КОНСУЛЬТАЦИОННАЯ ПОМОЩЬ В КОНФЛИКТЕ

В данном пособии мы предлагаем рассмотреть вопрос работы консультанта с конфликтом, который протекает в организации. Это вызвано рядом причин.

Во-первых, личностный конфликт чаще всего является предметом психотерапевтического анализа; мы же больше склонны рассматривать организационно-поведенческие модели.

Во-вторых, конфликты чаще определяются внешними причинами, и часть этих причин не удается преодолеть с помощью психотерапевтического подхода «не можешь изменить событие — измени отношение к нему».

В-третьих, именно в работе с организацией (структурными подразделениями, человеком в его профессиональной роли) консультанта скорее воспримут как профессионала, который может помочь решить возникшие проблемы. Контакт на уровне человек — человек (психотерапевтическая помощь) в нашем обществе все еще рассматривается как «гуманистически ориентированный» по типу: «Хороший человек должен помочь советом и так. Тем более, что это за работа: посидели, поговорили?» В-четвертых, в организации всегда выше системность решаемых проблем, а это определяет более жесткую экспертную оценку со стороны «потребителей» его услуг.

Комментарий к разделу «жестка позиция: «Два линкора, приписанных к учебной эскадре, были застигнуты штормом и провели несколько дней в открытом море. Я служил на головном корабле и с наступлением темноты нес вахту на мостике. Из-за клочьев тумана видимость была препаршивой, так что капитан не уходил с мостика, лично руководя нашей деятельностью. Вскоре после наступления сумерек дозорный доложил:

— Справа по курсу корабля огонь.

— Неподвижный или смещающийся к корме?

— Неподвижный, сэр, — ответил дозорный, что означало: ситуация чревата столкновением.

Капитан крикнул сигнальщику:

— Передайте: «Есть опасность столкновения. Рекомендую вам изменить курс на двадцать градусов». Последовал ответ: «Рекомендую вам изменить курс на двадцать градусов».

Капитан приказа! передать: «Я — капитан. Требую изменения курса на двадцать градусов».

Ответ был: «Я — моряк второго класса. Смените курс на двадцать градусов».

Капитан весь кипел от возмущения.

Передайте, — он словно выплевывал слова, — «Я — линкор. Смена курса двадцать градусов»!

В ответ просигналили: «Я — маяк».

Мы сменили курс».

(Франк Кох. «Труды Военно-морского общества».)

Тема 3.1.Взаимоотношения «консультант — клиент»

Консультанта очень часто воспринимают как своеобразного «продавца рецептов» и, естественно, рецептов выигрыша по типу «дайте формулу легкого гарантированного успеха». Чаще всего первая психологическая атака со стороны клиентов и делается по этому направлению: «Мы думали, что вы специалист, а вы нам тут думать предлагаете...» И вообще, проверка на сопротивляемость агрессии, подчиняемость, желание играть в манипулятивную игру на чьей-либо стороне — достаточно стандартный прием при встрече с консультантом.

Комментарий: «Чем больше мосек лает на слона, тем выше его рейтинг».

Безусловно, найдутся желающие и среди консультантов пойти навстречу подобным заходам будущих клиентов и предложить им для решения конфликтной ситуации своеобразный социальный «аспирин и пластырь». На начальном этапе, кстати, такие рекомендации помогают справиться с незначительными трудностями, вызвать повышение авторитета консультанта в глазах окружающих. Но, как, например, в медицине, временное снижение боли не обязательно свидетельствует об успешном лечении заболевания. Помимо этого рано или поздно такая позиция приводит консультанта к необходимости начать поддерживать одну из сторон в разворачиваю­щемся конфликте. Поэтому основное правило подобного консультативного взаимодействия определяется следующим: чем более люди склонны полагаться на скорые решения, чем охотнее сосредоточивают свои усилия на обезболивании, тем пагубнее влияние такого образа действия на их внутренне состояние. Из этого не следует, что мы однозначно уклоняемся от способа выдачи экспресс-рецептов. Пробовать можно и нужно все, тем более, что, как говорится, «у каждого доктора есть свое авторское кладбище».

Разберем возможные типы взаимоотношений между консультантом и клиентом, а также примеры стратегий работы, используемых ими при наличии этих отношений (на основе материалов В. Мастенбрука).

1. Поскольку консультанты призваны решать проблемы, возникающие в организациях, это придает взаимоотношениям «консультант—клиент» исключительно развитый деловой характер. Клиент, который стремится найти выход из создавшейся ситуации, предполагает, что консультант обладает соответствующими знаниями и опытом, чтобы предложить оптимальное решение имеющейся проблемы. Клиент оцени­вает компетенцию консультанта, то есть его специализированные знания и практический опыт.

Другой важный фактор оценки консультанта — его практическая деятельность во взаимоотношениях с клиентом, имеющих деловой характер. Задает ли он понятные для клиента вопросы? Показывают ли эти вопросы понимание консультантом проблемы и позиции в ней клиента? Имеют ли практический смысл его предложения и рекомендации относительно решения проблемы и в целом возможности оказа­ния помощи? Не нарушают ли они режима безопасности или статуса человека?

Для этого типа отношений вполне уместны стратегии, имеющие характер сотрудничества: спокойная совместная работа, уравновешенность, обмен информацией, готовность к открытому обсуждению проблем клиента. В то же время обращение за помощью к консультанту, несмотря на деловой характер его взаимоотношений с клиентом, означает признание его авторитета, влияния и зависимость от него клиента, который не может самостоятельно решить проблему. Клиенты, как правило, неохотно признают это и стараются не допустить усиления своей зависимости. Поэтому для соответствия профессиональному уровню консультанту нужно иметь опыт ра­боты с психологическими защитами человека, о чем шла речь в первой главе.

2. Социо-эмоциональный аспект взаимоотношений «консультант — клиент», бесспорно, имеет огромное значение. Хорошо, когда консультант признан как личность, это помогает ему создавать психологическую атмосферу взаимного доверия. Чтобы позитивно воздействовать на личные отношения, важно обладать способностью слушать собеседника, чувством юмора, открытостью и искренностью, интересоваться личной стороной проблемы и придерживаться норм и ценностей, не очень отличающихся от таковых у другой стороны. В первую очередь это отражается в умении говорить на «языке» клиента и поворачивать анализ ситуации, отталкиваясь от его субъективного видения проблемы.

Комментарий: «Покупатель в магазине похоронных принадлежностей рассматривает гробы. — Как вы думаете, какой гроб лучше купить? — Трудно сказать, — отвечает продавец. — Цинковые, конечно, долговечнее, однако деревянные полезнее для здоровья».

Конечно, маловероятно, что на социо-эмоциональный аспект будут оказывать влияние только личная симпатия и сходство интересов. Определенные негативные чувства время от времени неизбежно возникают. Однако это не имеет никакого значения, поскольку баланс позитивных и негативных факторов подразумевает достаточное взаимное признание, обеспечивающее благоприятные условия для совместной работы.

3. Переговоры при взаимоотношениях «консультант — клиент» также играют определенную роль. Непрерывность претворения на практике определенного решения иногда очень важна для консультанта. Рыночный аспект занимает далеко не последнее место в работе внешнего консультанта, оказывает влияние на некоторые его решения, однако в литературе существует немного указаний относительно этого. Рыночный аспект не всегда может быть использован клиентом в собственных интересах.

Существует вероятность, что в рассмотренных нами трех видах отношений между консультантом и клиентом будут происходить некоторые трения:

Ø клиент может усомниться в компетенции консультанта;

Ø личные отношения могут стать неприязненными;

Ø клиент может предпочесть менее дорогостоящий вариант помощи, чем приглашение консультанта.

4. Взаимоотношения «консультант — клиент» можно рассматривать и с точки зрения силовых отношений. Внутренние консультанты часто занимают среднюю позицию между руководством и остальными служащими. Базисная структура этих взаимоотношений и повторяющиеся проблемы структурного характера должны оцениваться в каждом случае отдельно. Например, консультанты, занимающие среднюю позицию, могут подчеркивать свою независимость или бороться за независимость от высшего звена. Это, в свою очередь, вызывает со­противление подобной тактике консультантов со стороны руководства и остальных служащих.

Комментарий к позиции консультанта:

Чтобы найти общий язык, свой следует немного прикусить.

Ø Научись слушать, и ты сможешь извлечь пользу даже из тех, кто говорит плохо. (Плутарх)

Ø Человек стоит столько, во сколько другие его оценят. (Бальтасар Грасиан)

Ø Если можешь, будь умнее других, но не показывай этого. (Честерфилд)

Приведем примеры возможных позиций «консультант — клиент» с точки зрения силовых отношений в консультируемой организации.

1. Силовые отношения занимают центральное место среди четырех аспектов отношений, объединяя их.

2. Силовой баланс между сторонами является предметом их внимания и причиной беспокойства, в связи с чем они пробуют множество различных стратегий с целью оказать влияние на этот баланс.

3. Силовые отношения имеют первостепенное значение: они могут обусловливать возникновение между сторонами повторяющихся напряженных ситуаций структурного характера.

При взаимоотношениях «консультант — клиент» силовой баланс главным образом определяется «количеством очков» консультанта, полученных им при первых трех аспектах отношений. При каждом из них этот показатель может быть позитивным или негативным. Суммарный итог этих показателей является индикатором деловых качеств консультанта: его компетенции, признания его как личности, наличия навыков в силовых отношениях, одновременного оперирования несколькими типами отношений и др.

В научной литературе описаны различные факторы, кото­рые способствуют усилению позиции консультанта (Pettigrew (1975) и Rubinstein (1977)):

1. Компетенция. Чем выше компетенция консультанта и чем выше его неординарность, тем большую зависимость ощущает клиент. Компетентность консультанта ощущается клиентом в случае:

Ø признания его «комплиментарности», т.е. консультант в своем резюме-анализе проблемы клиента способен четко показать взаимную выгоду взаимодействия сторон;

Ø консультант четко демонстрирует свою направленность и интерес прежде всего к успешной деятельности в проблемном поле клиента, оставляя свой финансовый интерес во взаимосвязи с итоговой эффективностью работы;

Ø консультант сразу демонстрирует клиенту способность к управлению ситуацией конфликта;

Ø консультант сообщает о наличии опыта решения ситуаций подобного типа на социальных уровнях, авторитетных для клиента;

Ø к онсультант владеет оперативной информацией о специфике профессиональной деятельности клиента, оперирует профессиональным сленгом, иными факторами идентифиации с клиентом;

Ø консультант способен психологически воздействовать на клиента в том плане, что может создать у клиента уверенность в успешном решении проблемы Неординарность консультанта может заключаться в том, что, во-первых, последствия и логика принятия им каких-либо решений трудно прогнозируемы и неожиданны для клиента, но, несомненно, эффективны по своим последствиям.

Комментарий: «Консультант — это тот человек, который спрашивает у вас какие-либо данные о деятельности вашей организации, а затем возвращает их в своем отчете как собственный вывод».

Во-вторых, консультант демонстрирует свою эмоциональную включенность в процесс работы и может использовать информацию в процессе общения с клиентом очень широкого спектра социальных, экономических, психологических или иных аспектов деятельности клиента.

Комментарий: «Эксперт — это человек, который стремится знать все больше и больше о все меньшем и меньшем. До тех пор, пока, наконец, не будет знать абсолютно все абсолютно ни о чем».

2. Статус. Консультант может усилить свою позицию, применив «управление по впечатлению», демонстрируя явные и бросающиеся в глаза определенные успехи, что способствует упрочению его ситуации. С этой точки зрения потенциальному заказчику рекомендуется иметь краткий стандартный текст рассказа консультанта о своей консультативной деятельности. Мы говорим именно о рассказе, а не аннотации на свою работу. В нашей культуре уровень доверия к консультанту чаще всего снижается, как только потенциальный заказчик чувствует, что ему предлагается стандартный рекламный текст. Спокойный, свободный, возможно эмоциональный рассказ о том, каким опытом владеет специалист, наоборот, сви­детельствует о его уверенности, открытости и повышает уро­вень доверия клиента. Но, как известно, любая импровизация должна быть тщательно подготовлена.

3. Контроль информации. В силу своих должностных обязанностей консультант обладает преимуществом в вопросах получения информации, которое может использовать, чтобы формировать определенные мнения. Он может использовать это преимущество и против людей, которые противодействуют его усилиям. Клиент всегда испытывает сомнения в выполнении консультантом своих обязательств не разглашать полученную информацию. Надо особенно технологичным быть в изложении собственного мнения, затрагивающего любой аспект проблемы в режиме оценки, и контролировать барьеры субъективного искажения информации. Следует помнить о стандартной привычке людей считать, что содержание информации передается нами в основном при помощи языка. При этом, естественно, искажается смысл информации, частично происходит ее потеря. В качестве шутливого примера можно привести пример передачи сло­весного сообщения, описанный А. Молем.

Капитан — адъютанту: «Как вы знаете, завтра произойдет солнечное затмение, а это бывает не каждый день. Соберите личный состав в пять часов на плану, в походной одежде. Они смогут наблюдать это явление, а я дам им необходимые объяснения. Если будет идти дождь, то наблюдать будет нечего, в таком случае оставьте людей в казарме.»

Адъютант — сержанту: «По приказу капитана завтра утром произойдет солнечное затмение в походной одежде. Капитан на плацу даст необходимые объяснения, а это бывает не каждый день. Если будет идти дождь, наблюдать будет нечего, тогда явление состоится в казарме».

Сержант — капралу: «По приказу капитана завтра утром в пять часов затмение на плацу людей в походной одежде. Капитан даст необходимые объяснения насчет этого

резкого явления, если будет дождливо, что бывает не каждый день».

Капрал — солдатам: «Завтра в самую рань, в пять часов, солнце на плацу произведет затмение капитана в казарме. Если будет дождливо, то это редкое явление состоится в походной одежде, а это бывает не каждый день.»

Хотя такое положение с информационным обменом и утрировано, но, как говорится, в каждой шутке бывает лишь доля шутки. Согласно более серьезным исследованиям, потери при передаче информации можно отобразить следующей схемой:

4. «Политическая интуиция» и доступ к силовым центрам. При взаимоотношениях с клиентом надо учитывать важность и значение политики, которой придерживается организация, и стремиться к установлению хороших отношений с формальными и неформальными силовыми центрами, могущими оказать какое-либо, даже потенциальное влияние на сложившуюся ситуацию.

5. Поддержка коллег. Практика напряженных отношений между различными консультантами достаточно высока. Это и понятно, поскольку каждый из них, с одной стороны, понимает, что находится в ситуации экспертной оценки своей деятельности. С другой, уровень сложности работы существенно возрастает, поскольку консультантам приходится преодолевать и «возмущающие воздействия» от деятельности коллеги. Учитывая это, клиенты часто прибегают к экспертным услугам сразу нескольких консультантов и создают обстановку конкурентной борьбы между ними, чтобы изменить силовой баланс в свою пользу, т.е. усилить собственные позиции.

6. Личное доверие. Консультант представляет собой человека с четко демонстрируемой системой ценностей, которые вызывают доверие всех сторон конфликта.

Комментарий — «Правило Аронсона»: избыток положительных качеств может способствовать снижению привлекательности человека. (Аронсон, англ, психолог)

Институт консультирования только начинает развиваться в нашей стране. Поэтому консультанту часто приходится разъяснять специфику своих профессиональных задач. В этом плане следует быть готовым к встрече с персоналом предприятия, профессиональной группой, персоной, задействованными в конфликтной ситуации, и суметь в ситуации самопрезентации снять уровень напряженности по отношению к себе, создать мотивацию на взаимодействие. В этом плане консультанты чаще всего создают стандартный набор коммуникативных приемов, подтвердивших свою эффективность.

Почему мы так подробно останавливаемся на общих моментах в позиции консультанта?" Этоопределяется тем, что человек, приступая к работе с заявленной клиентом проблемой, начинает замыкаться только на ней. Но если мы видим проблему вне контекста (микро- и макрогруппового, коммуникативного, профессионального и т.д.), то необходимо согласиться с локальной эффективностью наших советов. Работа консультанта, особенно в конфликтных ситуациях, в этом случае по эффективности подобна жаропонижающим лекарст­вам: болезнь не устраняется, а видимые эффекты облегчения состояния присутствуют.

В качестве примера можно упомянуть опыт одного из консультантов, который работал с проблемой конфликтного состояния группы в момент проведения реструктуризации предприятия. Была проведена квалифицированная работа по диагностике состояния группы сотрудников, снято первичное напряжение, разработаны предложения по упорядочению работы отделов во избежание противостояния в будущем. В качестве заключительного мероприятия была предложена форма группового собрания (персонал подразделений и руководство компании). В ходе этого обсуждения планировалось проанализировать возникшие проблемы и выработать механизм, позволяющий избегать их в будущем.

Все было бы хорошо, если бы консультант учел отсутствие опыта предоставления неконфликтной обратной связи в общении людей в данной организации, нерешенность вопросов делегирования управления, размытые границы ответственности в деятельности ряда отделов и особенности установившихся в компании норм отношений сотрудников на разных управленческих уровнях.

В итоге, из-за отсутствия расчета «силового баланса» взаимодействия, через 15 минут встречи консультанта сначала «перетащили» из посредника на роль «судьи» («вот вы им скажите, как надо было делать правильно...»), а уж затем пошло, как в известной пословице: «Желая досмотреть драку до конца, он был избит обеими сторонами».

Вывод: если вы видите, как надо действовать людям, чтобы решить собственную проблему, то вы увидели не более 10% собственной работы. Остальные 90% составляет работа по нахождению пути, как именно этим людям воспользоваться вашим рецептом, чтобы они не утратили собственной эффективности.

Тема 3.2. Методический практикум «Преодоление барьеров общения»

Один из способов входа в организацию посредством метода создания доверия к себе через предъявление уровня собственной компетентности заключается в активной презентации консультанта. В этом плане консультанту можно иметь в собственном «портфолио» ряд инфор­мационных сообщений по популяр­ным темам, интересным для людей. Такие информационные сообщения могут включаться в программы внутрифирменной подготовки сотрудников. Поскольку они обычно занимают немного времени, эмоционально насыщены и предполагают активный диалоговый режим взаимодействия с аудиторией, то они отчасти могут выступать и средством первичной диагностики состояния группы.

В качестве рабочего примера приведем возможное сообщение о барьерах общения, вызывающих конфликтное противостояние. Тема может быть также интересной и сама по себе, поскольку именно навык работы с барьерами общения является профессионально важным для консультанта.

БАРЬЕРЫ ОБЩЕНИЯ — те факторы, которые служат причиной разлада нормального процесса коммуникации и общения между людьми.

Поиск по сайту: