Глава 6. Элементы принятия решений. Эффективный руководитель – это лидер, принимающий эффективные решения

Эффективный руководитель – это лидер, принимающий эффективные решения. Эффективные управляющие не стремятся принимать множество решений. Они сосредоточиваются только на самых важных. Они стараются принять те немногие важные решения, которые находятся на высшем уровне концептуального понимания. Эффективные управляющие знают, когда решения должны быть основаны на принципах, а в каких случаях они должны приниматься прагматично, исходя из существа обстоятельств. Они знают, что самое сложное – это выбор верного компромисса, и поэтому стремятся научиться отличать необходимый компромисс от ненужного. Они также знают, что наиболее трудоемким по времени является не само принятие решения, а воплощение его в жизнь. До тех пор, пока оно не воплотилось в действительность, оно остается благим пожеланием.

Примеры принятия концептуальных решений Теодором Вейлом (Bell Telephone System) и Альфредом П. Слоуном (General Motors).

Весь процесс принятия эффективного решения распадается на элементы.

1. Первый вопрос, который должен задать руководитель, желающий принять эффективное решение: «Является ли эта ситуация характерной или это исключение из правил?» Можно различить четыре типа событий. Во-первых, имеются действительно типичные события, а отдельные случаи служат здесь симптомами. Во-вторых, имеются такие проблемы, которые, будучи специфическими в отношении отдельных компаний, носят общий характер. Затем идут действительно исключительные, действительно уникальные проблемы. Действительно, уникальные события происходят достаточно редко. Когда такое событие возникает, следует задать вопрос: «Является ли это действительно исключением или же просто проявлением чего-то нового?» Начальное проявление новой типичной проблемы является четвертой и последней категорией событий, с которыми приходится иметь дело в процессе принятия решений. Все события, за исключением действительно уникальных, требуют принципиальных решений. Их нужно рассматривать сквозь призму правила, политики и принципа. По-настоящему уникальные события, однако, требуют сугубо индивидуального подхода. Нельзя придумать правил для исключений. Руководитель, перед которым стоит задача выработать эффективное решение у себя в организации, прежде всего должен определить, с какой из вышеобозначенных четырех ситуаций он имеет дело. Опытному управляющему известно, что неверная классификация ситуации приводит к принятию неверного решения. Наиболее распространенной ошибкой является отношение к типичной ситуации как к серии уникальных событий, то есть проявление прагматизма при отсутствии принципа и понятия о типичном. Еще одной довольно распространенной ошибкой является отношение к новому событию как к проявлению старой проблемы, к которой применимы старые правила.

Опытный руководитель исходит из того, что проблема носит типичный характер. Он также признает, что событие, привлекшее его внимание, на самом деле является симптомом. Он всегда пытается выявить сущность проблемы и не останавливается на лечении одного лишь симптома. Этим объясняется еще и то, почему опытный ответственный работник всегда стремится решать вопросы на возможно высоком концептуальном уровне. «Если в стране много законов, это свидетельствует о некомпетентности юристов». В такой стране пытаются решить каждую проблему как уникальное явление, а не как особый случай, подпадающий под общие нормы. Подобно этому, управляющий, который принимает слишком много решений, скорее всего, ленив и неэффективен.

2. Вторым важным элементом в процессе принятия решения является четкое определение того, чего мы хотим достичь данным решением. Каковы цели наших решений? Ставим ли мы перед собой какой-то минимум задач? Какие условия должны удовлетворять наши решения? В науке эти условия известны как «пограничные». Для того чтобы решение было эффективным, оно должно удовлетворять пограничным условиям и быть адекватно цели. Каждый может принять неверное решение и каждый время от времени принимает такие решения. Но всем нам следует остерегаться таких решений, которые не удовлетворяют пограничным условиям.

3. Надо начинать не с того, что кажется приемлемым, а с того, что представляется верным. Это положение основывается на том, что на конечной стадии каждого действия обычно появляется необходимость компромисса. Но если имеет место нечеткое представление условий, которые необходимо удовлетворять, становится невозможным отличить правильный компромисс от неправильного. Зачастую все это заканчивается выбором последнего. Альфред Слоун: «…люди не смогут выбрать правильный компромисс, если сначала вы не объясните им, что в сущности «правильно». Не стоит тратить время на размышления о том, что допустимо и о чем не стоит говорить, дабы не вызывать сопротивления. … мы ничего не выиграем, если начнем с вопроса: «Что же допустимо?» Отвечая на этот вопрос, мы можем утратить самое важное и лишиться возможности найти эффективный (не говоря уже о правильном) ответ.

4. Реализация решения является четвертым основным элементом процесса принятия решения. В то время как анализ пограничных условий – это наиболее трудный этап в процессе принятия решения, то превращение его в эффективное действие требует больших затрат времени. Ни одно решение не может быть эффективным, если с самого начала в нем не заложены возможности реализации.

При реализации решения необходимо ответить на несколько конкретных вопросов: «Кто должен знать об этом решении? Какое действие необходимо предпринять? Кто должен предпринять это действие? Каковым должно быть это действие, чтобы отвечающие за него люди могли бы его реализовать?» На практике часто пренебрегают первым и последним вопросами, что приводит к плачевным результатам.

Если вознаграждается поведение, идущее вразрез с тем, которое требуется для решения новых задач, то вполне можно заключить, что такое поведение приветствуется вышестоящим руководством.

5. Каждое ответственное решение должно быть обеспечено обратной связью для проверки соответствия теории и практики. Ведь, даже наиболее эффективные решения в конце концов устаревают. Военные уже давно усвоили одну простую вещь – без проверки выполнения приказов большинство из них остаются невыполненными. Военачальники знают, что самой надежной проверкой являются их собственные глаза. Обычные инструменты проверки, которыми пользуются президенты,– отчеты и доклады, – не являются надежным средством обратной связи. Личная проверка также является лучшим, если не единственным, методом оценки актуальности исходных посылок, лежащих в основе того или иного решения. Если при проверке выявляется их несоответствие новым реалиям, их следует пересматривать. Ни для кого не секрет, что любые посылки рано или поздно устаревают. Реальность также является переменным фактором.

Поиск по сайту: