Упрощаем сложное решение

Мы обсудили каждый этап процесса принятия решения. Теперь попробуем применить процесс целиком к более сложной деловой проблеме. Некий Алан Миллер, специалист по компьютерным технологиям, три года назад занялся частной практикой в сфере технического консалтинга. Первый год он работал дома, но, поскольку дело расширилось, ему пришлось арендовать на два года помещение в офисном центре «Пьерпойнт». Теперь срок аренды заканчивается, и Алан хочет решить, следует ли продлить договор или же поискать другое помещение.

Тщательно обдумав особенности своего дела и его перспективы, Алан определяет пять основных параметров (целей), которыми намерен руководствоваться в выборе офиса: близость к дому, удобство расположения для клиентов, наличие офисных услуг (факс, копировальная машина, доставка почты и т.д.), достаточная площадь, низкая стоимость аренды. Он осматривает полтора десятка помещений и, отбросив явно неподходящие, останавливается на пяти вариантах. Это офисы в бизнес-центрах «Паруэй», «Ломбард», «Баранов», «Монтана» и «Пьерпойнт», где он снимает помещение в настоящий момент.

Алан создает таблицу последствий, записывая в нее последствия выбора каждого из вариантов. Для каждой цели он использует особую систему оценки. Удаленность от дома выражена во времени, которое уходит на то, чтобы добраться до офиса в час пик. Чтобы оценить удобство расположения офиса, Алан подсчитывает процент клиентов, которые смогут доехать до него в течение часового перерыва на обед. Для оценки оснащенности офиса он использует простое буквенное обозначение: «А» означает полностью оснащенный офис с факсом, копировальным аппаратом, автоответчиком и услугами секретаря (за дополнительную плату).

«В» означает только факс и автоответчик, и «С» — никаких дополнительных возможностей. Размер офиса указан в квадратных футах, а расходы определяются стоимостью месячной аренды (см. «Таблицу последствий Миллера»).

Вариантов слишком много, и Алан сразу хочет отбросить лишние с помощью принципа доминирования или практического доминирования. Чтобы упростить задачу, он использует информацию, содержащуюся в таблице последствий, для создания таблицы показателей (см. «Таблицу показателей Миллера»).

Просматривая столбцы, Алан видит, что офис в «Ломбарде» имеет преимущества перед офисом в «Пьерпойнте» (который он арендует в настоящее время) по четырем целям и равен ему по одной цели. Он тут же исключает «Пьерпойнт» из процесса дальнейшего сравнения. Алан также видит, что офис в «Монтане» во всем превосходит офис в «Паркуэе», уступая последнему лишь в цене. Следует ли ему исключить и «Паркуэй»? Он возвращается к первоначальной таблице последствий и замечает, что несколько большая стоимость аренды в «Монтане» (на 50 долл. в месяц) компенсируется дополнительными 150 квадратными футами площади, гораздо более близким к дому и удобным для клиентов местоположением. Он вычеркивает «Пар-куэй», используя принцип практического доминирования.

Алан сократил свой выбор до трех вариантов («Ломбард», «Баранов» и «Монтана»), ни один из которых нельзя считать доминирующим. Тогда он создает новую таблицу последствий.

Чтобы еще более упростить выбор, Алану нужно провести серию равноценных обменов. Изучив таблицу, он видит, что время на дорогу до офиса почти одинаково для всех трех оставшихся вариантов. Если время поездки до центра «Баранов» (20 минут) увеличить до 25 минут с помощью равноценного обмена, то этот параметр будет одним и тем же для всех трех вариантов и его можно будет исключить из дальнейшего рассмотрения. Алан решает, что время поездки до «Баранова» можно увеличить на 5 минут, одновременно на 8% повысив степень удобства его расположения для клиентов (с 70 до 78%). Он делает обмен, исключая удаленность офиса от дома из дальнейшего рассмотрения (см. таблицу «Равноценный обмен Миллера №1»).

Затем Алан исключает из процесса сравнения оснащенность офиса, сделав два равноценных обмена со стоимостью ежемесячной аренды. Используя оснащенность офиса в «Ломбарде» (В) как стандарт, он уравнивает улучшение оснащенности офиса в «Баранове» от «С» до «В» с более высокой (на 200 долл.) стоимостью аренды в «Ломбарде». Он также уравнивает снижение уровня оснащенности офиса в «Монтане» от «А» до «В» с возможностью сэкономить 100 долл. в месяц.

При каждом равноценном обмене Алан меняет способ сравнения вариантов. Исключив из него оснащенность офиса, он выясняет, что «Ломбард» доминирует над «Барановым», следовательно, последний можно отбросить. Этот ход подчеркивает важную особенность процесса. Осуществляя равноценные обмены, вы должны постоянно искать возможность создать доминанту там, где ее раньше не было, чтобы исключить как можно больше вариантов. В процессе принятия решения вам придется постоянно переходить с одного на другое, изучая то столбцы (варианты), то строки (цели), то оценивая доминанты, то выполняя равноценный обмен (см. таблицу «Равноценный обмен Миллера №2»).

После исключения офисного центра «Баранов» у нас остались только «Ломбард» и «Монтана». Они одинаково удалены от дома и равны по оснащенности офиса, поэтому остается сравнить лишь три цели. Алан делает равноценный обмен между площадью офиса и размером арендной платы. Решив, что офис в «Ломбарде» (700 квадратных футов) будет слишком тесным, он уравнивает преимущество офиса в «Монтане» (250 кв. футов разницы) со значительным повышением (250 долл./мес.) арендной платы. Этот обмен исключает из рассмотрения размер офиса, и теперь «Монтана» остается наилучшим вариантом, который имеет преимущества по двум оставшимся целям — арендной плате и удобству расположения для клиентов (см. таблицу «Равноценный обмен Миллера №3»).

Алан подписывает договор на аренду офиса в «Монтане» в уверенности, что он тщательно обдумал свое решение, учел все варианты и цели и сделал правильный выбор.

Поиск по сайту: