люди, особенно профессионалы». Показателем этой культуры являются типичные высказывания: «работать интересно», «Коллектив очень хороший», «Меня ценят и уважают», «Мы все постоянно учимся» и т.д.

Но основное противоречие организационного поведения может быть загнано в тупик. если работники переживают состояние отчуждения от той организации, в которой работают. Это бывает тогда, когда люди в организации работают через силу, а сама эта организация им в тягость. Многие в этой ситуации просто переориентируются на личную выгоду – так компенсируется их неудовлетворенность. В организационной среде формируется своеобразная контркультура отношений.

Сегменты организационного поведения. Управленческий закон.

Организационное поведение работников проявляется как их отношение к той фирме, в которой они работают. Оно как правило персонифицировано, поскольку переносится на конкретных представителей организационной власти. Именно от высшей администрации в первую очередь и зависит, как им работается в организации. Поэтому это и является исходной причиной того или иного поведения работников. Отсюда следует главный управленческий закон: как высшая администрация относится к работникам, так и работники относятся к организации. В организации всегда сталкиваются два типа отношения к работникам: инструментальное и ценностное. Инструментальное отношение характерно для управляющих высшего звена, а ценностное закодировано в требованиях и ожиданиях управляемого персонала. Эти две системы – управляющая и управляемая – имеет противоположные полюсы, которые создают определенную психологическую дистанцию «мы - они». В этом противопоставлении и заключается смысл противоречия «управляющие - управляемые».

Понимание того, как раскрываются и как блокируются мотивационные ресурсы работников в организационном поведении, хорошо демонстрируется при описании результатов одного из опросов, который был проведен в конструкторском подразделении. Работникам данного подразделения были заданы вопросы: «Есть два типа руководителей, один из которых дает понять, что каждый в коллективе способен на многое, а другой считает, что мало кто на что способен. Что приобретает первый руководитель, заинтересовывая работников? И что теряет второй, заставляя их работать (табл.7.1).

Графически эти зависимости можно изобразить как две модели управленческих отношений, обнажающих основное управленческое противоречие организации «руководитель - подчиненные» на уровне подразделений (рис.7.2)

 

 

 


Рис. 7.2. Полярные модели основного
управленческого отношения

 

Таблица 7.1

Типы управленческих отношений руководителя

Что приобретает руководитель первого типа Что теряет руководитель второго типа
Авторитет поскольку в данном случае каждый сотрудник лучше знает научные и производственные возможности коллектива, знает, к кому, если необходимо можно обращаться за консультацией Коллектив не знает, на что в действительности способен руководитель. Как он оценивает каждого сотрудника
Авторитет и доверие коллектива. Хорошую работоспособность, так как каждый чувствует себя нужным коллективу, возникает стремление к тесному сотрудничеству, освоение нового происходит без боязни ошибиться на первых порах Сплоченность коллектива. Сотрудник чувствует свою ограниченность, а это может привести к развитию комплекса неполноценности, что не способствует взаимному сотрудничеству

 

Продолжение табл.7.1

Авторитет и доверие коллектива. Коллектив и руководитель могут правильно распределить права, обязанности и ответственность между сотрудниками   Многое, но власть прочная, ведь коллектива как такового нет
Перспективу развития деловых и социальных отношений в коллективе. При этом обогащается как личность, привносит в конечном итоге существенный и зачастую оригинальный вклад в развитие науки и техники, нравственных ценностей. Это происходит в результате природных способностей руководителя, а также хорошо усвоенной культуры управления в коллективе, где он трудится Деловое доверие в коллективе. Он ограничивает естественный цикл использования предоставленной возможности управлять делами в коллективе. Ломает свою судьбу и судьбы других людей. Приобретает ложный кодекс ценностей. становится социально одиозным и постоянно переживает свою неполноценность как несостоявшегося руководителя. Это происходит потому, что он выбирает ложные стратегии и тактические средства достижения целей управления  
Стабильное выполнение поставленных задач, так как каждый оказывается на своем месте Работоспособных сотрудников, так как у них появляется чувство неуверенности в своих силах, снижение ответственности за работу. Снижается его авторитет как руководителя
Друзей и настоящих помощников в работе. поддерживая все положительное в работнике, и даже его малые достижения, руководитель тем самым настраивает его на работу с наибольшей отдачей и формирует команду настоящих помощников для выполнения поставленных задач Авторитет со всеми вытекающими из этого последствиями, особенно заинтересованность сотрудников в работе с наибольшей отдачей. Резкое указание на какие-то недостатки сотрудника в присутствии других формирует негативные эмоции и уменьшает отдачу делу. В то же время это подрывает веру и авторитет руководителя

 

Продолжение табл. 7.1

Работоспособный коллектив, сплачивая его для решения поставленных задач Авторитет единомышленников, возможность руководить
Сплочение сотрудников, работающих с полной отдачей. Они стремятся оправдать мнение руководителя о них Сотрудников и единомышленников. Возникают конфликтные ситуации с руководителем
Своих сторонников, которые могут многое сделать Свою репутацию, оптимизм, энтузиазм коллектива, сплоченность, способность к конкуренции в коллективе, потому что унижается человеческое достоинство
Инициативу, свежие идеи, отличный морально – психологический климат и хорошую работу. работники чаще высказывают привлекательные идеи, возникает дух конкуренции, развивается сплоченный делом коллектив Инициативу, свежие мысли, возможность учиться на чужих ошибках. У одних членов коллектива возникает чувство обиды, у других – чувство превосходства, что мешает работе. Особенно тяжело переживаются несправедливые обвинения инициативными работниками
Работников, которые привыкают к самостоятельности, выполняя работу с опережение, сплоченный коллектив, который берется за любое дело и выполняет его качественно и в срок Людей, способных быстро и качественно работать. Нарушает взаимную заинтересованность «руководитель – коллективу, коллектив - руководителю»
Оптимальный путь развития подразделения, потому, что стимулирует работников на решение максимально сложных задач с большим риском. Он верит в работников, и они ему верят. Такой подход способствует формированию самостоятельного, творчески мыслящего специалиста и сплочению коллектива Возможность следовать по оптимальному пути развития подразделения, потому что ограничивает сферу проявления инициативы. Он не верит в работников и ему не верят. Такой подход вносит неуверенность в действия коллектива, отодвигает работу на задний план, разваливает коллектив

 

 

Управляемый персонал подразделения в 12-15 человек является серьезным инструментом «обратных связей» в управленческом взаимодействии, так как многосторонне может оценивать управленческие «Я»-позиции руководителя, воспринимать его как личность, и как ответственное должностное лицо. Принцип «обратной связи» предполагает, что руководитель должен научиться корректировать в своем самосознании ту информацию, которая поступает к нему «снизу», в том числе и критические замечания в свой адрес. Поэтому он должен учиться управлять своим поведением, постоянно осмысливая и переосмысливая важнейшую аксиому эффективного управленческого взаимодействия «Если я - руководитель, то управлять поведением моих работников я могу, управляя собственным поведением». Если это осознаю и работники, то это важно.

Искусство руководить – это значит чувствовать то, как руководителя оценивают подчиненные, и поступать так, чтобы оказывать влияние на них прежде всего своим поведением. В этом и проявляется специфика управленческого самосознания руководителя, т.е. внутренняя модель внешних управленческих поступков.

В самосознании руководителя соотносится актуальное «Я» («что я сделал, и как это отразилось на других?») и «Я» зеркальное («как оценивают мои действия мои подчиненные и вышестоящее руководство»). Если в его актуальном «Я» выражается взгляд руководителя на других, то в «Я» зеркальном – взгляд на себя со стороны. Для мужчины –руководителя большее значение может иметь «Я» актуальное, а для руководителя – женщины – «Я» зеркальное.

Человек в организационной среде.

Организационное поведение проявляется в определенной социокультурной среде фирмы, банка, государственного учреждения. Эта среда объективно задает те или иные способы поведения руководителей и подчиненных им сотрудников, которое может быть позитивным, направленным на развитие организации, и негативным, разрушающим ее.

Изначальным в понимании среды организационного поведения являются представления человека о том, что есть организация, в которой ему надо работать. У него формируется определенный образ организации, который он соотносит со своим собственным «Я»-образом. В его «Я»-образе отражаются представления о собственных успехах и неудачах, надеждах и опасениях, желаниях и стремлениях, возможностях и способностях их реализовать. Что даст ему эта организация, где он начал работать? Если образ организации и его «Я»-образ совмещаются в его сознании, то поведение работника становится адаптивным по отношению к ней, а если нет, то оно может стать приспособленческим, дезаптивным, конфликтным.

Социальный образ организации.

Образ организации субъективно начинает формироваться с представлений о том, что есть человек работающий и каково его социально-культурное окружение, т.е. социальные нормы, ценностные ориентации, этические взгляды, социальные ожидания и оценки, образцы поведения, уровни бытовой воспитанности, социально-психологический фон деловых отношений и творческая атмосфера, компетентность работников в решении проблем, индивидуальные стили руководства и др. Человеку работающему важно знать, какие социокультурные образцы поведения задает ему организация, решая альтернативу: «Человек для дела или дело для человека?». В первом случае для организации важен исполнитель, во втором – инициатор. От этого зависит и осмысление своего собственного поведения, которое для человека работающего вырастает в личную проблему: «Я работаю, чтобы жить, или живу, чтобы работать? И вообще, для чего я работаю и для кого?».

В истории развития организаций сложились четыре типичных представления (стереотипа) о том, что есть человек работающий:

· «экономический человек» (рационально мыслящий и ориентирующийся, прежде всего, на деньги как средство удовлетворения универсальных потребностей);

· «функциональный человек» (выполняющий рабочие функции как придаток машин и оборудования);

· «психологический человек» (переживающий свои собственные состояния, которые влияют на производительность труда);

· «этический человек» (оценивающий с моральной точки зрения то или иное отношение к себе и сам относящийся к другим людям на основе того, как они к нему относятся). Эти стереотипы оказываются ориентирами поведения, как управляющего, так и управляемого персонала. Они различным образом преломляются в сознании и руководителей, и специалистов, и вспомогательных работников, определяя их поступки в конкретных ситуациях, а также линию поведения в целом.

Как они расшифровываются?

Стереотип «экономический человек». В основе этого стереотипа лежит принцип денежного расчета. Согласно ему любой человек может за деньги сделать все, что захочет босс. Человек работает хорошо, так как ему хорошо платят. Поэтому тот, кто платит, вправе требовать отработки в полную силу. Но «боссу» может казаться, что «его» работник, которого он купил, работает недостаточно интенсивно, и он высказывает претензии: «А за что я ему плачу?». Босс убежден, что только повышение или понижение оплаты труда является самым главным стимулом для работника. Стереотип «деньги решают все!» оказывается ведущим в его сознании. «Каждый имеет свою цену!», «Я плачу – вот пусть и работают». Если нужен специалист, он считает, что его можно перекупить. Этот стереотип «живет» в сознании главы фирмы, то затухая, то вспыхивая вновь, особенно в условиях, когда возникает дефицит специалистов или их избыток. В зависимости от этого он и играет на повышение или понижение. Этот стереотип особенно характерен для современной российской традиции.

Стереотип «функциональный человек». В его основе лежит принцип организационного подчинения человека рабочим операциям в условиях, когда он все более и более становится жертвой научного и технико-технологического прогресса. «Боссами» работников становится электронно-машинные системы, которые конструируются так, чтобы контролировать «живой труд» работающих по всей технологической цепочке. Жесткая включенность в технологические и компьютерные процессы с детальным пооперационным контролем ставит работников в положение придаточных звеньев, которые обслуживают технико-технологические системы в нарастающем временном темпе. Работники оказываются «привязанными» к этим системам настолько, что постоянно испытывают «технострессы», которые являются показателями «дегуманизации» их труда. Этот стереотип «технократизирует» мышление руководителей, ориентирует их на жесткий пооперационный контроль поведения работников. Он выражен очень сильно: «Все мы – заложники новых технологических систем управления», « В наше время работник – субъект профессиональных функций», «Все мы работаем на износ ради успеха фирмы». При этом работа человека подчиняется не техническим устройствам, а общей функциональной системе организации, где каждое рабочее место строго функционально. Работники сами своим поведением могут поддержать эти стереотипы, которые, как правило, формируются «сверху вниз». Но парадокс заключается в том, что они ориентированы на поддержание этих стереотипов.

Стереотип «психологический человек». Он базируется на умелом использовании психологии для достижения определенной выгоды, т.е. человек может добиться успеха, владея теми или иными методами психологического воздействия, как на интуитивном уровне, так и на уровне методик, которыми его научили в процессе тренинга. Этот стереотип сформировался в результате самостоятельного чтения специальной психологической и психолого-управленческой литературы (начиная с Д. Карнеги), на основе обучения и в силу личного опыта работы в организациях, особенно в сфере управления поведением работников, в области делового общения на переговорных процессах, при формировании имиджа фирмы и «раскрутки» торговой марки, в ходе непосредственных продаж товаров и услуг покупателям. Идейная основа стереотипа выражена достаточно емко: «Без психологии нельзя!». По отношению к сотрудникам этот стереотип проявляется в том, чтобы ценить работников, которые работают ответственно, инициативно и профессионально. «Такие работники – наш самый главный ресурс!». Со стороны сотрудников стереотип «психологический человек» проявляется в одобрении такой политики фирмы.

Стереотип «этический человек».

В его основе лежит принцип подчинения человека работающего требованиям профессиональной, деловой и управленческой этики. Этические требования формируются на базе различных договоров. Соглашений, специально разработанных кодексов, хартий, деклараций, а также в результате существующих правил поведения в организации, где сотрудники оценивают друг друга в соответствии с житейскими представлениями о морали. Регулятивная функция морали проявляется, прежде всего, в биполярных оценках актов поведения, которые фиксируют, что хорошо, а что плохо для дела и для людей. Разброс этих оценок может быть очень большим и индивидуальным для каждого. Так, акты поведения могут оцениваться по критериям: «допустимо - недопустимо», «полезно - вредно», «искренне - неискренне» и другим, а качества личности определяются как «доверие - предательство», «душевность - бездушие», «уважение - цинизм» и т.д. Люди в организации оценивают друг друга в меру своей воспитанности. Несовпадение этих оценок может приводить к конфликтам ожиданий и реальностей. Но так они выражают этическое понимание добра и зла, одобряя или осуждая поведение друг друга, особенно когда работают вместе. В организации постепенно складываются более или менее приемлемые для всех нормы поведения, которые требуют от каждого ответственности за свои слова и дела пред коллегами, партнерами, клиентами, поставщиками. Заказчиками, руководителями, подразделениями, службами. Но главный смысл этого стереотипа – уважение человеческого достоинства работников. Так формируется должное поведение. В сознании руководителя этот стереотип может проявляться как доброжелательное отношение к тем работникам, которые заслужили это отношение своей работой и своим поведением, и как недоброжелательное отношение, если работники не оправдывают ожиданий руководителя. По отношению к собственным сотрудникам стереотип «этический человек» проявляется в осуждении аморальных поступков, которые наносят вред общему делу фирмы.

Эти четыре стереотипа, совмещаясь в сознании и поведении персонала, «задают» четыре сегмента организационного поведения (рис. 7.3), которые и определяют состояние человека работающего:

· ригористический (подчинение служебному долгу);

· автономный (свобода организационного маневра);

· мобилизационный (психологическая готовность к работе);

· прессинговый (подчиненность рабочим операциям во времени и в пространстве).

 

 

А – ригористический сегмент Б – автономный сегмент

В – мобилизационный сегмент Г – прессинговый сегмент

 

Рис. 7.3. Сегмент организационного поведения человека работающего

Данная модель дает возможность нагляднее представить какие стратегии поведения выбирает руководитель в зависимости от тех или иных стереотипов восприятия работников, стереотипов, которые так или иначе проявляются в его сознании. Если он находится в плену двух стереотипов «слева - внизу» («функциональный» и «экономический» человек), то тогда возникает стратегия заставить. Если он воспринимает людей с гуманистических позиций («этический» и «психологический» человек), то его стратегией поведения становится заинтересовать.

Но стереотипы восприятия работников могут быть неравновесны в его сознании. Если преобладает стереотип «психологический человек» и «экономический человек», то возможно проявление стратегии поведения «кнут и пряник» при условии выраженности стереотипа «функциональный человек» и «смазанности» стереотипа «этический человек». А если преобладает стереотип «функциональный человек» при незначительной выраженности стереотипа «этический человек», то может проявляться манипулятивная стратегия поведения, где требования руководителя маскируются показной заботой о благе работников.

Исходная диагностика организации позволяет измерять наполненность этих сегментов (т. е. их состояние) в зависимости от проявления тех или иных стереотипов главы фирмы и его топ – менеджеров. Это можно продемонстрировать на конкретном примере – оценке состояния сегментов в фирме тогда, когда ее положение стало критическим, и тогда, когда оно более или менее стабилизировалось.

В данном случае при оценке применялась сферическая концептуальная модель, где индикаторами замеров были стрелки, перемещавшиеся по «циферблату» к точке со значением 10 (максимальный балл) от точки со значением 0. Затемненное пространство показывает состояние сегментов в первом и втором измерениях (от кризиса к его преодолению). На графиках показано, как произошла смена стратегической линии поведения главы фирмы, и где он перешел от управленческой модели «заставить» к управленческой модели «заинтересовать». Агрегированным индикатором смены стратегий стал показатель «удовлетворенность - неудовлетворенность».

На графических моделях видно, как совершилось качественное обновление сегментов организационного поведения. В автономном сегменте произошла децентрализация управления в результате делегирования полномочий. Это усилило свободу организационного маневра сотрудников подразделений и руководителей проектов. В мобилизационном сегменте в 3 раза выросла настроенность работников на рабочие процессы, поскольку была введена новая система стимулирования с максимальным учетом потребностей каждой функциональной группы работников. Поэтому в прессинговом сегменте возросла самоотдача работников в трудовом процессе: работать при новых стимулах стало легче. Величина же интенсивности работ осталась почти на прежнем уровне. И, наконец, в ригористическом сегменте «обязательность» трансформировалась в «самововлеченность», что означает добровольное (а не принудительное!) следование долгу. Это подняло моральную значимость личности работника (рис. 7.4).

 

а) б)

 

 

Рис. 7.4. Управленческая модель организации

а) по принципу «заставить»; б) по принципу «заинтересовать»

Р – ригористический сегмент; П – прессинговый сегмент;

А – автономный сегмент; М – мобилизационный сегмент

 

Организация вышла из кризиса, поскольку у главы фирмы произошла переоценка ценностей: рабочая сила стала рассматриваться не как товар на рынке труда, а как проявление человеческой сущности в труде, а плата за труд – не как цена товара, а как признание социальной значимости труда человека. Это стало возможным потому, что глава фирмы испытывал колебания между двумя стратегическими линиями поведения: «заставить - заинтересовать».

 

Диспозиционные управленческие отношения

Диспозиция (от лат. disposito) – расположение, размещение, расстановка сил, по которым можно предугадать, предвидеть, предсказать те или иные сценарии поведения и подготовиться к ним, выработав свои.

В практике управленческих отношений поведение человека оказывается двояким. С одной стороны, оно определяется тем, как руководитель формирует свою собственную управленческую позицию (желание проявить себя, быстро сделать карьеру, поставить на место других, заинтересовать новыми предложениями высшее руководство, отработать свой проект и др.), а с другой – тем, как к нему относятся его подчиненные, коллеги, вышестоящие руководители. Многогранность их отношения к нему формируют его диспозиционный статус. Самоутверждаясь в своей должности, он самоопределяется и в своих диспозициях.

Управленческие позиции руководителей

В диспозиционной системе взаимоотношений поведение руководителя оценивается его подчиненными в зависимости от того, какую управленческую позицию он занимает, во – первых, в решении важных деловых проблем и, во-вторых, в соотнесенности с позициями других. Если команда топ-менеджеров признает главу фирмы лидером, то это – очень сильная управленческая позиция. А если он таковым не является, то тогда его управленческая позиция основывается на власти. Она тоже может быть сильной, но в этом случае подчинение топ – менеджеров главе фирмы оказывается добровольно – принудительным, а поведение основывается на сознании необходимости.

Организационный маневр предполагает взвешивание диспозиций, т.е. расстановку сил в «коммуникативном пространстве»: «Кто меня поддержит? Кто только продекларирует поддержку, а потом откажется? Кто выступит оппонентом?, Кто будет категорически против? Кто выразит сомнения?». Находясь между этими позициями, руководитель оказывается перед необходимостью так организовать управление, чтобы преодолеть диспозиционные расхождения в своем «коммуникативном пространстве», создав мобильную команду единомышленников в фирме и обеспечив надежность предпринимательских сетей вне ее.

В коммерческой фирме достаточно четко обозначены управленческие позиции руководителей предпринимательского типа и руководителей административного типа (рис.7.5).

 

 

А – руководитель предпринимательского типа

Б – руководитель административного типа

 

Рис. 7.5. Два типа управленческих позиций руководителей

 

Для руководителей этих типов характерны и разные формы отчетности по бизнес – планам. Так, руководители предпринимательского типа – это, например менеджеры подразделений сбыта, маркетинга, финансовой службы, а административного – это директор службы управления персоналом, начальники конструкторского и технологического отдела и т.д.

Но могут быть ситуации, когда руководители служб и подразделений имеют свои доли в общем капитале, а поэтому заинтересованы в предпринимательской активности вовне, или имеют пакеты акций. В то же время в коммерческой фирме есть и наемные работники, которые занимают должности менеджеров – администраторов.

Различие в управленческих позициях руководителей двух типов проявляются прежде всего в их понимании ответственности за выбор альтернатив: у одного она основывается на предприимчивости, поскольку он отвечает прежде всего за организацию бизнеса, а у другого административная, поэтому его интересует прежде всего организация сотрудников для выполнения работ.

 

Таблица 7.3

Управленческие позиции руководителей

№ п/п Предпринимательский тип руководства Административный тип руководства
Участив деле фирмы личным капиталом Наем в фирму для организационной работы по направлениям
Сильная личная ориентация Ориентация на деловой успех подразделения
Отработка внешних связей как главное Отработка внутренних связей как главное
Свобода маневра вне фирмы Свобода маневра внутри фирмы
Рисковое деловое поведение Минимизация рисков в организационном поведении
Ответственность за дело перед самим собой или перед деловыми партнерами Ответственность за работу перед нанимателем и руководителями фирмы
Очень большая величина деловой ответственности Очень большая величина административной ответственности
Переживание ответственности, которое облегчается верой в себя Переживание ответственности которое облегчается верой в работников – специалистов.
Амбициозность по отношению к работникам Терпимость по отношению к работникам
Много новых предпринимательских замыслов, которые и определяют направление деятельности Много текущих неотложных дел, которые надо выполнять вопреки замыслам
Привычка работать в условиях неопределенности Неприязнь к неопределенности, поскольку это затрудняет организацию работников

 

Продолжение таблицы 7.3

№ п/п Предпринимательский тип руководства Административный тип руководства
Вера в свои исключительные способности Вера в необходимость сотрудничества
Поиск возможностей, которые обеспечивают максимальную отдачу от имеющихся ресурсов Оценка своих ресурсов в соответствии с найденными возможностями

 

Обе управленческие позиции сильно отличаются друг от друга, но иногда они могут в чем-то совмещаться.

Управленческие позиции важно проанализировать и с точки зрения отношения менеджеров к собственности (табл.)

Таблица 7.4.

Типология менеджеров в зависимости от их собственности
в фирме

 

№ п/п Индивидуально – частная собственность (менеджер - владелец) Паевая или акционерная собственность (менеджер - совладелец) Различные формы собственности (наемный менеджер)
Обладает всеми внедолжностными полномочиями в принятии управленческих решений Обладает частью внедолжностных полномочий в принятии управленческих решений   Обладает должностными полномочиями в принятии управленческих решений
Психология хозяина Психология совладельца Психология наемного специалиста
Главное обеспечивать прибыль от работы фирмы Главное - обеспечивать работу сотрудников так, чтобы получать дополнительную прибыль Главное - обеспечить организацию работ так, чтобы соответствовать требованиям высшего руководства фирмы

 

Продолжение таблицы 7.4

№ п/п Индивидуально – частная собственность (менеджер - владелец) Паевая или акционерная собственность (менеджер - совладелец) Различные формы собственности (наемный менеджер)
Несет всю ответственность за фирму Несет дифференцированную ответственность за фирму Несет локально обозначенную ответственность
Полностью распоряжается прибылью Долевое (паевое) распоряжение прибылью Возможно получение части прибыли от комиссионных. Премий, дополнительных выплат
Характерен патерналистский стиль руководства (особенно в небольших фирмах) Характерен партисипативный стиль руководства Характерен и авторитарный, и демократический, и либеральный стили руководства
Статус: президент, генеральный директор Статус: председатель правления совета директоров, генеральный директор, исполнительный директор Статус: руководитель подразделения, службы, директор направления, руководитель проекта

 

 


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 |


Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.027 сек.)