Глава 3. Индивидуальный вклад в общую деятельность. Эффективные управляющие обычно стремятся внести конкретный вклад в деятельность своих организаций

Эффективные управляющие обычно стремятся внести конкретный вклад в деятельность своих организаций. Их помыслы выходят за рамки их формальных обязанностей и направлены на более широкие цели. Они как бы постоянно задают себе вопрос:

"Каким образом я могу оказать существенное влияние на эффективность функционирования своего учреждения?" Такие управляющие постоянно чувствуют ответственность за достижение поставленных целей.

• Желание внести собственный вклад в улучшение показателей деятельности своей организации способствует повышению собственной эффективности. В работе это может касаться ее содержания, значения и уровня исполнения; в межличностных контактах это относится к взаимоотношениям с начальством, коллегами и подчиненными; в руководстве коллективом это может быть эффективная постановка отчетности и проведение конструктивных консультаций.

Для большинства управляющих характерна "нисходящая" тенденция в их деятельности. Для них главное - их усилия, а не результаты. В основном они обеспокоены формальной стороной своих обязательств перед организациями. Прежде всего их волнует повышение собственного авторитета. В конечном счете такая ориентация делает управляющих малоэффективными.

• Руководитель крупной фирмы по оказанию консалтинговых услуг в области управления имеет привычку начинать работу с новым клиентом с предварительных бесед индивидуально с каждым ответственным работником организации-заказчика. После краткого обсуждения задания и ознакомления со структурой этой организации он задает примерно такой вопрос: "Что вы делаете конкретно, чтобы оправдать выплачиваемое вам жалованье?" В большинстве случаев следовали такие ответы: "Я руковожу бухгалтерией" или "Я отвечаю за работников, занятых реализацией продукции". Весьма распространен и такой ответ: "Под моим началом работают 850 человек". Но очень мало тех, кто отвечает следующим.образом: "В мою задачу входит предоставлять руководителям подразделений такую информацию, которая нужна им для принятия правильных решений", или "Я стараюсь выяснить, какой вид продукции будет пользоваться спросом в недалеком будущем", или "Я продумываю и подготавливаю решения, которые затем будут рассматриваться президентом".

Человек, который сконцентрирован лишь на своих усилиях и ограниченных функциональных полномочиях, - это по существу подчиненный, какое бы высокое служебное положение он ни занимал. Но человек, который заботится о своем вкладе и принимает на себя ответственность за результат, является звеном в высшей цепи управления, даже невзирая на формально невысокое положение в своей организации. Он выступает индивидуально ответственным за функционирование всего производственного организма.

СОБСТВЕННЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА УПРАВЛЯЮЩЕГО

Концентрация на вкладе в общее дело отвлекает внимание управляющего от его специальности, узкой квалификации и его отдела. Иными словами, он сосредоточивается на функционировании общего целого. Его внимание обращено на результаты деятельности данной организации. Для него свойственно анализировать вопрос о том, какой вклад может внести его квалификация, специальность, функции и его отдел в организацию в целом и в осуществление ее задач. Он мыслит категориями покупателя, клиента или пациента, на которых в конечном счете и направлена деятельность предприятия, учреждения или больницы. Таким образом, что делает руководитель и как - две разные вещи с точки зрения результата.

• Одно крупное государственное научное учреждение имело возможность убедиться в правильности этого вывода несколько лет назад. Ушел на пенсию руководитель издательского отдела, который более пятидесяти лет работал в этом учреждении - со дня его основания. По своему образованию он не был ни ученым, ни литератором. Его.публикации часто подвергались критике за недостаточно профессиональное совершенство. Его место занял квалифицированный научный публицист, чьи работы отличались высоким профессионализмом. Но научные работники, для которых предназначались эти публикации, перестали их читать. Один почтенный университетский ученый, тесно сотрудничавший с учреждением на протяжении многих лет, в разговоре с директором объяснил этот феномен так: "Ваш прежний издатель писал для нас, новый же пишет в расчете на нас".

Прежний руководитель отдела всегда задавал себе вопрос: "Каким образом я могу внести свой вклад в результаты деятельности нашего учреждения?" И так отвечал: "Я могу заинтересовать молодых ученых в нашей работе и повлиять на их желание сотрудничать с нами". Именно поэтому он делал упор на самые важные проблемы, достижения и даже разногласия внутри этой орга-низации. Этот подход служил причиной частых конфликтов между ним и директором. Подчас ему было невероятно трудно, но он твердо стоял на своем. "Качество наших публикаций отнюдь не в том, нравятся ли они нам или нет, а в том, сколько новых молодых ученых решили с нами сотрудничать и как они отвечают предъявляемым им требованиям" - таков был принцип его работы.

Задавать себе вопрос типа "Чем я могу помочь своей организации?" - это значит начать поиск неиспользованных резервов на своем рабочем месте. Как нам известно, достаточно часто многое из того, что традиционно воспринимается как образцовое выполнение своих обязанностей, на самом деле является лишь бледной тенью того, что в принципе можно достичь на данном рабочем месте.

• Регистрационный отдел в любом крупном американском коммерческом банке всегда считался местом достаточно прибыльной, но однообразной и неинтересной деятельности. Такие отделы выполняют на коммерческих началах функции регистратора, а также агента по трансферту акций. В них ведется учет владельцев акций, выписываются и отправляются по почте чеки на выплату дивидендов и т. д. Иными словами, в этих отделах выполняется масса чисто чиновничьей работы, обязательно требующей точности и производительности и редко воображения и творчества.

Так примерно протекала жизнь такого одного крупного банка в Нью-Йорке, пока не пришел новый заместитель начальника этого отдела. Он начал с того, что задал вопрос: "Какой вклад может сделать наш отдел для укрепления положения всего банка?" Он быстро понял, что по своим служебным обязанностям он соприкасается именно с теми финансовыми представителями клиентуры банка, которые определяют спрос на все банковские услуги, касающиеся вкладов, займов, инвестиций, управления пенсионным фондом и т. п. Естественно, отдел сам по себе нуждался в эффективном руководстве, и это было понятно новому вице-президенту. Но одновременно он осознал и другое: отдел способен раскрыть свои потенциальные возможности, предлагая все остальные банковские услуги, что ранее не входило в его обязанности. Благодаря новому руководству этот отдел, в прошлом отличавшийся разве что скоростью бумажного оборота, превратился в высокоэффективное маркетинговое звено всей системы банка.

Управляющие, которые считают не обязательным задавать себе вопрос "Каков мой потенциальный вклад?", ориентируются чаще всего не только на слишком мелкие, но и ложные цели. Прежде всего они склонны сужать диапазон своих достижений.

"Вклад", как видно из двух приведенных выше примеров, может означать разное. Любая организация пытается добиться успеха в трех направлениях: достижение прямых результатов, формулировка и утверждение ценностей и подготовка будущих кадров. Если организация даст сбой на одном из этих направлений, то сначала она попадет в полосу застоя, а затем развалится. Именно в этих направлениях должен вносить конкретный вклад каждый управленец. Относительная важность этих направлений может варьироваться в зависимости от личности и положения управляющего, а также от потребностей данной организации.

Как правило, непосредственные результаты деятельности организации отчетливо заметны. В деятельности предприятия основные экономические результаты принимают форму объема реализации и прибыли. В больнице - это прогресс в лечении больных. Но даже прямые результаты могут оказаться неоднозначными, что видно из приведенного выше примера с банком. Когда же возникают противоречия относительно содержания результатов, их может вообще не быть.

• Это положение можно проиллюстрировать примером деятельности (а лучше сказать, отсутствия таковой) британских национализированных авиалиний. Предполагалось сделать их коммерческими предприятиями. Предусматривалось также, что они будут служить инструментом британской национальной политике и сплочению стран Содружества. В действительности же руководство этих авиалиний действовало таким образом, чтобы лишь поддерживать британскую самолетостроительную промышленность. Разрываясь между тремя различными концепциями непосредственных результатов, это предприятие мало чего достигло в каждом из этих направлений.

Непосредственные результаты проявляются быстрее всего. В системе жизнеобеспечения организации они играют ту же роль, что калории для человеческого организма. Кроме того, организация нуждается в своей системе ценностей и их постоянной поддержке точно так же, как организм человека нуждается в витаминах и минеральных веществах. У организации должна быть четкая ориентация, иначе наступают ее дезинтеграция, беспорядок и паралич. В бизнесе ценностным ориентиром может служить освоение новой технологии или (как в компании "Сирс Рёбак") предоставление необходимых и качественных товаров и услуг для американской семьи по возможно низкой цене.

Подобно результатам, ценностные ориентиры также могут быть неоднозначны.

• В течение многих лет министерство сельского хозяйства США разрывалось между двумя принципиально несовместимыми направлениями. Главной целью одного было повышение производительности сельского хозяйства, а другого -"семейная ферма" как "хребет нации". Достижение первой цели предусматривало индустриализацию сельского хозяйства страны, то есть создание высокомеханизированного и рентабельного агро-комплекса. Вторая же предполагала оказание поддержки малопроизводительному сельскому пролетариату. Подобная двоякая аграрная политика (проводимая по крайней мере до недавнего времени) привела к колоссальному расходу средств.

Наконец организация в значительной степени является средством поддержания своей жизнеспособности путем воспитания новых кадров. Организация, неспособная к этому, умирает. Поэтому она должна заглядывать в будущее и уже сегодня обеспечивать себя теми людьми, которые смогут управлять ею завтра. Организации необходимо обновлять свои человеческие ресурсы и повышать их качество. Следующее поколение должно воспринимать все достижения, добытые тяжелым трудом своих предшественников, как нечто само собой разумеющееся. Как бы стоя на плечах своих предшественников, люди нового поколения устанавливают новую "планку" для тех, кто придет после них.

Та организ

Поиск по сайту: