Етап 3. Визначення цілей та завдань фармацевтичної організації

Мета є дороговказом до майбутніх дій та підставою для контролю їх результативності. Цьому твердженню відповідає мало не кожна наша дія. Якщо ми, наприклад, хочемо перенести кудись важкий предмет, то перед початком дії ми визначаємо місце (мету), в якому ми його поставимо, а потім визначаємо найкоротший шлях для його перенесення. Це значить, що ми починаємо оптимізувати наші дії. Під час перенесення ми контролюємо напрямок, в якому діємо. Якщо ми відхилилися від обраного нами напрямку, то автоматично корегуємо його... На цьому банальному прикладі ми можемо побачити, що вибір стратегічних цілей, який відбувається в процесі планування не є чимось незвичайним для нас. Це розповсюджений елемент раціоналізації дій. Мета є орієнтаційною точкою всіх дій перед, під час, а також після їх реалізації.

Р.Клечек, В.Коваль, Й.Войнічка “Маркетингове стратегічне планування”.

Розрізняють три основні групи цілей фармацевтичної організації:

1 )розвиток - наміри організації щодо збільшення обсягів продажу, прибутку, інвестицій на фоні можливої співпраці з іншими фірмами, проникнення на нові сегменти ринку тощо;

2) стабільність - наміри організації зберегти досягнутий рівень продажу ліків, приділяючи увагу зниженню витрат, фінансовій економії, забезпеченню незмінних показників діяльності підприємства. Характерна в умовах стабільного ринку;

3) виживання - наміри організації зберегти життєво важливі для нього сегменти фармацевтичного ринку в умовах глибокої кризи.

Серед завдань фармацевтичної організації виділяють:

1. За важливістю: • головні (наприклад, організація договірної вертикальної маркетингової фармацевтичної системи); • субпідрядні (пошук фірм-ліцензіатів).

2. За тривалістю: • довготривалі - 5 років і більше (наприклад, збільшення частки ринку); • середньотривалі - 1-5 років (збільшення реалізації ліків у наступному році); • короткотермінові - до 1 року (зниження дебіторської

заборгованості в наступному кварталі).

3. За охопленням: • усього фармацевтичного підприємства (наприклад, відкриття представництв у регіонах України); • окремих підрозділів (переоснащення аптечного складу).

Цілі та завдання фармацевтичного підприємства мають відповідати вимогам:

· конкретність,

· реальність,

· досяжність,

· взаємодоповнюваність,

· взаємоузгодженість

· мати кількісний вираз (по можливості).

Вони можуть стосуватися рентабельності, прибутковості, ринків, ефективності, інновацій, трудових ресурсів, споживачів.

Огляд можливих цілей фармацевтичної організації на рис 8.

Рис. 8

Етап 4. Вибір методів аналізу факторів зовнішнього та внутрішнього середовища. На цьому етапі доцільно використовувати такі методи дослідження, як порівняння, експертних оцінок, системного аналізу, статистичного та соціологічного дослідження, сукупної думки роздрібних та оптових посередників, споживачів тощо.

Етап 5. Оцінка та аналіз факторів зовнішнього середовища. При цьому важливо розробити таку методику, яка дозволить кількісно оцінити вплив кожного фактора.

Оцінка зовнішнього середовища складається за трьома пара­метрами:

а) оцінка змін, які впливають на різні аспекти поточної стратегії. Так, наприклад, у рамках стратегічного плану фірми повинні оцінювати зміни цін на сировину або комплектуючі, що виробляються іншими фірмами;

б) визначення факторів, що є загрозою для поточної стратегії фірми, серед яких основними слід вважати конкурентів;

в) виявлення факторів, які дають більше можливостей для досягнення загальнофірмових цілей шляхом корегування плану.

Етап 6. Оцінка і аналіз факторів внутрішнього середовища (працівники, цілі, технологія, завдання, структура, ресурси). Це передбачає дослідження стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, культурного рівня працівників організації, використання робочої сили, а також можливостей організації на ринку (маркетингові дослідження) тощо. Це дає змогу виділити сильні та слабкі позиції підприємства, приклади яких наведено на рис. 8

Однією з найпоширеніших методик оцінювання зовнішнього і внутрішнього середовищ організації є SWOT-аналіз (SWOT - абревіатура 4 англійських слів: S – strength – сила, W – weakness – слабкість, O – opportunities – можливості, T – threats – загроз), який полягає у з'ясуванні сильних і слабких позицій
організації (Рис. 9), виявленні можливостей та загроз зовнішнього середовища (рис.10), визначенні експертним способом сили їх впливу на діяльність організації.

В процесі SWOT-аналізу досліджується також попарне сполучення усіх складників SWOT-аналізу з метою: пошуку позитивної синергії (сильні сторони / сприятливі зовнішні чинники); усунення негативної синергії (слабкі сторони / зовнішні загрози). Максимальний інтегральний показник за певною парною комбінацією відображає напрям розвитку організації, закладений в матриці SWOT-аналізу (рис 11).

Рис 9 Сильні та слабкі позиції підприємства

Можливості та загрози зовнішнього середовища
для функціонування організації

Рис 10 Можливості та загрози зовнішнього середовища
для функціонування організації

В матриці SWOT розглядаються усі можливі парні комбінації на кожному з полів

Поиск по сайту: