Глава 7. Эффективные решения. Решение представляет собой суждение

Решение представляет собой суждение. Это выбор оптимального варианта из имеющихся альтернатив. В основе его лежит выбор между правильным и неправильным. В лучшем случае решение есть выбор между "почти правильным" и "вероятно, неправильным", но гораздо чаще решение - это выбор между двумя направлениями действий, верность которых нельзя доказать.

В большинстве книг, где описывается процесс принятия решения, говорится о том, что "начинать надо с поиска фактов". Но опытные управляющие знают, что начинать надо с другого - с мнений.

Но мнения, безусловно, не что иное, как непроверенные гипотезы, и как таковые они бесполезны, если не проверены реальностью. Для того чтобы определить, что же также "факт", необходимо выяснить критерии релевантности (относящегося к делу), особенно в отношении применяемых измерений.

В этом вся суть и противоречивость эффективного решения.

Наконец, вопреки утверждению многих авторов, эффективное решение отнюдь не вытекает из согласованности по фактам. Понимание ситуации, лежащее в основе верного решения, берет свое начало в столкновении различных мнений, а также в серьезном анализе возможных альтернатив.

Начинать с фактов невозможно и бессмысленно. Не может быть никаких фактов до тех пор, пока не установлен критерий релевантности. События сами по себе не являются фактами.

• В физике, например, вкус вещества еще не факт. До недавнего времени не был фактом и цвет вещества. В кулинарии же вкус является фактом наипервейшей важности, а в живописи такое же значение имеет цвет. Постольку, поскольку релевантность вещей различна в физике, кулинарии и живописи, различно и понимание фактов.

Как мы уже говорили, эффективным управляющим известно, что большинство людей не начинают с поиска фактов. Они начинают с мнения, и в этом нет ничего предосудительного. Люди, обладающие опытом в определенной области, вполне могут иметь свое мнение. Тех, кто его не выработал после долгих лет работы в определенной области, могут посчитать ненаблюдательными и тугодумами.

Людям суждено начинать с мнения, и совсем нежелательно требовать от них поиска фактов. В этом случае они будут поступать вполне предсказуемо: искать факты, которые вписываются в уже сделанные ими умозаключения. Не было случая, чтобы кому-то не удавалось найти искомые факты. Опытные статистики это прекрасно знают и поэтому не доверяют цифрам, независимо от того, кто их предоставил.

Единственно точный метод, подвигающий нас на проверку мнения реальностью, основывается на четком убеждении в том, что все начинается с мнений. Собственно, так и должно быть. Далее, ни для кого не секрет, что мы всегда начинаем с непроверенных гипотез - единственных отправных точек как в науке, так и в принятии решений. Что делать с гипотезами, мы знаем - в них не нужно сомневаться, их нужно проверять. Мы можем обнаружить, какие из гипотез вполне разумны и достойны дальнейшего рассмотрения, а какие следует отбросить как не выдержавшие испытания реальностью. Эффективные управляющие стимулируют рождение мнений. Но они также настаивают на том, чтобы их носители продумывали характер и цель "эксперимента", то есть проверку мнения на соответствие реальности. Именно поэтому эффективные управляющие спрашивают: "Что нам нужно знать, чтобы проверить правильность этой гипотезы?", "Какие факты могут подтвердить разумность этого мнения?". Опытные управляющие вырабатывают привычку (как в себе, так и в своих коллегах) определять, на что следует обращать внимания, что нужно изучать и что проверять. Они стремятся к тому, чтобы люди, высказавшие свое мнение, брали на себя ответственность за определение и поиск фактических данных.

Возможно, основную идею следует выразить в вопросе: "Каков критерий релевантности?". Это зачастую ведет к проведению измерений, соответствующих теме дискуссии и нахождению решения. При анализе пути выработки эффективного, по-настоящему правильного решения можно обнаружить, что значительные усилия были затрачены на поиск подходящих измерений.

• Именно это привело Теодора Вейла к заключению о том, что деятельность компании "Белл" должна носить характер услуг. Это заключение, как нам известно, было высокоэффективным решением.

Талантливый руководитель, ответственный за принятие решений, всегда исходит из того, что традиционные измерения - это далеко не всегда то, что нужно. Действительно, если бы традиционные мерки сохраняли свою действенность, то не было бы потребности принимать решения - вполне бы хватило частичной подгонки или регулировки. Традиционные измерения отражают по своей сути вчерашние решения. Если появляется необходимость в принятии нового решения, это прежде всего означает, что измерение потеряло свою релевантность.

• Еще война в Корее показала, что материально-техническое снабжение и управление материальными запасами в американской армии нуждаются в серьезном пересмотре. Многочисленные исследования, проводимые в этой области, не давали ни малейшего положительного результата. Так продолжалось до тех пор, пока вновь назначенный министром обороны США Роберт Макнама-ра не поставил под вопрос традиционные измерения, применявшиеся в отношении военных материальных запасов, - некую довольно запутанную комбинацию стоимостных и физических показателей. Макнамара начал с того, что выделил несколько предметов материально-технического снабжения (примерно 4 процента общего числа), которые в сумме составляли более 90 процентов стоимости поставок. Затем точно таким же образом он выделил примерно те же 4 процента предметов материально-технического снабжения, которые обеспечивали 90 процентов боеспособности армии. В силу того, что некоторые единицы запаса материальных ценностей принадлежали к обеим категориям, в список наиболее важных изделий было включено 5 - 6 процентов их общего количества, независимо от того, в чем они измерялись - в долларах или в физических единицах. Макнамара настоял, чтобы каждое из этих изделий управлялось индивидуально с учетом мельчайших деталей. Остальные 94 - 95 процентов изделий, которые не представляли собой основной ценности ни с точки зрения их стоимости, ни с точки зрения повышения боеспособности, он предложил измерять на основе вероятностных и средние величин. Новая система измерения сразу же сделала возможной выработку эффективных решений, касающихся материально-технического обеспечения.

Наиболее действенным методом нахождения приемлемого измерения является личное участие в "обратной связи", только связь эта должна осуществляться до принятия решения.

• Во всех кадровых вопросах, например, события измеряются на основании "усредненных данных": потеря производительного времени из-за травматизма на сто работающих, средний процент прогулов на весь коллектив, средний процент невыходов по болезни на сто работающих и т. д. Руководитель, который отнесется к подобным событиям с повышенным вниманием, вскоре придет к выводу о необходимости использования других измерений. Средние величины вполне удовлетворяют цели страховых компаний, но они бессмысленны и даже обманчивы, если речь идет о принятии решений, касающихся личного состава.

На производственных предприятиях большинство несчастных случаев происходит на одном или двух участках. Большинство прогулов имеет место, как правило, в каком-то одном подразделении. Даже случаи невыходов по болезни, как нам известно, не подчиняются закону средних величин и сконцентрированы на очень небольшом участке рабочей силы - молодых и незамужних женщин. Действия, основанные на усредненных показателях, например в отношении снижения травматизма на предприятии, не приводят к желаемым результатам. Более того, вполне вероятно, что они могут даже усугубить ситуацию.

Подобно этому, отсутствие должного анализа ситуации было одной из важных причин, по которым автомобильная промышленность не сумела вовремя осознать необходимость повышения уровня безопасности самих машин. Автомобильные компании длительное время руководствовались условными средними величинами количества несчастных случаев на одну пассажиро-милю или одну машину. При более внимательном рассмотрении компании могли бы понять необходимость измерения степени серьезности травм, полученных при авариях. Это позволило бы им расширить горизонты повышения безопасности путем внесения соответствующих изменений в конструкции машин.

Нахождение приемлемого измерения отнюдь не является математическим упражнением, а есть суждение, связанное с определенным риском.

Суждение можно вынести только тогда, когда есть выбор. Суждение, при котором возможно лишь сказать "да" или "нет", не является суждением в прямом смысле слова. Только если имеются альтернативы, можно надеяться на сознательный выбор.

Учитывая это обстоятельство, эффективные управляющие всегда стремятся заручиться альтернативами измерений, с тем чтобы выбрать одно, наиболее подходящее.

• Допустим, что имеется ряд измерений, касающихся предложения по капиталовложениям. Одно из них делает упор на продолжительности срока окупаемости. Второе базируется на степени рентабельности инвестиций. Третье исходит из объема ожидаемых доходов и т. д. Опытный управляющий не будет удовлетворен ни одним из подобных измерений, как бы сотрудники расчетного отдела его не уверяли в их "научности". Ему известно, пусть только из собственного опыта, что каждый из таких анализов имеет различные аспекты одного и того же решения, касающегося капитальных вложений. До тех пор, пока он не рассмотрит решение под самыми различными углами зрения, он не сможет выбрать метод анализа и измерения, наиболее подходящий для данного решения. К неудовольствию финансистов предприятия, такой управляющий будет настаивать на обсчете решения несколькими методами, с тем чтобы в итоге иметь возможность заключить: "Именно эта система измерения больше всего подходит для нашего решения".

Наше видение действительности сужается, если мы не имеем альтернатив.

Именно этим прежде всего объясняется, почему наиболее опытные руководители отбрасывают вторую основную заповедь, содержащуюся в учебниках по принятию решений, и стремятся создать обстановку полемики, а не единодушия.

Решения, принимаемые управляющими в современных организациях, как правило, не могут основываться на всеобщем одобрении. Качественные решения вырабатываются только в результате столкновения взглядов, высказывания разных точек зрения и выбора одного суждения из многих возможных. Таким образом, первое правило принятия решения может звучать так: "Если не имеется предварительных разногласий, невозможно выработать оптимальное решение".

• Рассказывают, что Альфред Слоун на одном из заседаний руководителей компании сказал: "Господа, я полагаю, что все мы полностью согласны с предлагаемым решением". Все сидящие за столом одобрительно закивали головами. Тогда Слоун произнес следующее: "Я предлагаю отложить дальнейшее обсуждение этого вопроса до следующего заседания, когда у вас могут появиться свои собственные соображения по обсуждаемому мероприятию и даже возникнуть иное понимание его сути".

Слоун никогда не принимал решений на основе "интуиции". Наоборот, он постоянно подчеркивал необходимость проверять практическую ценность мнений. Он был категорически против такой практики, при которой начинают с заключения, а после уже ищут подтверждающие его факты. Он также был уверен в том, что правильное решение вырабатывается в процессе дискуссий.

Все американские президенты, оставившие за собой заметный след в истории, пользовались своими способами провоцирования необходимых разногласий для того, чтобы в итоге выработать эффективное решение. У Линкольна, Теодора Рузвельта, Франклина Рузвельта и Гарри Трумэна были свои собственные методы. Но каждый из них провоцировал разногласия, которые были необходимы для того, чтобы возникло понимание принимаемых решений. Как известно, Вашингтон терпеть не мог конфликты и ссоры и старался создать правительство единомышленников. Но тот факт, что он интересовался мнениями Гамильтона и Джефферсона по наиболее важным вопросам, говорит о том, что он выступал в защиту сопоставления различных мнений.

• По всей вероятности, Франклин Рузвельт из всех президентов больше всех признавал необходимость организованной полемики. Перед тем как выработать какое-то важное решение, Рузвельт обычно вызывал одного из своих помощников и говорил ему: "Я хочу, чтобы вы это сделали для меня, но прошу сохранять все в строгом секрете". (Рузвельт, конечно, знал, что этот "секрет" будет тотчас же известен всему Вашингтону.) Затем он вызывал несколько других помощников, которые обычно были не согласны с первым, давал им то же самое задание и опять просил сохранять конфиденциальность. Делая это, он не сомневался, что предлагаемое им мероприятие будет проанализировано со всех точек зрения. Он был также уверен в том, что не будет заложником чьих-то предвзятых мнений.

Этот метод подвергался жесткой критике со стороны одного из "профессиональных менеджеров" в правительстве, министра внутренних дел Гарольда Икса, который назвал его "отвратительным администрированием". Дневник Икса пестрит такими эпитетами в отношении президента, как "небрежность", "неосторожность" и "вероломство". Однако сам Рузвельт хорошо знал, что администрирование - это отнюдь не главная задача американских президентов, которые прежде всего должны вырабатывать политические направления и принимать правильные решения. А это лучше всего делать, выслушивая все стороны. Так в юридической практике добываются истинные факты в процессе судебного разбирательства.

Имеются три основных момента, говорящих в пользу метода спровоцированных разногласий.

Во-первых, только таким образом лицо, ответственное за принятие решений, может избежать участи пленника своей организации. Каждый в организации пытается навязать ему свое мнение. Каждый стремится сделать так (часто из самых лучших побуждений), чтобы прошло именно то решение, которое он считает нужным.

Это остается справедливым в отношении любого должностного лица, принимающего решение, будь то президент Соединенных Штатов или младший инженер, работающий над конструкцией изделия.

Хорошо организованные и спланированные разногласия являются единственным спасением от плена субъективных схем и предвзятых мнений.

Во-вторых, только разногласия могут обеспечить альтернативы предлагаемому решению. Решение без альтернативы - это, скорее, отчаянный ход игрока, остающийся таковым, как бы тщательно он ни был продуман. Всегда имеется вероятность того, что решение может оказаться неверным - либо потому, что начинать надо не с него, либо потому, что оно перестало быть верным в силу изменившихся условий. Если во время процесса выработки решения имеются хорошо разработанные альтернативы, то можно не бояться неожиданностей, так как в запасе есть уже хорошо обдуманные варианты, из которых всегда можно выбрать один оптимальный. Без альтернатив мы уподобляемся путешественнику, отправляющемуся в путь на машине без запасного колеса.

• В предыдущей главе мы с вами познакомились с так называемым планом Шлиффена, принятым немецким командованием в 1914 году, и первоначальной экономической программой президента Франклина Рузвельта. Как план Шлиффена, так и программа Рузвельта были отвергнуты реальностью в тот самый момент, когда они должны были начать воплощаться в жизнь.

Германской армии не удалось оправиться от неудачи. Она не сумела сформулировать новую стратегическую концепцию. Немецкие генералы шарахались от одной плохо продуманной импровизации к другой. Такой результат вполне логичен. В течение двадцати пяти лет немецкий генеральный штаб не мог разработать альтернатив плану Шлиффена. Все их силы и знания были затрачены на отработку его деталей. Когда этот план показал свою несостоятельность, у немецких генералов не осталось в запасе ничего, на что бы они могли опереться.

Несмотря на всю свою солидную подготовку стратегическом планировании, они могли только импровизировать, то есть несистематизированно искать и отбрасывать варианты, не имея строго выверенной концепции и стратегической основы.

• Опасность отсутствия альтернативы наглядно показало еще одно событие, произошедшее в 1914 году. После того как Россия объявила мобилизацию, царь усомнился в правильности этого шага. Он вызвал к себе начальника штаба и попросил ее приостановить. На это начальник штаба ответил так: "Ваше Величество, это невозможно, у нас нет плана, по которому можно было бы отменить мобилизацию, раз она уже началась". Я не думаю, что можно было бы избежать первой мировой войны, если бы Россия остановила свою военную машину в последний момент. Но появился бы один шанс проявления благоразумия.

• В отличие от этого, президент Рузвельт, который последние несколько месяцев до своего прихода в Белый дом строил всю свою камланию на лозунге экономической ортодоксальности, имел в своем распоряжении команду способных политиков (впоследствии названной "мозговым трестом"), которая работала над альтернативой - радикальной политикой, основанной на предложениях традиционных "прогрессистов" и направленной на широкомасштабные экономические и социальные реформы. Когда рухнувшая банковская система показала политическую неспособность экономической ортодоксии, у Рузвельта была наготове альтернатива. Он не упустил свой политический шанс.

В другом случае, без заранее подготовленного альтернативного решения Рузвельт испытал горечь неудач, аналогично тем, которые постигли немецкий генеральный штаб и русского царя. В течение определенного времени Рузвельт был приверженцем старой теории международной экономики. В период между выборами в ноябре 1932 года и его вступлением на пост президента в марте следующего года основы международной (и, естественно, национальной) экономики были потрясены. Рузвельт все это видел, но, не имея альтернатив, был вынужден прибегать к бесплодной импровизации. Несмотря на свои способности и живость ума, он мог пробираться только на ощупь в неожиданно возникших обстоятельствах, бросался из одной крайности в другую (например, он торпедировал лондонскую экономическую конференцию) и стал заложником нефтяных магнатов с их универсальными патентованными средствами, такими как девальвация доллара или возобновление чеканки монет из серебра, в то время как ни то, ни другое не годилось для решения реальных проблем. Еще более наглядным примером был план Рузвельта заполнить своими сторонниками верховный суд США после своей блестящей победы на выборах 1936 года. Президент оказался абсолютно неподготовленным к тому, что этот план был встречен в штыки Конгрессом, которого он считал полностью подконтрольным себе. В результате он не только не сумел провести свою судебную реформу, но и потерял контроль над внутренней политикой, несмотря на свою растущую популярность и поддержку населения.

Кроме всего прочего, полемика необходима для стимулирования воображения. Конечно, для того чтобы найти правильное решение задачи, воображения не требуется, но так обстоит дело только в математике. Все вопросы неустойчивого, математически не выверенного характера, с которыми приходится иметь дело управляющему, независимо от сферы его деятельности, будь то экономика, политика, общественная жизнь или военная служба, нуждаются в "творческих" решениях. Все это говорит в пользу воображения, то есть особого метода познания.

Конечно, воображение высшего порядка не дается в избытке, но, вопреки общему убеждению, это отнюдь не дефицитный продукт. Воображение необходимо развивать и стимулировать, иначе оно останется скрытым и неиспользованным резервом. Для его извлечения следует использовать наиболее эффективный из известных нам методов - хорошо продуманный и организованный обмен мнениями.

• Мало кто обладает воображением Шалтая-Болтая, который благодаря ему совершил невообразимые поступки еще до завтрака. Еще меньше людей имеют воображение Льюиса Кэролла, автора "Алисы в Стране чудес". Но воображения даже самых маленьких читателей хватает, чтобы с интересом следить за перипетиями героев книги. Как подчеркивает Джером Брунер, даже восьмилетний ребенок сообразит, что 4х6 равно 6х4, а "слепой венецианец" (blind Venetian) - это совсем не то же самое, что подъемные жалюзи (ve-netian blind). Это как раз и является примером воображения высшего порядка. К сожалению, решения, принимаемые взрослыми, нередко основываются на допущении, что "blind Venetian" должно быть то же самое, что и "Venetian blind".

В одной старой истории говорится, как еще во времена королевы Виктории житель одного из островов южного моря, вернувшись из своего путешествия на Запад, рассказал своим друзьям-островитянам, что у тамошних жителей в домах нет воды. На его родном острове подача воды осуществлялась естественным способом через полое бревно, и всегда все видели, как она лилась. В западном же городе, который посетил островитянин, вода была заключена в трубы и лилась только тогда, когда кто-то открывал кран. Этого он не знал и никто ничего ему не объяснил.

Всякий раз, когда я слышу эту историю, я возвращаюсь к теме воображения. Если мы не повернем ручку "крана", воображение не появится. Кран в этом случае играет роль продуманного и систематизированн

Заключение. ЭФФЕКТИВНОСТИ НУЖНО УЧИТЬСЯ Основная идея этой книги строится на двух предпосылках: - деятельность управляющего должна быть эффективной; - эффективности можно научиться. Управляющему платят за его эффективность. Он просто обязан быть эффективным в той организации, где работает. Но чему же должен научиться управляющий и что он должен делать, чтобы быть эффективным? В попытке ответить на эти вопросы в книге выдвигаются две задачи: показатели эффективности функционирования организации в целом и непосредственно самого управляющего. Как мы уже говорили, эффективности можно научиться. В книге сделана попытка представить различные измерения показателей деятельности управляющего в такой последовательности, чтобы стимулировать читателя на познание способов повышения эффективности работника, занимающегося управлением в широком смысле слова. Эта книга не учебник хотя бы потому, что эффективности можно научиться, но ей нельзя научить. Кроме всего прочего, эффективность не "предмет", а самодисциплина. Красной нитью по всей книге проходит вопрос: "Как добиться того, чтобы организация и самые важные области жизнедеятельности управляющего были бы эффективны?". Несравнимо реже задается такой вопрос: "Есть ли необходимость в эффективности?". Действительно, мало кто может поставить под сомнение эффективность, так как она воспринимается как нечто само собой разумеющееся. Перелистывая страницы книги, читатель может обнаружить еще один, и притом очень важный аспект эффективности управленческой деятельности. Эффективность представляется важнейшим элементом саморазвития человека, развития организации и залогом жизнеспособности современного общества. 1. Первый шаг на пути повышения эффективности носит чисто методический характер: регистрация расхода времени. Этот шаг является механическим, если даже не механистическим. Здесь нет необходимости в том, чтобы этим занимался непосредственно сам управляющий - его секретарь или помощник вполне справятся с этой работой. Если даже управляющий остановится именно на этом этапе, то все равно улучшения будут налицо. Результаты дадут о себе знать быстро, но не немедленно. Если производить регистрацию времени постоянно и последовательно, то сам этот процесс подтолкнет человека к следующим ступеням повышения эффективности. Анализ времени управляющего и необходимость устранения причин его непроизводительного расходования сами по себе потребуют определенных действий. На это понадобится принятие некоторых элементарных решений. Необходимо будет изменить поведение человека, его взаимоотношения и приоритеты. Это заставляет работника более внимательно взглянуть на то, куда он тратит свое время, на свою деятельность и цели. Это в значительной степени повлияет на уровень и качество выполняемой работы. Несмотря на всю полезность этого этапа; он носит до некоторой степени формальный и ограниченный характер. В его основе лежит ведение контрольных записей с замерами времени, и в его зоне охвата находится только эффективность использования скудного ресурса - времени. 2. Следующий этап, на котором от управляющего требуется сконцентрировать свое внимание на личном вкладе, носит уже не методический или процедурный, а концептульный характер. Этот этап характеризует собой переход от механики к анализу и от производительности как таковой к конечным результатам. На этом этапе управляющий приучается анализировать свою роль в организации и определять свой вклад в ее деятельность. В этом нет ничего сложного. Вопросы, которые ставит сам себе управляющий относительно своего вклада, достаточно прямолинейны и схематичны. Но ответы на них должны вести к повышению требований к самому себе, к размышлениям относительно собственных целей и целей организации, а также к определению ценностей. Самое главное, вопросы должны натолкнуть на мысль о необходимости повысить показатели своей работы. Они стимулируют управляющего на принятие на себя большей ответственности и отказ от роли подчиненного лица, для которого хорошо все то, что устраивает начальство. Иными словами, концентрируясь на собственном вкладе, управляющий приучается ориентироваться не на средства как таковые, а на конечные цели. 3. Активизация сильных сторон характера находит свое отражение в поведении. Это уважение личности как своей собственной, так и других. Это система ценностей в действии. Но это снова "учение в процессе выполнения работы" и саморазвитие на практике. Акцентируя на сильных качествах, управляющий объединяет индивидуальную цель и потребности организации, индивидуальные способности и результаты работы организации, индивидуальные достижения и возможность организации. 4. Глава 5, которая называется "Все в свое время", служит как бы антифоном'главе 2 -"Знайте свое время". Образно говоря, содержание этих двух глав служит опорами, между которыми подвешена и на которых зиждется эффективность управляющего. Но в этой главе мы имеем дело уже не с ресурсом, не со временем, а с конечным продуктом - функциональными показателями организации и управляющего. В данном случае все то, что записывается и анализируется, это не то, что происходит, а то, что мы хотим, чтобы произошло в окружающих нас условиях. Развитию в данном случае подлежит не информация, а характер: предусмотрительность, уверенность в своих силах, смелость. Другими словами, здесь развивается лидерство, основанное, однако, не на выдающемся даровании и гениальности, а на целеустремленности, решительности и уверенности. 5. Эффективное решение, элементы которого обсуждаются в заключительных главах, лежит в области рационального действия. Перед нами уже не широкий и четко очерченный путь, идя по которому управляющий автоматически достигнет высот эффективности. Имеются только отметки изыскателя, сменяющие одна другую. Здесь, например, не указывается, каким образом управляющий может перейти от определения схемы событий, составляющих типичную или общую проблему, к установлению пограничных условий, которых должно удовлетворить решение этой проблемы. В данном случае играет роль конкретная ситуация. Вместе с тем должна быть полная ясность относительно того, что должно быть сделано и в какой последовательности. Ориентируясь по этим отметкам, управляющий, как ожидается, должен развить в себе способность выносить ответственные решения. Эффективное принятие решений требует как процедуры, так и анализа, но основа его лежит в этике действий, Саморазвитие управляющего играет огромную роль в его становлении как эффективного работника. Он должен приобрести соответствующие знания и умения. Он должен освоить множество новых для себя навыков по мере смены деятельности; нередко он вынужден отбросить и забыть некоторые старые трудовые навыки. Но любые знания и навыки мало чем помогут руководителю, если он не будет развивать себя под углом зрения эффективности. Управляющий - это не какой-то гений. Он просто выполняет свою работу, как это делают тысячи других. Вполне возможно сравнить данную работу по развитию в себе эффективности с замечательным трактатом Кьеркегора по саморазвитию под названием "Training in Christianity". Естественно, у человека могут быть более возвышенные цеди в жизни, чем научиться быть эффективным управляющим. Но именно благодаря скромности этой цели можно надеяться на ее массовое достижение. Другими словами, мы надеемся на то, что в современном обществе может быть столько эффективных управляющих в организации, сколько необходимо. Если бы на ответственных должностях работали исключительно святые, поэты или выдающиеся ученые, то любая крупная организация была бы абсурдна, и работать в ней было бы просто невыносимо. Все дело в том, что потребности современных крупных организаций должны удовлетворяться самыми обычными людьми, умеющими добиваться необычных результатов. Именно на достижение таких результатов должны быть направлены помыслы современного управляющего. Хотя эта цель сама по себе довольно скромна и при наличии желания вполне достижима, необходимый процесс саморазвития работника, стремящегося быть эффективным, является подлинным развитием личности. В этом процессе происходит переход от механики к позициям, ценностям и характеру, от процедуры к нацеленности на достижение результатов. Саморазвитие управляющего в целях повышения собственной эффективности есть центральное звено в развитии организации, будь то производственное предприятие, правительственное учреждение, научная лаборатория, больница или армейское подразделение. Это верный путь к достижению высоких результатов работы всей организации. В той мере, в какой управляющие стремятся приносить конкретную пользу, они поднимают функциональный уровень организаций, в которых они работают. Они расширяют горизонты видения событий, как своих собственных, так и окружающих их людей. В результате организация не только становится способной на более производительную деятельность - она приобретает возможность выполнять самые различные функции и стремится к самым разным целям. Повышение эффективности руководителя увеличивает многообразие направлений и целей организации. Оно стимулирует людей на позитивное мышление, то есть дает возможность выйти из-под гипноза проблем и начать рассматривать ситуации в свете благоприятных возможностей, перестать обращать внимание на слабости и делать ставку на сильные, конкретно полезные и производительные качества. Если именно так обстоит дело в той или иной организации, то она становится привлекательной для людей с высокими способностями и устремлениями, побуждает людей на сознательное достижение лучших показателей в работе. Использование высококлассных работников еще не делает организацию эффективной. Она становится таковой, если умеет стимулировать саморазвитие работников, ориентирующихся на ее показатели, традиции и общую обстановку. В свою очередь, эти факторы являются результатом систематизированной, сконцентрированной и целенаправленной самоподготовки работников в ходе их превращения в эффективных управляющих в широком понимании этого слова. Функционирование (если не выживание) современного общества зависит от эффективности крупных организаций, их результативности, уровня деятельности, ценностей и требований, предъявляемых к самим себе. Результативность стала решающим фактором не только в экономической и социальной сферах, она важна также и в образовании, медицине и в других областях человеческой деятельности. Особую важность приобретают организации, в основе деятельности которых лежат теоретические знания и передовые навыки, в которых работают люди, пользующиеся своими мозгами как основным инструментом. В таких организациях работают мужчины и женщины, в массе своей выполняющие управленческие функции и готовые взять на себя ответственность за результаты работы всего коллектива и, что самое главное, в силу своих знаний и обязанностей принимающие такие решения, которые оказывают влияние на общие показатели работы. Эффективных организаций не так уж много. Они встречаются даже реже, чем эффективные управляющие, но они служат ярким примером для всех других, В общем и целом результативность организаций находится все еще на довольно примитивном уровне. Несмотря на то, что в распоряжении современных предприятий, учреждений, больниц и т. д. имеются огромные ресурсы, результаты их работы зачастую бывают скромными, их силы и внимание распыляются, обращены во вчерашний день и вообще направлены на то, чтобы избежать принятия решений и действий. Как организации, так и управляющие должны систематически работать над своей эффективностью, более того, им нужно выработать в себе привычку работать эффективно. Они должны научиться использовать возможности и не давать повода для возникновения проблем. Им нужно учиться извлекать максимальную пользу из тех качеств, которые могут принести результат. Им нужно уметь концентрироваться на основных направлениях и определять приоритеты, а не делать всего понемногу. Эффективность управленческого труда является залогом эффективности организации и важным вкладом в развитие организации. Именно в управленческой эффективности лежит наша надежда сделать современное общество экономически продуктивным и социально жизнестойким, Как неоднократно подчеркивалось в книге, работник интеллектуального труда, работник, пользующиися своими знаниями как своим основным инструментом, становится основным ресурсом развитых стран. Он становится важным и ценным (особенно в сфере образования) капиталовложением. Он становится "центром издержек". Перед современным индустриально развитым обществом стоит задача производительного использования такого работника. В развитом обществе работник ручного труда не конкурентен в отношении своих издержек по сравнению с его коллегами из слаборазвитых или развивающихся стран. Только производительность работников интеллектуального труда дает возможность развитым странам поддерживать свой высокий жизненный уровень в конкуренции с развивающимися странами, где преобладает дешевый труд. Сегодня только сверхоптимист может быть уверен в высокой отдаче специалистов. Радикальный перенос центра тяжести с ручного труда на умственный, что произошло после окончания второй мировой войны, не принес, на мой взгляд, необыкновенных результатов. В частности, не произошло фундаментальных сдвигов ни в производительности, ни в рентабельности, то есть в тех показателях, которые являются основными мерилами экономических результатов. Независимо от того, каких бы впечатляющих успехов ни достигли индустриально развитые страны после войны, им еще не удается использовать в полную силу труд тех, кто вооружен широкими знаниями и способностями. Эффективность управляющих как раз может быть ключом к решению этой задачи. Кроме всего прочего, сам управляющий - это прежде всего работник умственного, творческого труда. Его собственный уровень, его требования к самому себе в значительной степени определяют мотивацию, направление и целеустремленность всех остальных специалистов в его окружении. Социальная потребность в эффективном управлении еще более явственна. Сплоченность и прочность нашего общества все в большей степени зависит от соединения психологических и социальных потребностей работника умственного труда с целями организации и всего индустриального общества. Такой работник не должен сталкиваться с экономическими проблемами. Его материальное состояние в принципе должно быть устойчивым. Он имеет высокие гарантии занятости, а его знания дают ему свободу действий. Но его психологические потребности и личные ценностные ориентации могут удовлетворяться его работой и положением в соответствующей организации. Он считается профессионалом, представителем свободной профессии. В то же время он является служащим и подчиняется приказам. Своему положению он обязан знаниям, но вынужден подчинять всю их силу целям и задачам организации. В сфере знаний нет начальников и подчиненных, но есть старшие и младшие. В то же время любая организация требует иерархии. Эти проблемы, конечно, возникли не сегодня. Офицерский корпус и чиновничий аппарат традиционно сталкиваются с этими проблемами и даже знают, как их решать. И все же эти проблемы достаточно серьезны. Для работника-специалиста, как правило, не существует угрозы сползания в нищету. Но над ним постоянно висит угроза отчуждения или, выражаясь более конкретно, на него может нахлынуть состояние тоски, отчаяния и безысходности. Точно так же, как экономическое противоречие между потребностями работника ручного труда и ролью растущей экономики было социальным вопросом девятнадцатого века в развивающихся тогда странах, положение, функции и продуктивность работника, обладающего суммой знаний, является социальным вопросом двадцатого столетия в этих же странах, ставших уже развитыми. Эти вопросы сами по себе не исчезнут, если о них не думать. Одним лишь утверждением (как это по-своему делали ортодоксальные экономисты и марксисты), что существует только объективная общественно-экономическая реальность, не устранить эту проблему. Вряд ли можно добиться нужного результата и при помощи нового романтизма социальных психологов (например, профессора Криса Арджири-са из Йельского университета), которые совершенно справедливо указывают, что цели организации не способствуют автоматическому повышению продуктивности и успешности отдельных работников, и на этом основании рекомендуют не концентрировать на них внимание. Перед нами, таким образом, встает необходимость удовлетворить как объективные потребности общества в повышении эффективности функционирования посредством соответствующей деятельности организаций, так и потребности личности в достижении успехов и высшей продуктивности. Единственным имеющимся в нашем распоряжении ответом является саморазвитие управляющего с целью повышения собственной эффективности. Только в этом случае появляется возможность сопряжения целей организации и индивидуальных потребностей. Управляющий, который стремится к производительному использованию сильных качеств - как своих собственных; так и других людей, - автоматически совмещает функциональность организации с личными достижениями. Сознательный управляющий стремится сделать так, чтобы его знания стали источником благоприятных возможностей для организации. Имея перед собой основную цель - внести конкретный вклад в деятельность организации, он превращает свои собственные ценностные ориентации в результаты этой организации. Работник ручного труда, по крайней мере в девятнадцатом столетии, имел всего лишь одну цель - экономическую - и был удовлетворен материальной компенсацией. Однако, как утверждают представители школы "человеческих взаимоотношений", все это было не совсем так. Это особенно стало заметно, когда оплата труда начала превышать прожиточный минимум. Работники умственного труда также требуют экономических вознаграждений. Отсутствие таковых является сдерживающим фактором, но в то же время их наличия недостаточно. Такие работники испытывают потребность в новых возможностях, достижениях, усовершенствовании и ценностях. Удовлетворить эти потребности специалист сможет только на пути превращения в эффективного управляющего. Только эффективность управления позволит нашему обществу согласовать свои две потребности: потребность организации добиться от индивидуального работника личного вклада в ее деятельность и потребность отдельного работника в том, чтобы организация служила средством достижения его собственных целей. Эффективности нужно учиться.

в начало     Главная | Читальня | Cсылки | О проекте | Контакты

<a href="http://ad.100.tbn.ru/cgi-bin/href/apsel?61368" target=_top><img src="http://ad.100.tbn.ru/cgi-bin/banner/apsel?61368&" alt="TBN.ru" width=100 height=100 border=0 ismap></a> <a href="http://ad.100.tbn.ru/cgi-bin/href/apsel?59771" target=_top><img src="http://ad.100.tbn.ru/cgi-bin/banner/apsel?59771&" alt="TBN.ru" width=100 height=100 border=0 ismap></a>

Сайт управляется системой uCoz

Поиск по сайту: