Формування зведених бюджетів фарморганізації

На практиці здебільшого використовують такі методи бюджетування:

1.За порядком формування бюджету:

• синхронне бюджетування. Полягає в одночасному розробленні та координації бюджетів на різних рівнях і різного спрямування. Таке бюджетування є трудомістким, оскільки потребує значних затрат на координацію та постійне узгодження, що спричиняє недотримання
принципу мінімізації витрат;

• послідовне бюджетування. Полягає в логічно послідовному розробленні плану надходжень і видатків об'єктів бюджетування з метою формування зведеного бюджету організації (рис.22)

Рис.22 Методи ієрархічного бюджетування

2. За рівнем централізації бюджетів:

• «зверху-вниз», або централізоване бюджетування.
Передбачає формування бюджетів підрозділів нижчих рівнів на основі зведеного бюджету організації. Дає змогу чітко координувати та збалансовувати формування бюджетів за вертикаллю і горизонталлю, орієнтуючись на місію та цілі організації, але недостатньо враховує реаль ні умови існування підрозділів, не використовує мотиваційних механізмів, характеризується непрозорістю інформації;

• «знизу-вгору», або децентралізоване бюджетування (так званий метод бюджетних замовлень). Передбачає послідовну інтеграцію бюджетів підрозділів нижчого рівня в бюджети підрозділів вищого рівня й остаточно — у зведений бюджет. Забезпечує принцип партисипативнрсті, враховує реальні можливості та потенціал підрозділів, задїює мотиваційні механізми. Недоліками його використання с прагнення підрозділів враховувати лише власні інтереси, мінімально погоджуючи та координуючи їх з інтересами

• інших підрозділів організації. Тобто бюджетування може перетворитися на окремі, не пов'язані між собою процеси формування бюджетів у підрозділах;

• «комбіноване», або зустрічне бюджетування. Передбачає передання орієнтовних бюджетів зверху вниз,
опрацювання їх центрами відповідальності і повернення їх для формування зведеного бюджету. Покликане ліквідувати недоліки попередніх методів.

3.За способом розрахунку планових бюджетних показників:

• нормативний метод. Ґрунтується на обчисленні планових бюджетних показників відповідно до основних норм використання ресурсів, структури та розподілу капіталу;

• факторний метод. Передбачає коригування базових (звітних) бюджетних показників з урахуванням впливу факторів внутрішнього (структура, технологія, працівники, цілі, ресурси, завдання) і зовнішнього середовищ
(постачальники, споживачі, конкуренти, стан економіки, міжнародні обставини тощо);

• динаміко-статистичний метод. Полягає в коригуванні базових (звітних) бюджетних показників на середній відсоток їх зміни за попередні періоди. Він є достатньо точним за умови існування певної тенденції зміни показників, що трапляється рідко. Недолік його полягає в ігноруванні майбутніх умов діяльності, які часто не відповідають попереднім умовам.

4. За рівнем пристосування бюджетування до змін
внутрішнього і зовнішнього середовищ функціонування організацій:

• стабільне бюджетування. Полягає у формуванні бюджету на початку періоду та без змін і коректив протягом періоду виконання;

• гнучке бюджетування. Має на меті формування кількох варіантів бюджету із врахуванням песимістичних та оптимістичних прогнозів;

• поетапне бюджетування. Передбачає формування в незмінних часових межах нового бюджету на основі виконання попередніх етапів.

На кожному підприємстві бюджетування має свою специфіку, яка залежить від форми власності, організаційної структури управління, наявних ресурсів тощо. Бюджетні системи для забезпечення досягнення цілей організації повинні бути простими, логічними, цілеспрямованими, ефективними та результативними.

Для того щоб обраний поточний план почав впливати на виконавців, він повинен бути формалізований — затверджений через прийняття управлінського рішення Якщо стратегічний план зорієнтований здебільшого на управлінський персонал з метою формування напрямів діяльності, то поточний план є дієвим методом менеджменту, на основі якого організовують свою роботу прарацівники.

У сучасних умовах одним із найпоширеніших механізмів використання економічних і адміністративних важелів є управління за цілями.

Управління за цілями — підхід, згідно з яким кожен працівник організації має чіткі цілі, що забезпечує досягнення цілей управлінців усіх рівнів та загальних цілей організації.

Управління за цілями є достатньо ефективним підходом до реалізації стратегії. Однак за такого способу управління можливі труднощі, що можуть виникати внаслідок дії таких чинників:

• відсутності зацікавленості й підтримки вищого керівництва;

• відхилення від концепції програм;

• збільшення обсягу канцелярської роботи;

• дефіциту часу;

• відсутності відповідної кваліфікації працівників;

• відсутності індивідуальних стимулів;

• негативного впливу зовнішнього середовища;

• слабкої інтеграції з іншими елементами організації;

• ймовірності виникнення непотрібних змін;

• неможливості об'єднання навколо конкретної ідеї;

• впливу конфліктів, стресів, організаційних змін тощо.

ОПЕРАТИВНЕ ПЛАНУВАННЯ

Оперативне планування - це різновид управлінської діяльності, яка спрямована на формування вузьких, деталізованих, короткострокових планів, які присвячені конкретним питань діяльності підприємства.

Як правило, оперативні плани є базою для виконання певних функціональних обов'язків конкретними працівниками тощо.

Приклади оперативних планів наведені в табл 23:

Рис 23 Приклади основних опервтивних планів

ОРГАНІЗАЦІЙНЕ ПЛАНУВАННЯ

Організаційне планування має свої прийоми та методи, відмінні від методів планування економічних показників господарської діяльності. До методів організаційного планування відносять:

- послідовний опис дій;
- графіки виконання робіт;
- робочий календар;
- сітьове планування й управління.

1. Метод послідовного опису дій.

Суть його полягає у складанні плану послідовного виконання робіт із необхідною ступінню їхньої деталізації. Такий план може бути складений у вигляді послідовного переліку операцій за певною схемою:
1 Визначення основних цілей утворення.
2 Пошук та вибір іноземного партнера.
3 Підписання протоколу про наміри спільного підприємництва (СП).
4 Техніко-економічне обґрунтування.
5 Підготовка проектів засновницьких документів.
6 Погодження з органами влади.
7 Підписання засновницьких документів.
8 Реєстрація СП).

2. Графіки виконання робіт. Цей метод передбачає встановлення переліку виконуваних робіт із фіксуванням початку й кінця їхнього виконання та затвердження виконавців.

Таблиця 24 - Графік виконання робіт (приклад)

3.Метод робочого календаря. Робочий календар - це план роботи керівника чи спеціаліста на певний проміжок часу (день, тиждень, декаду, місяць). Приклад створення робочого календаря керівником підприємства на день наведено нижче.

Таблиця 25 - Робочий план дня (зразок)

Метод сітьового планування та управління. Зміст цього методу полягає в побудові таблиць робіт, де вказується їхня тривалість, та сітьового графіку, який показує послідовність їхнього виконання.
Сітьовий графік (СГ) - це схема відображення в певній послі­довності планових робіт (дій) із досягнення мети управління в їхньому взаємозв'язку.

Існують три види графіків

1. Виробничий — календарний план випуску ЛП ФП в цілому або його окремим цехом, який виражено в графічній або іншій формі (напр. табличній). Для складання виробничого графіку часто використовують графік Гантта, який показує робочий час (час зайнятості) і час простоїв обладнання.

Є декілька видів графіків Гантта:

а) завантажувальний графік Гантта;

б) годинний графік Гантта, який використовується для управління роботами у виробничому процесі та вказує, яка робота виконується за розподілом, яка його випереджає або відстає від розподілу;

2. Графік завозу — розклад часу обробки та доставки ЛП і виробів медичного призначення торговельним посередникам або аптекам, доставка АФІ та матеріалів на ФП;

3. Сітковий — графічна модель, що відображає технологічну послідовність і взаємозалежність робіт, виконання яких необхідне для досягнення поставленої мети.

Основними етапами сіткового планування є:

1) розподіл комплексу робіт на окремі частини та їх закріплення за відповідальними виконавцями;

2) опис і виявлення кожним виконавцем усіх подій і робіт, необхідних для досягнення поставленої мети;

3) побудова первинних сіткових Г. і уточнення змісту планових робіт;

4) «зшивання» часткових мереж і побудова зведеного сіткового Г. виконання комплексу робіт;

5) обґрунтування або уточнення часу виконання кожної роботи в сітковому графіку.

Сіткове планування має цілу низку переваг порівняно зі звичайним графіком робіт. Лінійні графіки універсальні, прості у побудові, легко контролюються, але зручні лише при вирішенні простих завдань. При вирішенні складних завдань, якщо розробка містить багато робіт, за лінійними графіками дуже важко визначити термін закінчення розробки. На них не просліджується взаємозв’язок між окремими роботами, неможливо виділити роботи, які мають першочергове значення. У фармацевтичній промисловості сіткові графіки використовуються при: проведенні капітальних ремонтів головного та допоміжного обладнання; побудові та реконструкції техніки; впровадженні нових технологічних процесів; проведенні науково-дослідних і проектно-конструкторських робіт.

На спрощеному графіку (рис. 26.) представлений процес освоєння нового продукту, що є предметом планування й охоплює період з моменту появи задуму до проведення пробних продажів і просування товару на ринок.

Графік показує послідовність операцій по випуску нового виробу на ринок. Моменти завершення етапів позначені кружками, що іменуються "подіями", а відрізки часу між специфічними подіями зображені у вигляді стрілок і називаються “роботами”.

Подія, що відбувається у визначений момент, може залежати як від єдиної події, так і від комплексу попередніх взаємозалежних подій. Жодна подія не може мати місця без завершення попередніх операцій.

З графіку видно, що найбільш тривалий повний цикл планування нової продукції включає наступну послідовність подій: 1, 2, 3,4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12. На графіку він зображений “жирною” лінією. Цикл охоплює період із моменту ухвалення рішення про необхідність виробництва виробу до моменту випуску його на національний ринок

Рис 26 Сітковий графік процесу освоєння нового лікарського засобу

Планування робочого часу. Причини втрати робочого часу. Шляхи підвищення ефективності використання робочого часу.

Процес планування виходить з слідуючих моментів:

1. реальність, точне визначення строків виконання робіт і необхідний для цього час; для цього роботи поділяються на періодичні з циклом, тобто мають циклічність, які повторюються не періодично (наприклад відрядження) та роботи та задачі, що раніше не виконувалися;

2. резервування часу для проведення конкретних видів робіт (наради, особисті бесіди та ін.);

3. встановлення часу для робіт, які регулярно повторюються і мають рутинний характер;

4. ув’язка робіт між собою, групування і об’єднання близьких робіт, так щоб вони виконувалися одна за одною;

5. облік індивідуальної працеспроможності працівників;

6. мінімізація числа зборів, нард, конференцій.

На практиці планування часу зводиться до його розподілу по видам робіт.

Керівники складають індивідуальний план роботи керівника, який ґрунтується на концепції керівництва, де письмово фіксуються його головні цілі і засоби їх досягнення.

Планування часу дозволяє керівникам і фахівцям:

· критично обмірковувати особисті цілі й находити більш ефективні способи їх реалізації;

· сконцентруватися на вирішенні найважливіших питань з урахуванням строків їх рішення;

· сформувати оптимальну структуру робочого дня і скласти розклад.

Планування часу, яке відводиться на вирішення тих чи інших проблем, відбувається з урахуванням їх раціональної поступовості: спочатку планується справи з фіксованим строком виконання чи ті які потребують значних затрат часу, а також неприємні задачі, від виконання яких небажано відхилятися. Далі йде рутинна робота і виконання повсякденних обов’язків. І на 3 місця є виконання вторинних і епізодичних справ, наприклад, перегляд кореспонденції, обхід робочих місць.

Планом охвачується не більш 60% робочого часу, а інше складають резерви на рішення непередбачених проблем (приймання відвідувачів, телефонні дзвінки та ін.)

Види планів робочого часу:

1. середньострокові – до них можна віднести річні плани, які фіксують розподіл часу на більш конкретні задачі, насамперед виробничого характеру на рік.

2. короткострокові (квартальні, місячні, декадні, тижневі, денні)- кожний з цих планів деталізує попередній; вже у місячних планах затрати часу на кожний вид діяльності, включаючи необхідні резерви, передбачається в годинах; в декадних та тижневих відбиваються усі справи, необхідні для виконання. План на квартал ґрунтується на річному плані і включає нові проблеми, котрі в річному плані не були уточнені, а також строки рішення задач, представлення звітів, відповідальних осіб та ін. Місячний план розробляється на підставі квартального і підсумків роботи за передуючий місяць одночасно з загальним планом. Вже у місячних планах потрібно враховувати критичні дні та особисті біоритмі – фізичні, емоційні, інтелектуальні. Врахування підвищеної працеспроможності відбувається і в денному плані. У більшості людей є два піки с 9.00 до 13.00 та з 16.00 до 18.00, у цей час необхідно планувати найбільш важливу та складну роботу. Тижневий план конкретизує місячний, виключаючи частину запланованих задач і включаючи додаткові задачі, котрі не були непередбачені, можуть коректуватися строки, резерви часу та ін. Денний (оперативний) включає до свого складу не більш ніж десяток проблем, в тому числі не більш трьох першочергових.

3. Довгострокові – складаються на період від 3 до 5 років.

Усі плани складаються письмово.

Основні причини втрат часу:

Ø нечітке визначення цілей і пріоритетів;

Ø незадовільна організація планування;

Ø неорганізованість і недисциплінованість;

Ø відсутність необхідної інформації для прийняття рішень;

Ø невміння керівника працювати з підлеглими, відвідувачами, партнерами;

Ø велика кількість не завжди необхідної звітності та перевірок;

Ø багато зайвих ступенів управління;

Ø невміння перемикатися з одного виду діяльності на інший.

Поиск по сайту: