Модели и методы выбора управленческих решений

Управленческие решения в процессе управления

Основными элементами управленческого процесса являются целевая функция и отклонения (проблемы), а задачей – устранение отклонения через принятие решения, определяемого в этом случае как нахождение связей между существующим состоянием объекта управления и желаемым. Другими словами, решение такой задачи заключается в ликвидации противоречия, возникающего между фактическим состоянием и желаемым, выраженном в цели объекта управления.

Необходимость управления вызвана тем, что предприятие подвержено воздействию со стороны окружающей его среды и вынуждено адаптироваться к ней с помощью обратных связей. Поэтому управление есть процесс обработки менеджером информации о состоянии объекта, поступившей по обратной связи и представленной в виде отклонений параметров объекта управления от нормы.

Эволюция механизма управления проходила от низшего этапа к высшему. На предварительном этапе развития появился механизм, использующий физическое взаимодействие объектов и элементарные формы его отражения.

Затем на первом этапе появляется простейший замкнутый контур (контур I) управления с обратной связью (как положительной, так и отрицательной) на уровне обычного регулирования. Он реагирует лишь на текущие воздействия. Основной целью такого механизма управления является самосохранение (стабилизация).

Второй этап – промежуточный: извне задается (корректируется) управленческая программа, при этом должно обеспечиваться сохранение устойчивости объекта управления.

Третий этап описывает дальнейшее развитие механизма управления, используемого в самоорганизующихся системах. Этот этап характеризуется появлением второго контура (контур II) обратной связи и устройств памяти. Контур II осуществляет отбор и накопление информации из контура I, которая затем преобразуется в определенные структуры, которые совершенствуют уровень организации, повышают ее активность и живучесть.

Воздействия внешней среды вызывают отклонение одного из параметров управляемого объекта от нормы. Возникает информация, формируется контур обратной связи, что в итоге и создает функциональные подсистемы.

«Понятие «отклонение» (проблема) является универсальным элементом взаимодействия, присущим любым системам. Без отклонения нет информации и процесса управления, нет развития. Упорядоченность любого типа возникает в результате какого-то воздействия окружающей среды на систему, которая, приспосабливаясь к изменяющимся условиям, накапливает полезную для себя информацию, повышает уровень своей организации.

Для более полного изучения диалектики процессов управления необходимо рассмотреть понятия симметрии и асимметрии, которые тесно связаны с такими важными для нас характеристиками системы, как устойчивость и изменчивость, организация и дезорганизация, порядок и беспорядок.

Рассматривая первый контур обратной связи, мы видим, что он, выполняя функцию простого регулирования, симметричен как по своей структуре, так и по функциональному назначению и удовлетворяет всем важнейшим признакам категории симметрии (порядок, однородность, соразмерность, пропорциональность и т.д.). Он обеспечивает движение без выраженного развития, направленное лишь на сохранение жизненных функций, например производство давно выпускаемого изделия, его тиражирование без усовершенствования.

Второй контур обратной связи, напротив, является ассиметричным, т.е. неоднородным элементом. Здесь происходят новые формообразования, повышается уровень организации известных структур, обеспечивается направленность развития, движение вверх.

Рассмотрение взаимодействия симметричного и асимметричного элементов еще полнее раскрывает системообразующую роль феномена управления, который включает в себя информацию, ее накопление и целенаправленную деятельность и раскрывается в таких парных категориях как устойчивость – изменчивость, функция – структура, движение – развитие, которые соответствуют первому и второму контурам обратной связи системы управления.

Далее под управлением будем понимать целенаправленное воздействие на коллективы людей для организации и координации их деятельности по достижению целей организации. Такое воздействие возможно, если сформулированы цели, известны правила принятия решений и информация, на основании которой это воздействие осуществляется.

С самого начала необходимо отметить, что управленческим является отнюдь не каждое решение руководителя, а только такое, которое как минимум:

• используется в ситуации выбора между несколькими альтернативами, приблизительно равноценными с точки зрения человека, принимающего решение (приходится выбирать не между плохим и хорошим);
• воспринимается теми, на кого оно влияет, в качестве обязательного к исполнению (нельзя играть роль руководителя, если никто не принимает роли подчиненного).

Если не выполняется первое условие, то мы имеем дело с так называемым ритуальным управлением, когда руководитель лишь изображает последнее, а по существу его решения полностью продиктованы другими лицами или не зависящими от руководителя обстоятельствами.

Если не выполняется второе условие, то – это управленческая утопия (за исключением случаев, когда кто-либо управляет, не принимая роли руководителя), а не реальное управление.

С другой стороны, управление описывается взаимосвязью «цель – решение», которая не является однозначной из-за большого числа путей, ведущих к одной и той же цели. Особенно это справедливо для иерархического представления целей («дерева» целей). На самом высоком уровне находятся те из них, которые имеют носящие директивный характер (траекторные цели). Они отражают стратегию управления предприятием. Ниже расположены рабочие цели, которые вырабатываются лицом, принимающим решение (ЛПР). Они подчинены траекторной цели и детализируют ее в зависимости от уровня управления. Кроме траекторных и рабочих существуют и ситуационные цели, которые формулируются в зависимости от конкретной ситуации, возникающей на данном уровне управления.

Таким образом, на процесс принятия решения влияние оказывает вся совокупность целей (траекторных, рабочих, ситуационных) и информация, которая поступает после анализа ситуации. Место решения в этой цепи показано на рис. 4.6.

Рис. 4.6. Место решения в цепи управления

Активность системы связана с основными элементами любого управленческого процесса – с целевой функцией (целью), возникающей ситуацией, отклонением (проблемой) и решением.

Цель – идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности. Содержание цели зависит от реальных возможностей субъекта и приемлемых средств для ее достижения.

Под ситуацией понимают состояние объекта управления относительно выбранной цели.

Проблема в процессах управления – это противоречие цели и ситуации, разрешение которого определяет изменение ситуации согласно принятой цели.

Управленческое решение представляет собой устранение противоречия (ликвидацию отклонения), возникающего между ситуацией (фактическим состоянием) и целью (ожидаемым состоянием). Оно понимается как единовременный акт окончательного выбора одного из возможных вариантов действий и является результатом деятельности менеджера. Управленческие решения также являются основным элементом каждой функции управления – планирования, организации, мотивации и контроля, так как их осуществление также требует принятия решения.

Схема принятия решения приведена на рис. 4.7. и включает корректировку целее, анализ проблемы, прогнозирование, определение вариантов действия (анализ альтернатив), выбор наилучшего варианта (решение), организационно-практическую работу по реализации этого решения.

Разработка и принятие управленческого решения являются частью более общего управленческого процесса, который так же, как и любой производственный, подразделяется на основной, вспомогательный и обслуживающий. Только здесь в качестве предметов труда выступают управленческое решение, информация, нормативно-технический или управленческий документ. Если операция направлена на изменение любого параметра управленческого решения, то этот процесс будет основным. К обслуживающим относятся процессы по накоплению, контролю и передаче управленческого решения. К вспомогательным – все те, которые создают условия для протекания основных и обслуживающих процессов.

Любая целенаправленная деятельность человека неразрывно связана с планированием, которое можно представить в виде последовательности процессов принятия решений, причем каждое из них есть результат определенной плановой задачи и может быть изображен в виде логической схемы (рис. 4.8).

Представление планирования как комплекса решаемых задач универсально и характеризуется тем, что, во-первых, не зависит от содержания планируемого объекта, во-вторых, допускает иерархическое представление, в-третьих, решение задачи, может быть увязано с любым конечным интервалом времени. Справедливо и обратное утверждение: задачу принятия решения можно трактовать как выбор варианта плана, а процесс принятия решения в целом – как процесс разработки плана.

Виды управленческих решений.

Управленческое решение классифицируют по различным признакам. Наиболее общими из них являются длительность действия, содержание, объект управления, глубина воздействия, направление решения, степень обязательности выполнения, степень структурирования проблемы, методы ее решения, лицо, принимающее решения, количество целей и условия среды. На основе классификации управленческих решений осуществляется оценка их отдельных разновидностей и упорядочивание
(рис. 4.9).

Рис. 4.7. Схема процесса принятия решения

Рис. 4.8. Основные элементы рационального планирования

(достижения цели)

По длительности как наиболее важные выделяют стратегические и тактические управленческие решения. К стратегическим относят такие решения, которые для своей реализации требуют времени более одного года. Они связаны с обеспечением миссии организации и принимаются, как правило, на высшем уровне управления. Эти решения характеризуются большой свободой выбора альтернатив. К ним относятся, например, разработка стратегий товара, процесса управления персоналом и др.

Тактические решения принимаются, как правило, на среднем уровне управления и характеризуются сроком их реализации менее одного года. К таковым относятся решения в области управления запасами, качеством, сервисом, ремонтом и др. [6].

По содержанию управленческие решения делятся на экономические, социальные, организационные и научные.

При классификации по объекту управления выделяют общие, частные и локальные решения.

Общие решения относятся ко всем элементам управляемой системы (объекта), затрагивают жизненно важные ее аспекты, например переход на новые условия хозяйствования, методы и технику управления и т.д. При разработке этих решения необходимы глубокое и всестороннее изучение информации о деятельности объекта и анализ социально-экономических последствий.

Частные решения касаются отдельных элементов системы управления или устранения отдельных недостатков в работе при реализации общих решений. При выработке и принятии частных решений необходимо помнить, что они, с одной стороны, должны быть тесно связаны между собой, с другой – соответствовать по содержанию и направлению общим решениям.

Локальные решения принимаются управляющей подсистемой в отношении функционирования какого-либо структурного звена объекта управления. При этом они могут быть общими и частными.

По глубине воздействия выделяют одноуровневые и многоуровневые решения.

По направленности бывают решения внутрь организации или за ее пределы.

По степени обязательности выполнения выделяют решения обязательные (например, назначение на должность, определение источников финансирования) и вероятные (санкционирование инвестиционных проектов и др.).

В зависимости от степени структуризации проблемы, т.е. степени ее формализации, выделяют хорошо структурированные, слабо структурированные и неструктурированные пробл емы. Степень формализации определяется возможностью количественного измерения зависимости между элементами ситуации.

Рис. 4.9. Классификация управленческих решений

По методам устранения проблемы различают типовые и творческие решения. Типовые решения принимаются в отношении регулярных, периодически повторяющихся аспектов деятельности объекта управления. Формами их осуществления являются квартальные, месячные, декадные планы. Творческие решения принимаются для реализации принципиально новых и неповторяющихся проблем. Они разрабатываются на основе анализа соответствующей информации с учетом конкретных условий.

С позиции субъекта управления выделяют коллективные (коллегиальные) и единоличные (индивидуальные) решения. По форме управленческие решения могут быть устными и письменными.

По количеству целей решения бывают одноцелевые и многоцелевые.

В зависимости от количества и качества информации, которой располагает ЛПР об условиях внешней среды, различают решения, принимаемые в условиях определенности, риска и неопределенности.

По уровню творческого вклада некоторые авторы выделяют решения четырех уровней: рутинные, селективные, адаптивные и инновационные.

Первый уровень отражает рутинные решения. Они представляют собой часть обычной рутинной деятельности. Руководитель при этом ведет себя в соответствии с имеющейся программой почти как автомат, распознающий ситуации и поступающий по заранее заданной схеме. Трудности здесь могут возникнуть, если руководитель не обладает интуицией, неверно трактует имеющиеся указания для той или иной ситуации, действует нелогично, принимает ошибочные решения или проявляет нерешительность, или вовсе не может обеспечить эффективные действия в нужное время. Руководитель, правильно воспринимающий ситуацию, делающий верные выводы и действующий разумно, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.

Второму уровню соответствуют селективные решения. Для их принятия требуется доля инициативы и свободы действий, однако в определенных границах. Руководитель при этом оценивает достоинства целого круга возможных вариантов и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят для решения данной проблемы. Результативность зависит от способности руководителя выбрать такое направление действий, которое окажется приемлемым, экономичным и эффективным.

Третий уровень отражает адаптивные решения. На этом уровне встречаются дополнительные трудности, так как здесь руководитель должен выработать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым. Обычно имеются набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Успех руководителя зависит от его личной инициативы и способности сделать прорыв в неизвестное. Подобные решения дают ответ на вопросы, которые могли существовать и ранее, но в иной конкретной форме. Руководитель ищет новое решение известной проблемы.

Четвертому уровню соответствуют инновационные решения. Данные проблемы наиболее сложны и требуют наибольшего внимания среди тех, с которыми сталкивается менеджер. Для того чтобы добиться удовлетворительного результата, нужен совершенно новый подход. Зачастую такой проблемой может быть та, которую плохо поняли раньше, и для ее решения необходимы абсолютно новые представления и методы. Руководитель должен найти способы для решения совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, что потребует от него развития способности мыслить по-новому. Для решения наиболее современных и трудных проблем может потребоваться создание нетрадиционных приемов и технологий.

В табл. 4. объединены приведенные четыре уровня принятия решений и основные навыки, требующиеся соответствующему руководителю. Руководителям, работающим над принятием решений высокого уровня, требуются навыки и более низшего уровня. Например, менеджеру, работающему на третьем уровне (адаптационные решения), требуются также навыки первого и второго.

Таблица 4.5

Виды решений по уровню творческого вклада менеджера

Продолжение табл. 4.5

Моделирование в процессе разработки управленческих решений.

Моделирование как метод исследования систем применяется при разработке достаточно сложных управленческих решений и представляет собой построение моделей или их системы исследуемого объекта для его изучения. Исследование моделей объектов позволяет уточнить свойства и характеристики изучаемого явления. Их использование дает возможность проводить активные эксперименты, которые нельзя осуществить непосредственно с самим исследуемым объектом. Проблемы применения моделирования изучаются во многих науках, но особенно они актуальны в сфере экономики.

Модель – упрощенное, абстрактное отображение реальности, предназначенное для разъяснения или прогнозирования поведения моделируемых явлений.

Основные свойства моделей состоят в следующем: во-первых, они должны быть подобны исследуемому объекту, а во-вторых, быть проще его, чтобы модель можно было изучить. Основное назначение последней заключается в возможности проведения экспериментов, анализа и изучения, которые нельзя осуществить с самим объектом.

Модель всегда тесно связана с проблемой, так как решение последней всегда начинается с моделирования проблемной ситуации объекта. Затем уже переходят к моделированию стратегических альтернатив и последствий принимаемого решения, куда включаются такие элементы, как цель развития объекта управления, его функционирование, состояние внешней среды и др.

Моделирование – исследование каких-либо явлений, процессов или систем путем построения и изучения их моделей, исследование моделей для определения или уточнения характера и рационализации способов построения вновь конструируемых систем и объектов.

По виду отображения реальной действительности принято выделять следующие модели: физическую, графическую и математическую. Модели принятия решений в основном имеют математический вид. На этапах постановки проблемы, в процессе принятия решений, поиска альтернатив используются также описательная (дескриптивная) и нормативная (аналитическая) модели.

Дескриптивные (описательные) модели основываются на эмпирических наблюдениях, они содержат небольшое количество элементов и объясняют экономические соотношения так, как они существуют в реальном мире, но в упрощенной форме. Взаимосвязи между элементами могут быть описаны в виде простых математических уравнений. Их недостаток заключается в том, что они не отражают функциональные взаимосвязи и ограничения. Однако эти модели создают основы для построения более сложных аналогов. Их примером могут быть модели идеальной конкуренции для прогнозирования реальных рыночных цен, простых инвестиционных расчетов.

Нормативные (аналитические, оптимизационные) модели позволяют лицу, принимающему решения выявлять наиболее эффективные пути достижения поставленной цели. Они представляют собой функциональные уравнения, где отражены связи между зависимыми и независимыми переменными. Независимые переменные в таких моделях представляют собой параметры действий, а зависимые переменные в этих моделях являются ожидаемыми переменными, получаемыми в результате воздействия независимы переменных. Эти модели, как правило, имеют следующий вид:

, (4.1)

где E – анализируемая ожидаемая переменная; a, b, c - независимые переменные, отражающие параметры действий (решений).

Эти уравнения дополняются системой ограничений, лимитирующих свободу действий.

Дескриптивные модели выражают необходимую целевую функцию в терминах производственных операций, т.е. они предписывают определенную технологию, процедуры, используя которые лицо, принимающее решение может выбрать оптимальное решение с учетом заданных ограничений и критериев. Поэтому дескриптивная модель является основой для построения оптимизационных моделей.

Значение нормативных моделей заключается в том, что они дают возможность представить последствия возможных решений в виде ожидаемых переменных, которые в этом случае задаются в виде целевых показателей и показывают степень достижения цели (целевые функции):

, (4.2)

где Z – цель.

Такие модели называют моделями принятия решений. Связи между ними показаны на рис. 4.10. Модели принятия решений должны содержать основные элементы самого процесса – цель, альтернативы, состояние внешней среды, временной аспект. Классификация таких моделей строится на основе проявлений названных выше их элементов.

Рис. 4.10. Связь различных моделей в процессе принятия решений

Цель. Модель принятия решений определяется системой целей. Выделяются модели, использующие только одну целевую (величину, которая должна быть положена в основу оценки) и несколько целевых функций. Система целей, кроме целевой функции, включает приоритетные соотношения, которые должны показывать относительную интенсивность ее достижения.

Альтернативы. Вторым элементом модели принятия решений является совокупность альтернатив, т.е. ожидаемые варианты действий или их комплекс. Если используется модель принятия единичного решения, то вариант сравнивается с одной альтернативой и происходит сопоставление степени полезности между взаимно исключающими альтернативами, при этом можно выбирать только один вариант действий. Если применяется модель принятия программных решений, то появляется возможность одновременно реализовывать несколько вариантов действий. Например, использование инвестиционных решений влечет за собой варианты действий в таких сферах, как финансирование, производство, маркетинг и др.

Состояние внешней среды и функции результативности. Совокупность внешних факторов и их развитие в будущем показывают состояние внешней среды. Могут возникать такие состояние, которые характеризуются ситуациями определенности, риска и неопределенности. Все они взаимно исключают друг друга и формируют пространство состояний. При этом возможна ситуация, когда в модели принятия решений для различных состояний внешней среды степень обеспечения информацией различна.

Прогноз последствий выбранной альтернативы при определенном состоянии среды осуществляется с помощью функции результативности. При этом последствия однозначного характера возникают только для комбинации, включающей альтернативу и состояние определенности, а в ситуациях риска и неопределенности может быть несколько результатов.

Временной аспект. Данный элемент проявляется в моделях принятия решений в отношении числа и вида учитываемых периодов осуществления действий. В соответствии с этим используют статические и динамические модели.

Построение соответствующих математических моделей, используемых в управлении для принятия решений, включает следующие этапы: постановку задачи, создание модели, ее проверку и применение.

Постановка задачи является основным этапом построения модели и представляет собой диагностику проблемной ситуации, т.е. идентификацию проблемы управляемого объекта.

Этап создания модели – разработка формализованной схемы, которая включает установление цели модели, выходной информации, получаемой из модели об объекте управления, помогающей ЛПР решать проблему, входной информации, необходимой для решения и источников данной информации.

Одним из основных этапов построения аналитической модели является разработка формализованной схемы, которая для задачи принятия решений имеет следующий вид:

< >, (4.3)

где S₀ – описание исходной проблемной ситуации; Т – время, имеющееся для принятия решения; R – ресурсы, учитываемые при принятии решения; - множество возможных ситуаций; - множество целей, которые необходимо достичь в результате устранения проблемной ситуации S₀; - множество возможных решений; - функция предпочтения, выбранная ЛПР, с помощью которой он оценивает ситуацию и решения по степени достижения множества целей; K – критерий выбора полученных решений.

Для каждой конкретной ситуации S_j, решения Y_i, и цели C_i функция определяет полезность решения Y_i в ситуации S_j для достижения цели C_i.

В выражении (1) слева от вертикальной черты расположены известные элементы задачи, а справа – те, которые необходимо определить.

В ряде случаев имеющиеся время и ресурсы для принятия решений также могут быть неизвестными, тогда их обозначения в формуле (1) должны быть перенесены вправо от вертикальной черты.

Выбор предпочтений из множества ситуаций, решений и целей и формулировка его критерия позволяют определить одно или несколько оптимальных решений, обеспечивающих устранение проблемной ситуации.

Значение таких моделей заключается в возможности находить через алгоритм оптимальные решения и выбирать такие из них (возможные действия), которые гарантируют наилучшее достижение цели. К аналитическим относятся модели линейного программирования, имитационного моделирования и др.

Проверка модели предполагает оценку соответствия построенной модели реальной проблемной ситуации. Как правило, такую проверку на достоверность осуществляют, используя прошлые ситуации, т.е. используют информацию о состоянии объекта управления в прошлом, проблемах и последствиях уже принятых и реализованных управленческих решениях.

После проверки модели на ситуациях в прошлом ее можно применять, для этого необходимо собрать нужную информацию.

В практической деятельности чаще всего используются подробно освещенные в литературе следующие виды моделей: статистические (вероятностные), имитационные, сетевые, линейного и математического программирования, теории очередей (массового обслуживания), запасов и др.

Целевая ориентация управленческих решений.

Цель – идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности. В кибернетике она обозначает либо желаемое, либо достигнутое путем обратной связи состояние системы.

Ситуацию, в которой происходит принятие решений, характеризует наличие цели. Если она не поставлена, то и не возникает необходимости принимать какое-либо решение.

По определению, данному в работе, основным смыслом деятельности производственных систем является достижение цели (т.е. желаемого состояния) в будущем.

Процесс принятия решения направлен на достижение цели объекта управления, который представляется в виде траектории его движения к достигаемой цели.

Целенаправленное изменение совокупности значений показателей, описывающих состояния объекта управления во времени и пространстве, принято называть (по методологии системного подхода) функционированием системы.

Таким образом, роль управленческого решения заключается, во-первых, в изменении состояния системы в направлении достижения цели, а во-вторых, может сводиться к изменению ее самой, если она была своевременно некорректно поставлена и все действия (альтернативы) не приводят к ее выполнению.

Основными характеристиками цели являются прогноз развития системы, многозначность, неопределенность. В соответствии с прогнозными оценками цели бывают краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Соответственно этому и решения делятся на стратегические (достижение долгосрочных целей) и тактические (достижение краткосрочных и среднесрочных целей).

Многозначность целеполагания воплощается в построении «дерева», которое позволяет увязать общую цель с целями подразделений и их задачами, т.е. установить их иерархию, ведущую к достижению основной цели.

«Дерево» целей строится по принципу их декомпозиции во времени и пространстве. Организация согласования целей подразделений может быть представлена в виде схемы, изображенной на рис. 4.11. Цели развития подразделений должны быть связаны с главной целью. «Дерево» целей совместимо с процессом принятия решений. На рис. 4.11 Δ представляет отклонение показателей конкретной ситуации от заданной цели. Если оно превышает нормативное значение, то эта ситуация является точкой принятия управленческого решения.

Рис. 4.11. Иерархия целей и задач принятия решений

Методология принятия управленческих решений.

Методология управленческих решений использует все основные методы (сравнение, анализ, синтез и абстрагирование) и формирует специфические приемы принятия управленческих решений, и определяется следующими факторами: проблемой, информацией, временем на разработку решения, стилем менеджмента.

Характер проблемы определяет использование либо интуитивного подхода, либо логического (рационального) решения проблемы.

Интуитивный подход применяется при относительно несложных проблемах, когда решения, прежде всего, зависят от предыдущего опыта лица, принимающего решения и соответствия появившейся проблемной ситуации прошлым.

Если же проблемная ситуация достаточно сложна, то применяются методы рационального решения проблем. К ним относятся следующие методы: сбора, хранения, обработки и анализа информации, фиксации важнейших событий, сравнения, факторного анализа, моделирования проблемной ситуации и др.

Информация о состояниях внешней и внутренней сред обладает такими свойствами, как своевременность, достоверность, полнота и т.п. Характер имеющейся информации определяет среду принятия решения, которой соответствуют условия определенности, риска и неопределенности. В зависимости от этого различают и методы принятия решений.

Фактор времени оказывает особое влияние на выбор последних. С одной стороны, процесс принятия решения с момента получения исходной информации до момента его выбора составляет некоторый промежуток времени, от которого зависит и само решение, и, более того, его последствия. Поэтому методы, обеспечивающие высокую скорость принятия решения, – в основном формальные процедуры.

С другой стороны, влияние фактора времени приводит к тому, что любое управленческое решение по своей природе является прогнозом (принимают решение сейчас, а реализовывать его будут в будущем окружении явлений и внутренних факторов). Вследствие этого прогнозирование, основанное на применении формальных и неформальных, количественных и качественных методов, широко используется при принятии решений. В целом же от фактора времени зависит деление управленческих решений на стратегические и оперативные, в связи с этим различают и соответствующие методы.

Стиль менеджмента влияет на процедуру принятия решения, которая зависит от степени децентрализации управления, распределения полномочий и владения менеджерами алгоритма – логической последовательностью операций по разработке управленческого решения.

Классификация методов разработки и принятия решений основывается на предположении, что управление объектом состоит из совокупности процессов принятия решений и их реализации (рис.4.12).

Рис. 4.12. Классификация методов разработки и принятия решений

Методы диагностики проблем. Методы, используемые на этапе диагностики проблем (рис. 4.13), обеспечивают ее достоверное и наиболее полное описание.

Рис. 4.13. Классификация методов диагностики проблем

С помощью этих методов осуществляют сбор хранение, обработку и анализ информации, фиксацию важнейших событий. Набор методов зависит от характера и содержания проблемы, сроков и средств, которые выделяются на этапе ее постановки.

Методы сравнений и факторный анализ основываются на сопоставлении фактических и нормативных (плановых, целевых) показателей, а также выявления отклонений и основных причин их появления.

Моделирование основывается на использовании следующих моделей: экономико-математических, теории массового обслуживания, теории запасов и экономического анализа.

Экономико-математическое моделирование основывается на использования одно- и многофакторных моделей. Применяются однофакторные модели следующих видов: линейные, параболические и гиперболические; многофакторные: линейные и логарифмические. Наиболее часто используются линейные модели:

для однофакторных

, (4.4)

для многофакторных

, (4.5)

где а₀, а₁,…, а_n – параметры уравнений; х₀, х₁,…, х_n - независимые переменные при принятии решений; y – независимая переменная величина, описывающая последствия принимаемых решений.

Теория массового обслуживания (теория очередей) применяется для принятия решений, связанных с ситуациями ожидания. Она помогает установить определенное равновесие между размерами упущенной выгоды (доходов) и величиной дополнительных затрат в сервисных организациях, таких как банки, магазины, железнодорожные и авиационные кассы, поликлиники, автозаправочные станции, ремонтные фирмы, парикмахерские, телефонные станции и др. Клиенты, не желающие стоять в очереди, представляют упущенную выгоду. Время ожидания можно сократить за счет увеличения числа операторов, обслуживающих систему, но это ведет к повышению затрат. В основе расчетов лежит известная формула Пуассона

, (4.6)

где - вероятность появления n-го числа клиентов; е – основание натурального логарифма ; - среднее число клиентов; n – число клиентов в единицу времени.

Основными характеристиками модели теории очередей являются количество каналов обслуживания, среднее время обслуживания одного клиента, число клиентов, время ожидания обслуживания и др. На основе выполненных расчетов определяется необходимое количество каналов обслуживания при допустимом с точки зрения клиента времени ожидания обслуживания.

Теория запасов была разработана в начале ХХ в., а широкое ее применение началось с 1940-х гг. Наибольших успехов, как правило, достигали японские предприятия. Использование теории запасов позволяет установить равновесие между затратами на создание запасов и издержками, связанными с потерями в случае нарушения производственного процесса. Запасы называют «бездействующими ресурсами» (idle resource), они подвержены порче, хищениям, устареванию и пр., кроме того, они увеличивают расходы на оборотные средства предприятия. Теория запасов позволяет определить экономически выгодный размер запаса (economic order quantity) по формуле, разработанной Ф. Гаррисоном в 1915 г.,

, (4.7)

где Q – экономически выгодный размер запаса; З_оф – затраты на оформление заказа; D – годовые запасы; З_хр – издержки хранения; I – начисления к стоимости хранящихся запасов (определяется как отношение дохода, который можно было бы получить от вложения капитала на другие цели, к величине стоимости запасов); Ц – стоимость хранящихся запасов.

Экономически выгодный размер запаса соответствует такому его количеству, которое позволяет свести к минимуму общие издержки, связанные с хранением запаса.

Экономический анализ оперирует такими известными понятиями, как постоянные и переменные затраты, выручка, цена за единицу продукции, точка безубыточности, запас финансовой прочности, сила операционного рычага и др.

, (4.8)

где Q_min – минимальный объем реализации (точка безубыточности); З_пост – постоянные затраты; Ц_ед – цена единицы продукции; З_пр – переменные затраты на единицу продукции.

Перечисленные понятия используются для моделирования ситуаций, подобных следующей: что будет с прибылью, если изменятся объем продаж, затраты, цена и др.

Методы прогнозирования используются для предвидения изменений и последствий влияния внешней и внутренней сред на организацию и подразделяются на количественные и качественные.

К качественным методам прогнозирования относятся в основном методы предвидения спроса, такие как мнения потребителей, опытных менеджеров, рыночные тесты. С их помощью определяют, как изменится объем и структура продаж в зависимости от цены товара, местонахождения и уровня доходов клиентов и других факторов.

К количественным методам прогнозирования относят анализ временных рядов и корреляционно-регрессионный анализ. Первый позволяет сделать выводы о текущем изменении показателей во времени. В прогнозных расчетах обычно используется следующая модель:

, (4.9)

где Y – прогнозируемый объект; Т_о – основной тренд (тенденция); С_к – цикличность колебания вокруг тренда; S_к – сезонные колебания; R_к – необъясненные колебания (ошибки прогноза).

Основным методом расчета является метод наименьших квадратов. Так, если анализ эмпирических данных показывает, что основная тенденция выражается прямолинейно, то можно воспользоваться уравнением прямой линии, где у – прогнозируемая величина объема в зависимости от времени х.

, (4.10)

Задача состоит в определении коэффициентов . Для этого составляют следующую систему нормальных уравнений:

; (4.11)

.

Решив эту систему уравнений, получим значения коэффициентов

; (4.12)

.

Методы выявления альтернатив. Методы разработки (выявления) альтернатив приведены на рис. 4.14. На этапе разработки вариантов решений также используют методы сбора информации, но в отличие от диагностики, при которой осуществляется поиск ответов на вопросы типа «Что произошло?» и «По каким причинам?», здесь уясняют, как можно решить проблему, и с помощью каких управленческих действий.

Рис. 4.14. Классификация методов выявления альтернатив

При разработке альтернатив – способов управленческих действий по достижению поставленной цели – используют методы как индивидуального, так и коллективного решения проблем. Первые характеризуются наименьшими затратами времени, но не всегда выбранные решения являются оптимальными. При генерирования альтернатив используют интуитивный подход или методы логического (рационального) решения проблем. Для помощи ЛПР привлекаются эксперты, которые участвуют в разработке альтернативных вариантов. Коллективное решение проблем осуществляется с помощью методов мозговой атаки (штурма), Дельфи и номинальной групповой техники.

Метод мозговой атаки при дословном переводе с английского означает «мозгами атаковать проблему». Он был разработан в 1938 г. А.Ф. Осборном в результате большого недовольства ходом заседаний на конференциях.

Суть метода (рис.4.15 и 4.16) заключатся в предоставлении каждому участнику группы права высказывать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы независимо от их обоснованности, осуществимости и логичности. Чем больше будет разных предложений, тем лучше. С информацией о характере проблемы участники обсуждения знакомятся заранее. Все предложения воспринимаются без критики и оценки, а их анализ производится централизованно после завершения процесса заслушивания вариантов на основе сделанных записей.

Рис. 4.15. Алгоритм процесса мозговой атаки

Рис. 4.16. Схема организации мозговой атаки, по А.Ф. Осборну

В результате формируется список, в котором все представленные предложения структурируются по определенным параметрам-ограничениям, а также по результативности.

При мозговой атаке мы имеем дело с неограниченной дискуссией, которая проводится преимущественно в группах по 4-10 участников. Возможна также мозговая атака в одиночестве. Чем больше разница между участниками, тем плодотворнее результат (ввиду разного опыта, темперамента, рабочих сфер).

Участникам не требуется глубокой и длительной подготовки и наличия опыта по применению этого методы. Однако качество выдвигаемых идей и потраченное время покажут, насколько отдельные участники или целевые группы знакомы с принципами и основными правилами данного метода. Положительный момент – это наличие у участников знаний и опыта в рассматриваемой сфере. Длительность заседания в рамках мозговой атаки можно выбрать в пределах от нескольких минут до нескольких часов, общепринятой является продолжительность, равная 20-30 мин.

При использовании метода мозговой атаки в небольших группах следует строго придерживаться двух принципов:

• воздерживаться от оценки идей;
• в этом случае количество превращается в качество и соблюдаются четыре основных правила:

- критика исключается;

- приветствуется свободное ассоциирование;

- количество является желаемым;

- ведется поиск сочетаний и улучшений.

Метод номинальной групповой техники построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций, поэтому все члены группы, собравшиеся для принятия решения, на начальном этапе излагают в письменном виде свои предложения самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта. Представленные варианты рассматриваются членами группы (без обсуждения и критики) и после этого каждый в письменном виде представляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения. Достоинством данной техники является то, что, несмотря на совместную работу членов группы, она не ограничивает индивидуального мышления и предоставляет каждому участнику возможность обосновать свой вариант решения.

Метод Дельфи часто используют в случаях, когда сбор группы невозможен. Более того, в соответствии с методикой членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы, обеспечивается независимость предложений. Однако затраты времени на разработку решений при этом существенно возрастают.

Разработка решений осуществляется в приведенной последовательности:

• членам группы предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме;
• каждый участник отвечает на вопросы независимо и анонимно;
• результаты ответов собираются в центре, на их основании составляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений;
• каждый член группы получает копию этого материала;
• он знакомится с предложениями других участников и может изменить свое мнение по поводу возможных вариантов решения;
• предыдущие два шага повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

Методы выбора альтернатив. Методы выбора альтернатив представлены на рис. 4.17. Основой классификации является состояние знаний о сущности явлений, которые формируют понятие среды принятия управленческих решений. Различают методы выбора альтернатив в условиях определенности, риска и неопределенности.

Рис. 4.17. Классификация методов выбора альтернатив

Среда принятия управленческого решения. Среда представляет собой окружающие условия, в которых существует и функционирует объект управления. Для принятия управленческих решений необходимо знать эти условия, т.е. сущность явлений, оказывающих влияние на разработку и принятие управляющих решений. Состояние знаний о сущности явлений может быть классифицировано как состояние определенности, риска и неопределенности. Отличие между этими состояниями среды заключается в различной информации, степени знаний ЛПР сущности явлений, условиях принятия решений.

Условия определенности представляют собой такие условия принятия решений, когда ЛПР заранее может определить результат каждой альтернативы, предлагаемой для выбора. Такая ситуация характерна для тактических, т.е. краткосрочных решений. В этом случае ЛПР располагает подробной информацией, т.е. исчерпывающими знаниями о ситуации для принятия решений.

Условия риска характеризуются таким состоянием знаний о сущности явления, когда ЛПР известны вероятности возможных последствий реализации каждой альтернативы.

Условия неопределенности представляют собой такое состояние окружающей среды, когда каждая альтернатива может иметь несколько результатов и вероятность возникновения этих исходов неизвестна. Неопределенность среды принятия решений зависит от соотношения между количеством информации е ее достоверностью. Естественно, чем неопределеннее внешнее окружения, тем труднее принимать эффективные решения. Среда зависит также от степени динамики и подвижности, т.е. скорости происходящих изменений условий принятия решения. Последние могут происходить как вследствие развития организации, т.е. приобретения ею возможности решать новые проблемы и способности к обновлению, так и под влиянием внешних факторов, которые не могут регулироваться организацией.

Кроме того, условия зависят от количества факторов, на которые организация обязана реагировать, т.е. от сложности среды принятия решения. Анализ факторов внешней и внутренней сред позволяет предвидеть потенциальные угрозы и вновь открывающиеся возможности, а также определять сильные и слабые стороны организации, т.е. проводить SWOT-анализ.

Одним из важных моментов анализа условий неопределенности является возможность прогнозирования изменений факторов внешней среды, влияющих на выбор решения. Сложность данной проблемы заключатся в том, что решения основываются на информации прошлых периодов и направлены в будущее организации. Прогнозирование изменения состояния факторов внешней среды позволит свести условия неопределенности к условиям риска и даже к условиям определенности. Для этого используют модели изменения факторов внешней среды и объектов управления. Прогнозирование изменений факторов внешней среды сводится в основном к прогнозированию поведения (прогнозам цен на материалы, товары, услуги и т.д.) и прогнозированию влияния решений, направленных во внешнюю среду (например, определение возможного изменения объема поставок сырой нефти при изменении цен на нее и т.д.).

Основными методами прогнозирования являются известные методы количественных ассоциативных оценок (построение статистических прогнозов на основе временных рядов, корреляционного и регрессионного анализов и др.)

При прогнозировании на основе анализа временных рядов используются методы экспоненциального сглаживания, экспоненциального сглаживания с учетом линейного тренда или сезонной аддитивной компоненты.

Экспоненциальное сглаживание данных временного ряда основано на следующей зависимости:

, (4.13)

где - прогноз; - экспоненциально сглаженное среднее в период I; X_i – исходный временной ряд; - параметр сглаживания .

При экспоненциальном сглаживании с учетом линейного тренда используется следующее соотношение:

. (4.14)

Здесь

; (4.15)

; (4.16)

, (4.17)

где T_i – экспоненциально сглаженное значение тренда; - оценка величины тренда в i-м периоде.

Экспоненциальное сглаживание с учетом сезонной аддитивной компоненты основано на расчете по следующей формуле:

, (4.18)

Где

(4.19)

. (4.20)

Здесь d – сезонный лаг; е – ошибка прогноза в текущий момент времени, которая определяется как разность между фактическими и прогнозируемыми данными в период I; B_i – величина сезонной компоненты.

Метод корреляционно-регрессионного анализа построен на использовании моделей причинного прогнозирования, которые содержат ряд переменных, имеющих отношения к предсказываемой переменной. После определения связи между этими переменными строится статистическая модель, которая и используется для прогноза. Наиболее часто применяется количественная модель линейного регрессионного анализа

, (4.21)

где y, x – независимые переменные; a₁ – коэффициент, определяющий угол наклона прямой; a₀ – отрезок, отсекаемый прямой на оси y.

Для определения точности регрессионных оценок рассчитывают стандартную ошибку прогноза S_y,x, которую называют стандартным отклонением уравнения регрессии

, (4.22)

где Y_i – значение функции в i-й точке; Y_c – расчетное значение зависимой переменной уравнения регрессии; N – число данных.

В основе корреляционного анализа лежит расчет коэффициентов корреляции - . Они показывают степень или силу линейной взаимосвязи

. (4.23)

При множественном регрессионном анализе используется расширенное представление линейной зависимости как функции нескольких переменных

. (4.24)

Для вычисления множественной регрессии чаще всего применяются компьютерные программы.

Условия определенности. Принятие решений в условиях определенности представляет собой поиск, оценку и отбор альтернатив, исходя из существования в будущем конкретной ситуации, состояния и факторов внешней среды. В этом случае ЛПР выбирает альтернативу с наибольшим результатом (исходом), который выражается либо в максимуме дохода, либо в минимуме затрат. Такой выбор называют оптимизационным, а используемые
методы – методами оптимизации. К ним относят предельный анализ, линейное программирование и экономический анализ прибыли.

В условиях определенности для любого уровня производства и продаж будут известны значения выручки и затрат. Задача состоит в том, чтобы максимизировать прибыль, изменяя объем выпускаемой продукции. В предельном анализе предельная выручка определяется как дополнительная, получаемая от продажи дополнительной единицы продукции, а предельные продажи – как дополнительные затраты на ее производство. Прибыль достигает максимального значения, если предельная выручка равна предельным затратам.

Необходимость в принятии таких решений возникает у производителя при определении объема производства, когда нужно выбрать объем, обеспечивающий требуемую прибыль. Смысл состоит в том, что каждая дополнительная единица выпускаемой продукции не только обеспечивает повышение общей выручки на некоторую величину, называемую предельной, но и требует увеличения затрат на величину, называемую предельными издержками. Решение сводится к определению такого объема производства, при котором прибыль будет максимальной. В предельном анализе для поиска экстремума используются два метода: табличный и дифференциального исчисления.

Методы линейного программирования используют при принятии решений о распределении ограниченных ресурсов для выпуска нескольких конкурирующих видов продукции. Решение сводится к определению объема выпуска каждого из них для получения максимальной прибыли, которое заключается в построении модели линейных уравнений и ее исследовании. Для решения системы линейных уравнений используют графический и симплексный методы, на чаще всего – программные продукты. Ограничивает применение методов линейного программирования требование наличия линейной зависимости между переменными.

Экономический (приростный) анализ прибыли представляет собой использование методов предельного анализа в краткосрочном периоде. На практике он применяется редко.

Условия риска. Условия риска и неопределенности характеризуется так называемыми условиями многозначных ожиданий будущей ситуации во внешней среде. В этом случае ЛПР должен сделать выбор альтернативы (A_i), не имея точного представления о факторах внешней среды и их влиянии на результат. В этих условиях исход (результат каждой альтернативы) представляет собой функцию условий – факторов внешней среды (функцию полезности), который не всегда способен предвидеть ЛПР. Для представления и анализа результатов выбранных альтернативных стратегий используют матрицу решений, называемую также платежной. Ее пример приведен в табл. 4.6.

Числа в ячейках матрицы представляю собой результаты реализации стратегии A_i в условиях S_j. При этом в условиях риска вероятность наступления S_j известна, а условиях неопределенности она может быть определенная субъективно, в зависимости о того, какой информацией располагает ЛПР.

Таблица 4.6

Матрица решения

Следующий метод, применяемый для принятия решений в условиях риска, носит название «дерева» решений. Его используют, когда необходимо принимать последовательный ряд решений. Этот метод – графический, позволяющий увязать точки принятия решения, возможные стратегии A_i, их последствия Y_i,j с возможными факторами и условиями внешней среды. Построение такого «дерева» начинается с более раннего решения, затем изображаются возможные действия и последствия каждого события, затем снова принимается решение (выбор направления действия) и т.д.; это продолжается до тех пор, пока все логические последствия результатов не будут исчерпаны.

Условия неопределенности. Выбор наилучшего решения в условиях неопределенности существенно зависит от того, какова ее степень, т.е. какой информацией обладает ЛПР.

Выбор наилучшего решения в условиях неопределенности, когда вероятности их возможных вариантов неизвестны, но ущеествуют принципы подхода к оценке результатов действий, обеспечивает использование четырех критериев.

1. Максиминный критерий Вальда. В соответствии с этим критерием, если требуется гарантия, чтобы выигрыш в любых условиях оказывался не меньше, чем наибольший из возможных в худших условиях (т.е. линия поведения по принципу «рассчитывай на худшее»), оптимальным решением будет такое, для которого выигрыш окажется максимальным из всех минимальных при различных вариантах условий.

Критерием Вальда (крайнего пессимизма) называют критерий, предписывающий обеспечить значение параметра эффекта

. (4.25)

Этот критерий ориентирует лицо, принимающее решение, на наихудшие условия и рекомендует выбрать ту стратегию, для которой выигрыш максимален. В более благоприятных условиях использование этого критерия приводит к потере эффективности системы или операции.

2. Минимаксный критерий Сэвиджа. В соответствии с этим критерием, если требуется в любых условиях избежать большого риска, оптимальным будет такое решение, для которого максимальный при различных вариантах условий риск окажется минимальным.

При использовании данного критерия обеспечивается наименьшее значение максимальной величины риска

, (4.26)

где , - риск; - максимально возможный выигрыш.

Критерий Сэвиджа, как и критерий Вальда, - это критерий крайнего пессимизма, но только последний здесь проявляется в том, что минимизируется максимальная потеря в выигрыше по сравнению с тем, чего можно было бы достичь в данных условиях.

4. Критерий пессимизма-оптимизма Гурвица. В соответствии с этим критерием, если требуется выбирать между линиями поведения «рассчитывай на худшее» и «рассчитывай на лучшее», оптимальным решением будет такое, для которого окажется максимальным показатель G.

Этот критерий рекомендует при выборе решения в условиях неопределенности: не руководствоваться ни крайним пессимизмом, ни оптимизмом. Рекомендуется некое среднее значение. Этот критерий имеет следующий вид:

, (4.27)

где h – некий коэффициент, выбираемый экспериментально из интервала между 0 и 1.

Использование коэффициента h вносит дополнительный субъективизм в принятие решений с использованием критерия Гурвица.

4. Критерий Лапласа или Байеса. Согласно этому критерию, если вероятность состояния среды неизвестна, варианты условий должны приниматься как равные. В этом случае выбирается стратегия, характеризующаяся самой предполагаемой стоимостью при условии равных вероятностей. Критерий Лапласа позволяет условие неопределенности сводить к условиям риска. Его называют критерием рациональности, он подходит для стратегических долгосрочных решений, как и все описанные выше критерии.

Кроме рассмотренных критериев для принятия решений в условиях неопределенности существуют неколичественные методы, такие как приобретение дополнительной информации, хеджирование, гибкое инвестирование и др.

Основным правилом принятия решения в описываемых условиях является стремление к максимально возможной объективности.

Методы реализации решений. К методам реализации управленческих решений относятся методы планирования, организации и контроля их выполнения (рис. 4.18).

Рис. 4.18. Классификация методов реализации решения

Составление плана реализации решения предполагает получение ответов на вопросы «Что, кому и с кем, как, где и когда делать?». Они должны быть оформлены документально. К основным методам, применяемым при составлении плана реализации управленческих решений, относятся сетевое моделирование и распределение обязанностей. Основными инструментами первого являются сетевые матрицы, где сетевой график совмещено с календарно-масштабной сеткой времени.

Планирование разделения обязанностей, прав и ответственности выполнения решения оформляется в виде матрицы распределения ответственности. Она представляет собой таблицу, в шапке которой содержится перечень задач и действий (0-10) по реализации управленческого решения, а в боковике - наименование должностных лиц и названия структурных подразделений
(табл. 4.7).

Таблица 4.7

Матрица распределения ответственности

Сетевая матрица представляет собой таблицу, в шапке которой указан перечень должностных лиц структурных подразделений, выполняющих определенную работу, а в боковике фиксируются этапы и операции процесса реализации решения, протекающего во времени (табл. 4.8)

Таблица 4.8

Сетевая матрица

Поиск по сайту: