Декомпозиции понятия мезоконкурентоспособности

Рис.7

Здесь, как и в случае с конкурентоспособностью товара, также важно выяснить, кто и за что конкурирует на мезоуровне? Если мы обратим внимание на суть динамики конкурентной борьбы предприятий, то увидим, что ее целью, в конечном итоге, является как минимум – устойчивое развитие, укрепление своих позиций на рынке и, как максимум – расширение, проникновение и захват новых рыночных ниш. И то и другое может быть обеспечено только постоянными победами в борьбе с конкурентами. Это, в свою в свою очередь, не может осуществляться без соответствующих инвестиционных программ. В современных условиях важнейшим источником для инвестиций являются заемные средства, поэтому конкуренция предприятий – это борьба за деньги потребителя на товарных рынках и за деньги инвесторов на финансовых рыках.

Если конкуренция товаров – как правило, одномоментный финал всей предшествующей конкурентной борьбы товаропроизводителей, то конкуренция фирм и предприятий, это борьба, одновременно решающая текущие, средне- и долгосрочные задачи победы, целью которой является выживание и процветание собственников и менеджеров фирмы. Но при этом важно подчеркнуть, что именно на мезоуровне фактически и происходит процесс формирования конкурентоспособности и одновременно ее реализация, а вся совокупность побед на микроуровне формирует победу отдельных фирм и стран в глобальной конкурентной борьбе. Конкуренция фирм и предприятий, это борьба, решающая текущие, средне- и долгосрочные задачи. Ее целью является выживание и процветание собственников и управляющих фирмы

Соответственно под мезоконкурентоспособностью или конкурентоспособностью компании следует понимать совокупность характеристик, отражающих ее способность к устойчивому удержанию своих рыночных позиций, а также способность к расширению масштабов ее деятельности и захвату других рыночных ниш.

Здесь возникает некий замкнутый круг: достижение высокой конкурентоспособности обеспечивает компании высокий рейтинг на рыке инвестиций, а инвестиционные средства служат источником дальнейшего повышения ее конкурентоспособности. Образно говоря, вращая эти две педали, компания способна обеспечить свое успешное движение по дороге процветания.

3.2.2. Особенности конкурентных преимуществ фирм

Если же обратиться к отдельным характеристикам совокупной конкурентоспособности, то, согласно выбранной ранее методологии, их можно разделить на три основные группы:

Первая группа, характеризует ресурсную часть конкурентоспособности, т.е. первоначальную наделенность компании, фирмы или предприятия определенными ресурсами, совершенно определенного качества и объема. Причем это не только ресурсы в их природном или естественном виде – полезные ископаемые, географическое положение предприятия или предприятий, климатические условия, но и исторически сложившееся наличие квалифицированных кадров в данном регионе, накопленный основной капитал, развитая инфраструктура и т.п.. Это очень важная часть, формирующая базу конкурентоспособности этого рода

Вторая группа показателей, характеризует так называемую операционную эффективность фирмы. Она описывается такими основными технико-экономическими показателями, как:

1) уровень издержек основных видов продукции в сравнении с конкурентами;

2) рентабельность основных направлений деятельности и компании в целом;

3) наукоёмкость и технический уровень продукции компании, в сравнении с основными конкурентами в данной отрасли в масштабах национального хозяйства и в сравнении с ведущими ее конкурентам на мировом рынке;

4) степень дифференциации деятельности и наличие «продуктовых шлейфов»[9] у продукции компании;

5) индекс цен на продукцию компании, в сравнении с:

· динамикой цен в отрасли или отраслях, где работает компания,

· динамикой цен на данном мировом рынке;

6) доля компании на национальном рынке;

7) доля компании в мировой торговле данным товаром;

8) степень устойчивости этой доли в течение определенного периода;

9) степень экспортной ориентации или импортной зависимости;

10)степень использования продукции компании в других отраслях и другие.

Этот более или менее стандартный набор показателей может быть расширен и дополнен в соответствии с отраслевой спецификой предприятия, компании или финансово-промышленной группы.

При этом первые пять характеристик являются результатом усилий фирмы по повышению операционной эффективности, а последние пять характеристик в значительной мере представляют собой производные от первых пяти [10].

В современных условиях операционная эффективность обеспечивает лишь временные преимущества и создание конкурентного превосходства только этим способом уже не рассматривается достаточным.

Так, М. Портер выдвигает две причины такого положения.

Первая – быстрое распространение способов повышения эффективной организации производства, снижения издержек и повышения качества продукции.

Вторая, вытекающая из первой – технологическое и организационное сближение компаний, в результате их стремления к устойчивому присутствию на рынке и интенсивной, но шаблонной деятельности по повышению операционной эффективности.

Это явление М. Портер навал «конкурентной конвергенцией».

«Чем больше ком­пании занимаются сравнением производительности, – отмечает он, – тем более они становятся похожими друг на друга. Чем больше конкуренты зависимы в видах своей дея­тельности от эффективности третьей стороны, представляемой часто одними и теми же компаниями, тем более типичные виды деятельности они предлагают. По мере того, как компании копируют друг у друга усовершенствования в качест­ве, временных циклах или в партнерстве с поставщиками, стратегии становятся более схожими и конкуренция превращается в состязание идентичных способов, в которой ни один не в состоянии выиграть (здесь и далее курсив мой – МГ).

В качестве примера приводится Япония. Опираясь на авторского исследования Хиротаки Такеучи (Hirotaka Takeuchi) и Марико Сакакибара (Mariko Sakakibara), которые на основе проведенного анализа пришли к выводу о том, что японские компании редко стремились к достижению особых стратегических позиций. Те же компании, которые строили свою деятельность на их основе — Sony, Canon и Sega, например, — были скорее исключением из правила. Большинство японских компаний копировали и подражали друг другу.

Конкуренция, базирующаяся ис­ключительно на операционной эффективности, по мнению М. Портера, носит взаимно деструктивный ха­рактер и ведет к изнуряющим войнам, прекратить которые можно только ограни­чением конкуренции. [11].

Другим важным, а сегодня видимо уже доминирующим направлением формирования конкурентных преимуществ компаний является выработка ею эффективной стратегии развития. Сегодня такую стратегию М. Портер предлагает строить на уникальном позиционировании компании, ориентации ее на уникальные виды деятельности. Идею конкурентной стратегии, по его мнению, можно выразить в двух словах: «быть непохо­жим» [12]. Это означает продуманный выбор таких видов деятельности, которые обеспе­чат уникальную природу создаваемого предмета, услуги или их комбинации.

То же утверждают и японские исследователи: «во избежание взаимной деструктивной политики, сводящей на нет достижения в производительности, японские компании должны заняться изучением стратегии». Но при этом они замечают, что «для того чтобы это сделать, им следует преодолеть мощные культурные барьеры».Дело в том, что Япония является страной, хорошо известной своей ориентацией на согласие, и компании имеют тенденцию к преодолению различий между друг другом, нежели на их акцентировании. Это важное замечание нам еще пригодится.

Таким образом, другой набор характеристик компании связан с наличием или отсутствием у нее разработанного стратегического плана ее развития. Если этого плана нет, т.е. нет стратегии развития, то все преимущества фирмы, основанные только на операционной эффективности в современных условиях конкурентной борьбы весьма скоротечны и потому делать на них ставку крайне опасно.

3.2.3. Правильная стратегия фирмы –

главное условие на пути к успеху

Мы уже отмечали значение стратегии развития для формирования устойчивых конкурентных преимуществ на всех уровнях ведения конкурентной борьбы. Здесь же хотелось остановиться на отдельных особенностях разработки стратегии фирм, создающих для компании такие преимущества перед конкурентами, которые позволяют ей уверенно работать на рынке сравнительно длительный период.

Разработка стратегии строится на трех позициях, о которых говорилось выше (см. раздел 2.1.).

К общим методологическим подходам, приведенным в этом разделе, особенно важно добавить элемент качественной оценки стратегических позиций фирмы. При этом такая оценка должна носить не пассивный, констатирующий характер, а являться некоей конструкцией будущей ситуации, включающей данную фирму. Это еще не стратегия, а только некий будущий образ фирмы в окружающей ее конкурентной среде.

Если речь идет о сложном многономенклатурном и диверсифицированном производстве продукции и услуг, то проблема заключается в выборе различных комбинаций не только производства продукции и услуг, но и взаимоотношений с партнерами и потребителями.

Размывание рамок отраслей, связанное с широким разнообразием продукции и желанием фирм повысить устойчивость и конкурентоспособность прежде всего в финансово-экономическом отношении, вызвало к жизни появление компаний конгломератного типа. Эти компании готовы использовать любую деятельность, лишь бы она приносила прибыль. Центральный аппарат такой компании обычно осуществляет только финансовый контроль и некоторые функции по координации деятельности предприятий и фирм, входящих в этот конгломерат. Однако именно здесь возникло множество проблем и ограничений, связанных со способностью подобных конгломератов увязывать разнородные стратегии в общую стратегию и, главное – выдерживать эту стратегическую линию по всем выбранным направлениям.

Выбор верной стратегической позиции — это не только усилия, направленные на занятие опреде­ленной рыночной ниши. Позиция, основанная на использовании какого-либо уникального ресурса или уникального сочетания ресурсов, по мнению М. Портера, может быть и ши­рокой, и узкой. Чем шире сегмент потребителей, который обслуживает фирма, тем шире гамма видов деятельности призванных удовлетворить их потребности. В этом случае фирмы, как правило, вынуждены игнорировать или лишь частично принимать во внимание спе­цифические потребности отдельных потребительских групп. И здесь мы сталкиваемся еще с одним принципиальным положением при разработке стратегии фирмы – с необходимостью отказа от второстепенных направлений развития в пользу главного.

Этому аспекту стратегического планирования следует уделить особое внимание. Как заметил однажды известный французский писатель-моралист Франсуа де Ларошфуко, «кто слишком усерден в малом, тот обычно становится неспособен к великому». Стратегия как стержневая линия поведения фирмы практически всегда предполагает выбор в пользу решения главной задачи и отказа от всего того, что этому мешает.

В сущности, выстраивание конкурентной стратегии и заключается в выборе видов деятельности, отличных от видов деятельности конкурентов. «Если бы один и тот же набор видов деятельности был лучшим в обеспечении широты номенклатуры, удовлетворении всех потребностей и доступе к потребителям, — подчеркивает М. Портер, — компании могли бы легко переключаться между ними и экономические результаты определялись бы только операционной эффективностью»[13].

Есть еще одно очень важное обстоятельство. Правильный выбор и неукоснительное следование стратегии препятствуют разрушению целостности компании. Что касается конкурентов, то они, наоборот, сталкиваясь с четкой стратегической линией, нередко бывают вынуждены принять эту линию, если у них нет собственной стратегии, или нередко практически отказаться от своей стратегии, что неизбежно ведет к снижению их конкурентоспособности. Поэтому суть стратегии заключается в том, чтобы не только определить новизну своей позиции, но и пойти на компромисс и определить то, от чего следует от­казаться для того, чтобы успешно реализовать выбранную стратегию. И это положение также крайне важно и пригодится нам в дальнейшем.

В сущности, в реальной жизни компромиссы превращаются не просто в важную часть стратегии, но без них вообще необходимость в выборе исчезает, поскольку любая интересная и полезная идея в конечном итоге может быть достаточно быстро перенята и освоена конкурентами, и тогда экономические результаты в конкурентной борьбе целиком и полностью становятся зависимы от операционной эффективности.

Именно комбинация компромиссов со стратегической идеей создает предпосылки для правильного сочетания видов деятельности фирмы и ту исключительность ее стратегической позиции, которая и обеспечивает ей долгосрочные конкурентные преимущества.

Если операционная эф­фективность — это проблема достижения наивысших показателей в отдельных видах деятельности или функциях, то стратегия — это результат выбора комбина­ции видов деятельности, делающей компанию неповторимой, поскольку такая комбина­ция представляет собой уникальный и оптимальный результат того, что компания уже имеет и что она оригинально выбрала, сообразно своим уникальным возможностям.

Такой подход позволяет фирме решить сразу две задачи - повысить эффективность ее функционирования и создать вокруг себя безопасную для проникновения конкурентов среду.

Поиск по сайту: