Бюджетная структура предприятия

Инструментом финансового планирования является бюджет. Это денежное выражение результатов деятельности и соответственно потребности предприятия в ресурсах. Традиционно под бюджетом понимается финансовый план предприятия, кот выражен в натуральном или денежном выражении и определяет потребность предприятия в ресурсах необходимых для организации производства. Основной задачей ЦФО является выполнение заданий в рамках установленного бюджетом показателей. Финансовая ответственность - это ответственность перед бюджетом.

Финансовая ответственность центров реализуется через исполнение бюджета. Центр несет ответственность за размер бюджета (сметы) доходов или расходов запланированных на текущий период.

Бюджет в целом определяется финансовыми показателями, но не только. Помимо них предприятие должно иметь четкую потребность в иных ресурсах кроме денежных, поэтому бюджет, представляет собой денежное выражение потребности предприятия в ресурсах и не только.

ЦФО несколько, следовательно, и бюджетов тоже. Принято рассматривать бюджетную структуру, которая включает в себя несколько бюджетов. Скелетом бюджетной структуры являются 3 основных бюджета, которые отражают взаимосвязанность сторон деятельности предприятия:

1) Организация производства

Показателем является прибыль. Документ в котором он отражается - отчет о прибылях и убытках (ОПУ). А основным бюджетом является бюджет доходов и расходов (БДР).

2) Организация денежных потоков

Критерием эффективности является наличие средств на счетах и в кассе - чистый денежный поток.

Он отражается в отчетах о движении денежных средств. Этот отчет может быть укрупненным или отражать отдельные платежи. Это бюджет движения денежных средств (соответствующий отчету).

3) Оперативное получение дополнительного финансирования

Возникает во временных проблемах предприятия либо при появлении новых проектов или расширения производства. Возможность получения таких денежных средств только может быть при финансовой устойчивости и ликвидности предприятия. Это можно увидеть в балансе предприятия.

Баланс предприятия – это совокупность его возможностей для реальной финансовой деятельности по развитию производства.

Бюджетная структура (взаимосвязь экономической и финансовой деятельности и соответствующих им основных бюджетов)

Экономическая деятельность предприятия ее управление осуществляется через бюджет доходов и расходов, основной документ финансовой отчетности – отчет о прибылях и убытках. Экономическая деятельность образует основу финансовых потоков.

Финансовая деятельность осуществляется через бюджет движения денежных средств, основной документ отчетности – отчет о движении денежных средств.

Плохая постановка финансовой работы тормозит экономическое развитие. Экономическая деятельность предприятия формирует имущество предприятия, а Финансовая деятельность формирует источники финансирования. Согласования экономической и финансовой деятельности сейчас и в будущем отражается в балансе предприятия (активы и пассивы).

Классификация бюджета:

1. По предмету управления

- денежные БДДС

- экономические БДР

- натуральные

2. по уровню

- операционные (ЦФО)

- функциональные (в целом по предприятию)

5) Система планов на предприятии (характеристика стратегических, тактических (функциональных), текущих, бизнес-планов).

Виды планов на предприятии:1) стратегические(генеральные); 2) общефирменные в которых выделяют функциональные: - финансовые; - бюджетные; - маркетинговые; 3) краткосрочные, текущие которые могут быть соответствующими функциональные; 4) планы- программы, бизнес планы.

Система планов предприятий:

Уточнение Оценка Оценка

идей возможностей ликвидности Оценка

и рисков надежности

Создание Определение и

команды потребностей Оценка привлекате

в ресурсах качества льности

Практический управления компании

анализ

Перспективы

Содействие сотрудничества

финансирования

Инвестиционный план(проект)определяется методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов. Бизнес план как инструмент планирования. Текущий план- решение проблем в компании. Стратегический план- решает проблему конкурентной способности компании.

Система планов на предприятии может быть систематизирована по таким основным классификационным признакам как:

1) по содержанию следует выделить: технико-экономические, оперативно-производственные, организационно-технические, социально-трудовые, снабженческо-сбытовые, финансовые, бизнес-планирование, стратегическое, программное и другие;

2) по уровню управления в зависимости от числа линейных звеньев на предприятии различают такие виды, как корпоративное и заводское – на высшем уровне управления. На среднем уровне применяется цеховая система планирования, на нижнем – производственная, которая охватывает участки, бригады и рабочее место;

3) по методам обоснования находят применение системы рыночного, индикативного и административного или централизованного планирования;

4) по времени охвата планирование бывает краткосрочным или текущим (один год, квартал, декада или неделя), среднесрочным в пределах (1-3 лет) и долгосрочным или перспективным (от 5 и выше);

5) по сфере применения планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное;

6) по стадиям разработок планирование бывает предварительным, на этапе которого разрабатываются проекты планов, и окончательным;

7) по степени точности планирование бывает уточненным и укрупненным. Точность планов в основном зависит от применяемых методов, нормативных материалов, сроков планирования и от уровня квалификации разработчиков планов;

8) по типам целей планирование может быть оперативным, тактическим, стратегическим и нормативным.

Стратегический план:

- задает перспективное направление развития предприятия, определяет основные виды деятельности, позволяет увязать в единую систему все основные направления деятельности, а также позволяет лучше понимать структуру потребности, процессы планирования, продвижения и сбыта продукции, механизмы формирования рыночных цен;

- устанавливает каждому подразделению предприятия конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия;

- обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб предприятия;

- стимулирует менеджеров предприятия лучше оценивать свои слабые и сильные стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды;

- определяет альтернативные действия предприятия на долгосрочный период;

- создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов;

- демонстрирует возможность фактического применения основных функций планирования, организации, управления, контроля и оценки деятельности предприятия, как единую систему современного менеджмента.

Тактический план – план экономического и социального развития предприятия, представляющий комплексную, развернутую программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности на соответствующий период. На основе тактических планов: устанавливаются связи между структурными подразделениями, достигаются научно-обоснованные пропорции в производстве, разрабатываются бюджеты (сметы) по основным видам деятельности, осуществляется контроль за их выполнением.

Текущее планирование представляется двумя видами планов:

а) Краткосрочные планы охватывают годовой период и разрабатываются на уровне предприятия в виде производственной программы на основе поступивших заказов, после чего конкретизируются для отдельных цехов на год, квартал или месяц. Конкретно речь идет о планировании и привлечении необходимого количества работников, эффективном использовании производственных мощностей, планирования и материальных ресурсов. Поскольку для годичного периода производственные мощности постоянны, на первый план выдвигается планирование материально-технического обеспечения производства и численности занятых в нем рабочих. Кроме того, составляются финансовые планы, планы НИОКР, планы повышения квалификации работников, проведения социальных мероприятий и т.д.

б) Оперативные планы создают подразделения предприятия на основе своей части производственной программы, при этом они формируют собственные производственные программы и задания участкам и бригадам с учетом возможностей их выполнения на каждом рабочем месте.

Цель оперативных планов - обеспечение общего понимания задач предприятия, стратегии и тактики их решения, а также определение объемов, качества и структуры выделяемых для этого ресурсов.

Бизнес-план — документ, определяющий тактические действия организации, как правило, на ближайший год в развитие его стратегии. Бизнес-план разрабатывается с разбивкой по месяцам. Он выполняет четыре основные функции:

• является инструментом, с помощью которого предприниматель

может оценить фактические результаты деятельности за определенный период;

• может быть использован для разработки концепции ведения бизнеса в перспективе;

• выступает инструментом привлечения новых инвестиций;

• является инструментом реализации стратегии предприятия.

6) Принципы (подходы) планирования (системный, комплексный, процессный, ситуационный-сценарный) и организация работ по планированию.

Планирование – это процесс разработки и принятия целевых решений в количественном и качественном выражении, а также наиболее эффективных способах их принятия.

Причины планирования:

- неопределенность будущего

- необходимость координации деятельности предприятия

- преодоление негативных последствий и срывов в выполнении планов

подходы планирования (принципы):

1) системный подход это обоснование на предприятии, исследование множества факторов (внешних и внутренних), обеспечение возможности обеспечение синергии

2) комплексный подход учитывает влияние многих различных факторов (экономических, технических, финансовых, политических)

3) процессный подход рассматривает деятельность организации как взаимодействие отдельных процессов.

4) Ситуационный подход основан на том, что при планировании (целевых показателей) следует учитывать возможность различных путей к достижению целей.

Под организацией работ по планированию понимается процесс переработки входа системы планирования в ее выход по достижении целей организации.

Основные компоненты системы планирования.

1) Вход

2) выход

3) внешняя среда

4) обратная связь

Вход — это нормативы конкурентоспособности планируемого объекта, разработанные на стадии стратегического маркетинга в соответствии с миссией и целями организации, дополнительная информация для разработки планов, необходимые ресурсы, документы.

Выход — планы, разработанные в соответствии с требованиями потребителей (рынка)

Внешняя среда — это те нормативные, законодательные документы, которые определяют функционирование экономики в целом. Это антимонопольная политика, налоговая и таможенная политика.

Обратная связь характеризует различную информацию, поступающую по результатам выполнения плана от исполнителя плана к его разработчику.

Процесс планирования — процесс разработки и принятия управленческих решений в области планирования. Этот процесс составляет внутреннюю структуру системы планирования. Процесс – это объект планирования.

1. Научное сопровождение включает инструменты новой экономики.

Качество научного сопровождения планирования является главным фактором обеспечения качества планов.

2. Планы, отвечающие целям организации, — это совокупность планов, которые формирует предприятие. (стратегические, перспективные и календарные планы)

3. Обеспечение разработки планов включает ресурсное, информационное, кадровое, методическое, правовое обеспечение этого процесса.

4. Управляемая подсистема — это совокупность объектов планирования: менеджеры, разрабатывающие планы для исполнителей.

5. Управляющая подсистема — руководители верхнего звена управления, менеджеры, осуществляющие руководство разработкой планов, организацию их выполнения.

7) Система показателей на предприятии (абсолютные, относительные). Раскрыть содержание стратегических, оценочных показателей, показателей издержек.

Абсолютные показатели: объем производства и продаж, валовая прибыль, остаточная прибыль, показатели деятельности компании.

Относительные показатели - рассчитываются путем отношений между показателями коэффициенты которых характеризуют эффективность использования ресурсов: показатель прибыли на вложенный капитал, доля прибыли в обороте компании- Оценочные показатели.

Показатель издержек: Абсолютные показатели: себестоимость, затраты на оплату труда, амортизация. Относительные показатели: доля запасов на складе в общей стоимости материалов, доля авансового капитала в обороте.

Стратегические показатели характеризуют долю предприятия на соответствующем рынке: показатель качества продукции и конкурентоспособность продукции, показатель конкурентоспособность предприятия.

Оценочный показатель - связанный с оценкой производственной деятельностью.

8) бизнес планирование

Бизнес-планирование (деловое планирование) – самостоятельный вид плановой деятельности, которая непосредственно связана с предпринимательством.

В условиях рынка нереально добиться стабильного успеха в бизнесе, если не планировать эффективно его развития, не аккумулировать постоянно информацию о собственных состоянии и перспективах, о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов и т. д.

Необходимо не только точно представлять свои потребности на перспективу в материальных, трудовых, интеллектуальных, финансовых ресурсах, но и предусматривать источники их получения, уметь выявлять эффективность использования ресурсов в процессе работы предприятия.

Прежде, при наличии государственного управления, планирование было сугубо централизованным, на долю предприятий оставалось лишь выполнение заданий и планов, поступавших сверху.

Сегодня большинство коммерческих фирм не имеет официально принятых планов, нет и необходимого механизма планирования: различного рода норм, нормативов и т. д. Планирование подменяется разного рода решениями собственника о тех или иных направлениях хозяйственной деятельности, которые, как правило, рассчитаны на ближайший период времени и не предусматривают ориентацию на перспективу. Это объясняется быстрым изменением рыночной ситуации в стране и условий хозяйствования, малочисленностью управленческого аппарата на небольших предприятиях, авторитетом управляющих крупными предприятиями, имеющих солидный опыт хозяйственного руководства, хотя практика часто ставит и таких руководителей в тупик.

Квартальная и годовая финансовая отчетность представляется в соответствии с Приказом Министерства финансов, статистическая отчетность – по указанию Госкомстата и т. д. Что касается бизнес-планирования, то определенных требований или указаний по разработке бизнес-планов пока нет. О допущенных ошибках, просчетах и потерях предпринимательской деятельности становится известно лишь после составления квартального баланса. Однако и обстоятельные аналитические обзоры к балансам не составляются, поэтому своевременные меры для исправления ситуации не принимаются. Отчасти и по этой причине большинство предприятий оказалось в сложном финансовом положении (или вообще неплатежеспособными), включая предприятия торговли, общественного питания и других видов услуг, хотя в этих отраслях проблема неплатежей должна, казалось бы, беспокоить меньше всего.

Итак, принятие разного рода текущих решений, даже самых своевременных, не заменяет планирования, которое по сравнению с принятием решений представляет собой управленческую деятельность гораздо более высокого порядка.

Таким образом, бизнес-планирование – это объективная оценка собственной предпринимательской деятельности предприятия, фирмы и в то же время необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка и сложившейся ситуацией хозяйствования.

В общем случае бизнес-планирование предусматривает решение стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием.

Формальное планирование, безусловно, требует усилий, но оно обеспечивает и немалые выгоды:

1) заставляет руководителей мыслить перспективно;

2) обеспечивает основу для принятия эффективных управленческих решений;

3) увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

4) способствует снижению рисков предпринимательской деятельности;

5) ведет к четкой координации действий всех участников бизнеса;

6) позволяет предвидеть ожидаемые перемены, подготовиться к внезапному изменению рыночной обстановки.

3. Организация процесса бизнес-планирования на предприятии

Для успешной организации бизнес-планирования в коммерческой организации необходимо наличие четырех обязательных условий (компонентов), которые тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру процесса бизнес-планирования коммерческой организации.

Во-первых, коммерческая организация должна располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения бизнес-плана, а работники финансово-экономических служб должны быть достаточно квалифицированны, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Методологическая и методическая база составления, контроля и исполнения бизнес-плана образует аналитический блок (или компонент) процесса финансового планирования.

Во-вторых, для того чтобы разрабатывать финансовые планы, нужна внутренняя информация о деятельности предприятия и внешняя информация.

Основой информационного блока (компонента) процесса бизнес-планирования являются:

1) экономическая информация (прогноз процентных ставок, прогноз темпов инфляции и т. д.);

2) учетная информация (информация бухгалтерского учета (баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств, приложения к балансу) и управленческого учета);

3) сообщения финансовых органов, информация учреждений банковской системы, информация товарных, валютных бирж и прочая финансовая информация;

4) политическая информация и т. д.

Кроме того, функционирование системы бизнес-планирования осуществляется в рамках действующего нормативно-правового обеспечения, к которому относятся законы, указы Президента РФ, послания Правительства РФ, приказы и распоряжения отраслевых министерств, уставные документы, инструкции и др.

В-третьих, процесс бизнес-планирования всегда реализуется через соответствующие организационную структуру и систему управления, составляющие организационный блок процесса. Понятие организационной структуры включает в себя количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входят разработка, контроль и анализ бизнес-плана коммерческой организации, совокупность структурных подразделений, которые ответственны за исполнение бизнес-плана.

В-четвертых, в процессе финансового планирования и контроля происходит регистрация и обработка больших массивов информации. Программно-технические средства, используемые в процессе финансового планирования и контроля, составляют программно-технический блок системы финансового планирования.

Бизнес-планирование – это упорядоченная совокупность стадий и действий, связанных с ситуационным анализом окружающей среды, постановкой целей бизнес-планирования, осуществлением планирования (разработкой бизнес-плана), продвижением бизнес-плана на рынок интеллектуальной собственности, реализацией бизнес-плана, контролем за его выполнением.

Можно выделить следующие основные стадии процесса бизнес-планирования:

1) подготовительную стадию;

2) стадию разработки бизнес-плана;

3) стадию продвижения бизнес-плана на рынок интеллектуальной собственности;

4) стадию реализации бизнес-плана.

Ключевыми моментом подготовительной стадии бизнес-планирования является формирование перспективной бизнес-идеи. Бизнес-идея – это идея нового продукта или услуги, технического, организационного или экономического решения и др. Источниками новых идей могут быть:

1) отзыв потребителей;

2) продукция, выпускаемая конкурентами;

3) мнение работников отдела маркетинга;

4) публикации федерального правительства о патентах;

5) проводимые научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.

Презентация бизнес-плана – это краткое изложение основных положений бизнес-плана на переговорах с инвесторами и потенциальными партнерами. Компания и ее продукция, рынок – клиенты и конкуренты, маркетинговая стратегия, первоочередные финансовые задачи, команда, которая будет осуществлять этот план (ключевой управленческий персонал), необходимые размеры ссуды или долевого участия и цели, на которые эти деньги будут направлены, размер, условия и сроки реализации инвестиции – это перечень основных освещаемых вопросов на презентации бизнес-проекта.

Для повышения эффективности презентации копию бизнес-плана потенциальным инвесторам и партнерам высылают заранее, чтобы они имели возможность прочесть его до начала переговоров. Во время презентации необходимо использовать наглядный материал (образцы продукции, фотографии, графики, схемы и т. д.). Презентация должна проходить в форме диалога, а не лекции. Лучше, если презентацию проводит лично руководитель предприятия с привлечением специалистов.

Презентация предшествует началу переговоров с потенциальными инвесторами и партнерами по реализации бизнес-проекта. В ходе переговоров происходит согласования условий и оформление договорных отношений. По результатам переговоров вносятся соответствующие коррективы в бизнес-план. Началу переговоров с инвесторами предшествует этап аудита бизнес-плана.

Процедура аудита бизнес-плана внешними инвесторами проводится по определенной схеме, включающей, как правило, шесть этапов:

1) оценку характеристик компании-заявителя, анализ отрасли его деятельности. Прежде всего устанавливается, относится ли отрасль, где этот проект будет реализовываться, к числу приоритетных для инвестора. Далее определяется положение фирмы-просителя на фоне своей отрасли;

2) анализ условий инвестиционного соглашения (форму заимствования и возврата кредита, залог, гарантию возврата кредитных средств);

3) анализ последнего баланса (определение степени финансовой устойчивости и ликвидности, оценку активов и обязательств, проверку достаточности собственного оборотного капитала, расчет уровня коэффициента покрытия). Обязательно определяется соотношение «заемный капитал – собственный капитал». В мировой практике обычно избегают давать средства фирмам, у которых это соотношение превысило 4, а если фирма небольшая, то и при величине данного показателя, равной 3;

4) оценку руководящей команды компании-заявителя;

5) выявление особенностей проекта;

6) общий анализ бизнес-плана.

Только после завершения работы по пяти первым этапам и получения вывода о целесообразности дальнейшего рассмотрения проекта переходят к шестому этапу – общему глубокому изучению бизнес-плана. Завершается аудит бизнес-плана принятием или отклонением решения об его инвестировании.

Этап реализации бизнес-плана охватывает период от принятия решения об инвестировании до начальной стадии практической реализации проекта, включая коммерческое производство.

Реализовать бизнес-план – означает выполнить все рабочие задачи в фирме и вне ее, необходимые для того, чтобы перевести деловой проект из стадии бизнес-плана в реальную производственную стадию.

Планирование реализации бизнес-проекта и составление бюджета включают следующие основные задачи:

1) определение типа рабочих задач в фирме и вне ее;

2) определение логической последовательности событий в рабочих задачах;

3) подготовку графика реализации задач;

4) определение ресурсов для решения задач;

5) подготовку бюджета реализации и потоков средств, которые обеспечат финансирование бизнес-плана;

6) документирование всех данных реализации бизнес-проекта.

Таким образом, план реализации содержит график, объединяющий в последовательную схему действий различные стадии реализации бизнес-плана:

1) финансовое планирование;

2) организационное оформление;

3) приобретение и передачу технологий;

4) подготовку заявочных документов;

5) представление предложений;

6) переговоры и заключение контрактов;

7) приобретение земли;

8) строительные работы;

9) установку оборудования;

10) закупку материалов и сырья;

11) предпроизводственный маркетинг;

12) обучение и назначение на должность;

13) запуск и начало производства;

14) поддержание и развитие производства.

Завершается аудит бизнес-плана принятием или отклонением решения об его инвестировании.

Для практической реализации бизнес-планирования как процесса представляется важным соблюдение следующих принципов:

1) гибкости, означающей постоянную адаптацию к изменениям среды, в которой функционирует данная организация;

2) непрерывности, предусматривающей скользящий характер планирования;

3) коммуникативности, под которой понимается координация и интеграция усилий (все должно быть взаимоувязано и взаимозависимо);

4) интерактивности, подразумевающей творческий характер планирования и неоднократность проработки уже составленных разделов плана;

5) многовариантности, предусматривающей выбор наилучшего из альтернативных возможностей достижения поставленной цели;

6) участия, предполагающего важность самого процесса планирования с точки зрения вовлечения в него всех возможных участников будущей организации;

7) адекватности отражения реальных проблем и самооценки в процессе планирования.

9) Методы планирования. Раскрыть балансовый, нормативный, аналитический (сценарный) методы.

Методы планирования:4 группы:

1) методы экспертных оценок;

2) методы математического моделирования:

- матричные методы;

-метод корреляционного анализа;

- метод экстраполяции.

3) методы графических интерпретаций;

4) методы сетевых графиков.

Методы дедукции и индукции:

- морфологический анализ.

Прогнозирование- способ страхования планирования(предсказание будущего, определение трендов развития).

Сетевые методы планирования(сетевой анализ)- способ построения путей развития организации.

Методы финансового планирования:

I) Нормативный метод: основан на заранее установленных нормах и показателях которые устанавливают на различных уровнях: - федеральные нормативы для всех хозяйственных субъектов(ставка федерального налога, акцизы, нормы амортизации, отчисления в резервные фонды, показатели и нормы государственных стандартов, строительные нормы и права);

- нормативы субъектов федерации.

Целевые нормативы- показатели финансовой деятельности:

1)соотношение долга и собственного капитала;

2) минимальный уровень различных показателей рентабельности- точка безубыточности- какой минимальный объем продукции должен быть выпущен предприятием чтобы иметь прибыль. Точка безубыточности- когда выручка превышает суммарные затраты.

3) минимальная доля ликвидных активов которые обеспечивают уровень платежеспособности. Показатель платежеспособности способствует предприятия погасить не только текущие обязательства, но не вообще все долги.

4) предельный уровень финансовых рисков.

II) Балансовый метод: - согласование расходов с источниками их покрытия и взаимоувязки всех разделов плана, его финансовых и производственных показателей Þобеспечение сочетание материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Балансовая увязка по денежным фондам: - источники фондов = использованным фондам. Финансовые ресурсы должны быть сбалансированы между собой путем выбора адекватных методов формирования фондов.

III)Аналитический метод: основаны на соотношение и взаимосвязях между ключевыми финансовыми переменными и элементами отчетности, это позволяет проводить анализ чувствительности показателей к изменениям исходных данных т.е. анализ типа: что будет если; лежит в основе планирования сценариев и выбора наилучших путей их реализации.

Финансовое планирования организационно может использоваться в 3-мя методами:

1) планирование сверху вниз: используется при централизованном формировании плана, предлагается руководством компании и доводится до подразделений среднего и нижнего уровня. Достоинства: обеспечивает согласованность плановых заданий для подразделений в соответствии с контрольными показателями развития предприятия в целом. Недостаток: изменение планов отдельных подразделений для реализации общего плана компании.

2) планирование снизу вверх: децентрализованная система планирования которая формируется на основе предложений нижестоящих подразделений. Достоинство: строится на планах подразделений исходит из возможностей и целевых задач. Недостатки: задания подразделений не всегда можно увязать с целевой направленностью компании; общий план становится суммой планов подразделений; сложность и затратность согласования плановых заданий. 3)планирование комбинируемым методом: основан на плане по методу сверху вниз с учетом итераций(постепенное приближение) интересов компании и подразделений.

10. Сетевой метод планирования (основные параметры сетевой модели и методы взаимосвязи работ, исполнителей и сроков выполнения работ).

Сетевые методы планирования(сетевой анализ)- способ построения путей развития организации. Предназначены для изучения комплексного взаимодействия работ требующие четкой координации многих исполнителей. Цель сетевого анализа- оптимизация плана организации выполнения работ.

Основные параметры сетевых методов: Событие(обозначение O)- момент времени и одновременно окончание выполнения работы т.е. ее результат; Работа(процесс)(обозначение ®)-процесс который требует определенных затрат ресурсов;

1) продолжительность процесса;

2) продолжительность полного пути;

3) ранний срок совершения события;

4) полный срок совершения события;

5) резерв времени работы.

Сетевая модель- графическое изображение порядка выполнения работ в виде ориентированного графа. Сетевые модели изображают в виде графа который включает вершины(события) и соединяющие их линии(работы).

При построении графа следует использовать правила:

1) работы располагают так чтобы каждая работа следовала за той работой (за теми работами) от которой она зависит;

2) события нумеруют слева на право и сверху вниз;

3) в сетевой модели не должно быть событий из которых не выходит ни одна работа за исключением завершающего события;

4) в сетевом графике не должно быть событий кроме исходного которым не предшествует хотя бы одна работа;

5) в сети не должно быть замкнутых контуров и петель т.е. путей соединяющих некоторые события с ними же самими;

6) любые 2 события должны непосредственно связаны не более чем 1 работой(®) т.е в сети рекомендуется иметь 1 исходное и 1 завершающее событие.

Среди различных путей сетевого графика наиболее важным представляет полный путь-начало которого совпадает с исходным событием а окончание с исходным. Наиболее продолжительный полный путь в сетевом графике- критический путь. Все работы, лежащие на критическом пути называются критическими. Фиктивная работа- логическая связь между событиями которая не требует ни затрат времени и труда и обозначается пунктирными линиями или стрелкой.

Фрагмент укрупненного комплекса по планированию методом сетевого графика:

Срыв события на критическом пути ведет к срыву всего комплекса работ. Сетевые модели позволяют наглядно установить взаимосвязь событий и оптимизировать комплекс выполнения работ. Для увязки работ и исполнителей необходимо построить оперограммы по следующей форме. Оперограмма организации выполнения работ:

На этой оперограмме не видна стыковка работ по времени, здесь раскрыта взаимосвязь работ и исполнителей. За работу "1" ответственным является исполнитель "Г", а "Б" — соисполнитель. По работе "2" ответственным исполнителем является "А", остальные — соисполнители и т.д. Применение оперограмм позволяет обеспечить наглядность взаимосвязей работ и исполнителей.

Ленточный график контроля выполнения работ.

На ленточном графике четко видно, что, например, за качество и сроки выполнения работы отвечает ответственный исполнитель Г, ему помогает исполнитель Б. Кроме того, исполнитель А участвует в трех работах: работе 2 как ответственный исполнитель, а в работах 4 и 6 как соисполнитель. На практике необходимо использовать все 3 метода организации и контроля выполнения комплекса работ: сетевые модели — для оптимизации сроков и затрат ресурсов; оперограммы — для стыковки работ с ответственными исполнителями и соисполнителями; ленточные графики — для стыковки работ, исполнителей и сроков выполнения работ.

11. Стратегическое планирование – его сущность, основные этапы, понятие целеполагания (выбора целей).

Вопросы которые решает стратегический план развития организации:

1) какие направления необходимо развивать;

2) какие потребные ресурсы и потребности капиталовложения необходимы;

3) какова эффективность принимаемых решений.

Построение стратегий(этапы):

1) стратегическое планирование:- выработка основной, базовой стратегии; - функциональная стратегия которая поддерживает и обеспечивает основную стратегию.

2) стратегическое управление:- реализация стратегии во времени и при необходимости ее изменении.

Стратегическое планирование: формирование стратегического плана который строится исходя из иерархии т.е. последовательно сверху вниз.

Верхний уровень стратегии определяет какие результаты должны быть достигнуты- ориентиры, цели, задачи.

На следующим уровне определяется средства достижения результатов, требуемые ресурсы, стратегические правила, действия.

Третий уровень- уровень функциональной стратегии при которой средства распределяются по основным функциям управления(стратегии маркетинга, инноваций, финансов).

Стратегический план формируется по этапам:

1) анализ окружающей среды: - анализ внешней среды и внутренних возможностей;

2) выработка политики предприятия:- выработка целей компании или целеполагание;

3) формулирование стратегии и выбор стратегических альтернатив;

4) формирование функциональных стратегий в обоснование основной базовой стратегии. Стратегический план- обоснованный проект развития компании:

1) цели и задачи предприятия(стратегические);

2) текущие операции, долгосрочные задачи;

3) базовая стратегия и основные стратегические альтернативы;

4) функциональные стратегии;

5) наиболее значимые проекты и программы;

6) раздел капиталовложения инвестиций, ресурсное обеспечение;

7) оценка эффективности стратегии как заключающий этап. К стратегии прикладывается справка, оценка экономических и финансовых показателей, основные технико-экономические показатели. Период разработки стратегического плана определяется исходя: - отраслевой направленности компании; - технической оснащенности; - система управления; - основной вид продукции.

Типология целей предприятия по происхождению:

Базовая стратегия- стратегия которая отвечает основному направлению компании и ее положение на рынке в определенный момент. Функциональная стратегия- стратегия которая признана поддерживать соответствующую базовую стратегию(траекторию в соответствии с их целями).

Поиск по сайту: