Глава 4. Ставка на сильные качества

Эффективный руководитель делает все, чтобы везде и во всем повысить отдачу от сильных сторон организации. Он знает, что на слабости опираться нельзя. Сделать сильные стороны максимально продуктивными – вот истинная цель любой организации. Конечно, нельзя преодолеть все слабости, которые неизменно имеются у каждого. Но в наших силах сделать их незначительными.

Подбор работников на основании их сильных сторон. Принимая кадровые решения, руководитель делает упор на наличие достоинств, а не на отсутствие недостатков у работников. Руководитель, выдвигающий на должность работников или укомплектовывающий штаты, акцентируя внимание лишь на слабых сторонах людей, в лучшем случае получит самые посредственные результаты. У сильных людей всегда имеются довольно заметные слабости. Опытные управляющие знают, что их подчиненным платят не за то, чтобы угождать начальству, а за выполнение порученных заданий.

Умелый управляющий никогда не спросит: «Поладим мы с этим работником?» Но непременно подумает: «Какой вклад можно ожидать от этого работника?» Он также никогда не спросит: «Чего не может делать этот работник?» Его вопросом будет: «В чем может отличиться этот работник?» Иными словами, при подборе кадров опытные управляющие ориентируются на высокие показатели претендентов в какой-то одной важной области, а не на их общую работоспособность. Если вам кажется, что это очевидно, почему же так мало управляющих умеют с наибольшей эффективностью использовать сильные стороны других, особенно своих коллег? Основная причина кроется в том, что непосредственной задачей управляющего является заполнение вакансии, а не подбор человека, наиболее способного выполнять данную работу. Традиционно всегда начинают с имеющегося рабочего места, затем ищут на него человека. Действуя подобным образом, можно прийти к ложному принципу поиска «наиболее покладистого» работника, человека, ни на что не претендующего. Наблюдения показывают, что такие люди, как правило, оказываются посредственностями.

Должности должны быть объективны, то есть они должны определяться заданием, а не личностью. Нельзя менять работу и обязанности всех только потому, что на какое-то рабочее место пришел новый человек. Подгонка должностей под личность безошибочно ведет к системе фаворитов и конформизму. Руководители, создающие прекрасные производственные коллективы, обычно не находятся в тесных отношениях со своими ближайшими коллегами и подчиненными. Выбирая работников по их способностям, а не по личным симпатиям или антипатиям, такие руководители ориентируются на достижение высоких показателей, а не на всеобщее согласие. Для обеспечения результатов они сохраняют дистанцию между собой и ближайшими коллегами.

Эффективные руководители подбирают работников исходя из их сильных качеств, не приспосабливая рабочие места под особенности личности. Для этого они следуют четырем правилам.

1. Они не должны считать, что рабочие места и должности создаются самой природой или Господом Богом. Они – дело рук человека со всеми ему присущими недостатками. Эффективные управляющие всегда будут остерегаться «невозможных» мест работы, которые не под силу нормальному человеку. Правило достаточно просто: любая работа, оказавшаяся непосильной для нескольких исполнителей (притом таких, которые отличились с самой лучшей стороны на своих предыдущих должностях), должна быть признана непригодной для всех.

2. Вторым правилом подбора работников на основе их сильных качеств является придание ответственности каждой должности и требовательность по отношению к работнику. Если рабочие задания слишком «мелкие», это не дает проявиться лучшим сторонам сотрудников. Молодой специалист как можно раньше должен спросить себя: «Смогу ли я продемонстрировать все то, на что способен, в данной организации и на данном участке работы?» Но он не сможет задать себе этот вопрос, не говоря уже о том, чтобы ответить на него, если работа, с которой он начал свою деятельность, слишком ограниченна, несложна и построена так, чтобы как-то компенсировать отсутствие опыта, вместо того чтобы раскрыть все его возможности. Многие руководители часто жалуются, что рвение молодых специалистов очень быстро иссякает. Однако таким руководителям следует винить только себя: они загасили юношеский пыл молодых сотрудников, поручив им выполнять нудную и маловажную работу.

3. Эффективные управляющие знают, что начинать работу с людьми нужно с раскрытия и правильного использования их потенциала, а не с раздачи поручений выполнять стандартные обязанности. Именно по этой причине такое широкое распространение получили системы аттестаций и оценок знаний специалистов. Если руководитель, следуя рекомендациям нашей системы оценок, исходит из недостатков своих подчиненных, это испортит отношения между ними. Поиск и подчеркивание недостатков делают дальнейшую совместную работу почти невозможной. Неудивительно поэтому, что лишь очень немногие руководители предпочитают пользоваться существующей системой оценок. Использование этого ошибочного инструмента ведет к возникновению нежелательных ситуаций, так как преследует ложные цели. Измерять следует только эффективность труда. Опытные управляющие обычно разрабатывают свои собственные формы оценок, резко отличающиеся от официально предлагаемых. Как правило, такие формы начинаются с перечисления результатов деятельности, которых ожидали от работников на их прежних и настоящих должностях. Тут же даются записи их фактических достижений. За этим следует четыре вопроса:

1. Что хорошо умеет делать этот работник?

2. Какие функции с учетом его прежних достижений он может успешно выполнять?

3. Чему ему следует научиться, чтобы полнее раскрыть свои способности?

4. Пожелал бы я своим детям работать под его началом?

1. Если да, то почему?

2. Если нет, то почему?

4. Эффективные управляющие знают, что для продуктивного использования сильных качеств часто бывает необходимо мириться со слабостями. Опытные управляющие знают, что два человека с посредственными способностями не могут достичь таких же результатов, как один талантливый специалист. Существуют только три объяснения «незаменимости» работника:

· Он в действительности некомпетентен и может держаться только за счет отсутствия у него конкретной ответственности.

· Его сильные качества используются только на то, чтобы поддержать своего более слабого начальника, который не способен принимать самостоятельных решений.

· Его сильные качества направляются на отсрочку решения серьезных проблем или на то, чтобы скрыть их существование.

Непременным условием продвижения человека по службе являются его доказанные способности эффективно выполнять функции, требуемые в данной должности. Все остальные аргументы, типа «он незаменим…», «он не найдет общего языка со сложившимся коллективом…», «он очень молод…», «мы никогда не ставим на такие должности людей, не имеющих опыта работы в нашей сфере», не должны приниматься в расчет. Дело не только в том, что каждая работа требует наилучшего ее исполнителя. Работник, чьи функциональные достоинства доказаны, должен получить возможности раскрыть свой потенциал. Ставка на возможности, а не на проблемы при решении кадровых вопросов, способствует созданию эффективной организации, а также атмосферы энтузиазма и преданности. С другой стороны, в обязанности управляющего входит немедленно снимать с работы любого, кому не удается постоянно показывать высокие результаты. Позволить таким людям оставаться на своих должностях это значит разлагать других. Это в высшей мере несправедливо по отношению ко всей организации.

Как управлять своим начальником. Прежде всего, надо стараться производительно использовать его сильные стороны. …нет ничего лучшего для достижения успеха, чем успешный начальник, быстро продвигающийся по карьерной лестнице. … каждый, кто когда-либо чуть повнимательнее приглядывался к своему окружению, сделал совершенно очевидный вывод, что все люди делятся на «читателей» и «слушателей».

Повышение собственной эффективности. Эффективных управляющих беспокоят их ограничения, но они способны обнаружить великое множество всего того, что они могут выполнить. В то время как другие жалуются, что у них не получается то одно, то другое, эффективные руководители предпочитают не терять время и делать то, что они умеют делать лучше всего. Эффективный руководитель не скрывает свои слабости, он старается быть самим собой. В сфере человеческих отношений дистанция между лидерами и середняками есть величина постоянная. Высокий исполнительский уровень лидеров заставляет подтягиваться середняков.

Поиск по сайту: