Отчет по оценке деятельности. Задачи и цели системы оценки деятельности персонала становятся более очевидными при изучении ее "формальной стороны" или относящихся к ней

Задачи и цели системы оценки деятельности персонала становятся более очевидными при изучении ее "формальной стороны" или относящихся к ней письменных документов и протоколов. Чем больше целей преследует схема оценки, тем более сложным и обширным будет основной протокол, отчет или запись хода проведения оценки. И с тем большим нежеланием менеджеры, такие, как Вы, будут участвовать в работе по подобной схеме. Очень часто оценка деятельности мало чем отличается от простого бюрократического заполнения анкет, или она превращается в процедуру безразличного ведения записей, и специалисты уделяют ей внимание только из-за постоянных модификаций и изменений требуемых форм ведения отчетности (лишнее беспокойство и для Вас!).

Однако независимо от того, считаете ли Вы, что оценка деятельности должна быть формальной или же неформальной, мы полагаем, что Вы согласитесь с тем, что по крайней мере во время аттестационного интервью необходимо вести какие-то записи, которые по возможности должны быть простыми и объективно значимыми.

Самая главная цель всех систем оценки - объективность. На степень объективности влияют природа того, что оценивается и почему, и личность человека, проводящего оценку. Первые системы оценки часто во главу угла ставили личностные характеристики человека, менеджер должен был заполнять специально разработанные анкеты, где он оценивал ряд личных характеристик сотрудника. Мы уже обсуждали, что произошел сдвиг в сторону от такого подхода, сейчас оценка основана на поведении сотрудника и выполнении им поставленных задач, поскольку данные категории можно оценить более объективно, а поведение - это то, что аттестационное интервью призвано изменить.

Важно помнить, что, хотя и стоит цель быть объективным, маловероятно, чтобы она была достигнута. Мы все находимся под влиянием собственных предрассудков и суждений, когда выносим свои решения, хотя и не любим этого признавать. Данный вопрос рассматривался при обсуждении темы набора и отбора персонала, но он настолько важен, что необходимо вновь обратить на него внимание.

Таким образом, до сих пор не существует и никогда не будет существовать идеальной формы для оценки деятельности персонала. Но выставление оценок по пунктам анкеты, когда проверяющий ставит "галочки" в клеточки, вряд ли способствует большей объективности.

ЗАДАНИЕ Н. Добудьте экземпляр аттестационной анкеты Вашей организации. В таблице, приводимой ниже, перечислены различные споили техника проведения оценки деятельности; определите по ней, какой из методов используется в Вашей аттестационной анкете или системе оценки. Для каждого метода укажите, считаете ли Вы его субъективным (оцениваются характерные особенности личности), или же оценки по этому методу оказываются более объективными (метод ориентирован на результаты). (Данную часть задания Вы можете выполнить, даже если у Вас нет формальной системы оценки).

_______________________________________________________________________

На основе такого анализа различной техники представления результатов оценки деятельности и техники, используемой в Вашей организации, Вы сможете оценить их слабые и сильные стороны и действовать соответственно.

Например, если система оценки Вашей организации нацелена главным образом на выявление потенциальных "птиц высокого полета", Вам, возможно, захочется разработать свою собственную полуформальную систему оценки, где главное внимание будет уделяться развитию сотрудников и поиску путей улучшения производственных показателей. Поскольку письменные документы в таком контексте оказываются очень полезны, было бы хорошо разработать для этих целей свою собственную простую анкету. Образец анкеты на Рис. 1. - одна из возможных моделей, с которой Вы могли бы начать. Нижеприведенный пример на Рис. 2 - это другой вариант простой анкеты, который в модифицированном виде может оказаться Вам полезным.

Рис. 2. Модифицированная аттестационная анкета.

Итак, этапы оценки деятельности в обобщенном виде могут быть представлены в виде схемы, Рис. 6.

Планирование человеческих ресурсов

В предыдущем разделе мы убедились в том, что качества людей, принятых на работу в Ваш коллектив, существенно влияют на Ваши последующие усилия по достижению целей организации. Если прием людей оказался неудачным, это наложит ограничения на все Ваши последующие действия. На диаграмме Рис. 2. иллюстрируется весь процесс набора и отбора кадров.

Диаграмма деятельности по найму и отбору кадров показывает, что этот процесс начинается с планирования рабочей силы. Планирование рабочей силы или человеческих ресурсов означает процедуру определения того когда, где, сколько, какого качества (квалификация) и по какой цене потребуется работников. Эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря следующим факторам:

• численности персонала; детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников;
• совершенствование процесса приема на работу
• организация профессионального обучения
• создание основы для развития других программ управления персоналом
• сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда.

Планирование рабочей силы на уровне корпорации может быть очень сложной процедурой, с использованием компьютерного моделирования и сложных математических методов для составления прогнозов. Мы не будем пытаться изложить эти специальные методы, а сосредоточим внимание на тех идеях, которые могут вам пригодиться на Вашем уровне. Вы как менеджер должны отвечать за организацию и планирование использования человеческих ресурсов в Вашем подразделении и отделе.

Планирование рабочей силы можно представить как последовательность действий:

Рис. 4. Процесс планирования рабочей силы.

Эффективное управление персоналом организации невозможно без адекватной информации. Поэтому отделы человеческих ресурсов или отделы кадров собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала организации и проводят их детальный анализ. Приведенные ниже данные показывают, как получить некоторые показатели, полезные при планировании рабочей силы. Эти данные позволяют проводить сравнение показателей различных подразделений или отделов по годам или на данные момент времени.

А. Структура рабочей силы по категориям занятых. Компании отслеживают следующие соотношения, характеризующие структуру рабочей силы:

1. число производственных работников на одного непроизводственного (рассчитывается как отношение производственных работников к непроизводственным работникам)

2. число производственных работников на одного административного (рассчитывается как отношение производственных работников к административным работникам)

3. доля административных работников к общей численности (рассчитывается как отношение административных работников к общей численности работников)

Естественно, что сами по себе эти соотношение не имею никакого смысла, поэтому их нужно рассматривать либо в исторической динамике, либо в сравнении с показателями конкурентов (средним по отрасли)

Б. Возрастная структура рабочей силы. Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст сотрудников организации, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации. Однако этот показатель не является достаточно информативным, поскольку средний возраст в 40 лет может получиться при наличии в компании десяти 20-летних и десяти 60-летних сотрудников. Многие организации отслеживают динамику возрастной структуры по категориям сотрудников, отдельным подразделениям, специальностям. Знание это динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе. Подготовки резерва. Профессионального обучения, компенсации.

В. Образовательная структура. Аналогично возрастной структуре организации анализируют состав рабочей силы по уровню полученного образования.

Г. Стаж работы. Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в компании (стаж). Для стада средний показатель имеет больший смысл, чем для возрастной структуры, однако и в этом случае предпочтительнее использовать метод группировки.

Д. Половая структура организации - процентное соотношение мужчин и женщин - является еще одним традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. Однако практическая польза этого показателя ограничена теми случаями, когда по законодательству женщины пользуются определенными льготами, как-то дополнительная компенсация или укороченный рабочий день.

Е. Текучесть кадров - важнейший показатель динамики рабочей силы организации. Существует несколько методов расчета текучести, наиболее распространенный - отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штата) к среднему числу занятых в течение года. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Для руководства организации важен не столько сам показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают организацию. Потому отдел человеческих ресурсов проводит анализ причин текучести и выявляет наиболее серьезные из них.

Ж. Показатель отсутствия рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода времени, к общему балансу рабочего времени организации за это же период. В данном показателе учитываются все пропуски рабочего времени - по болезни, отгулы за свой счет, прогул, кроме отпусков и вынужденных отгулов по инициативе организации. Коэффициент отсутствия показывает, какой процент производительного времени теряется в течение периода времени из-за отсутствия сотрудника на рабочем месте. Для снижения этого коэффициента необходимо провести анализ причин неявки сотрудников и подсчитать отдельные коэффициенты по основным причинам - болезням, прогулам и т.д.

З. Коэффициент внутренней мобильности персонала рассчитывается как отношение числа сотрудников, сменивших в должности в течении периода времени, к среднему числу сотрудников организации за этот же период. При анализе показателей внутриорганизационной мобильности большое значение имеет историческая динамика и сравнение со средними показателями для отрасли. Помимо коэффициента мобильности отделы человеческих ресурсов производят разбивку рабочей силы в соответствии с продолжительностью работы в данной должности - определяют какой процент работает в настоящей должности менее 1 года, от 1 года до 3 лет, от 3 лет до 5 тел, от 5 лет до 10 и т.д. Такой анализ позволяет лучше понять динамику внутриорганизационных перемещений и выявить узкие места, требующие вмешательства руководства.

И. Производительность труда является источником процветания любой организации и ее сотрудников, поэтому Вам необходимо уделять повышенное внимание измерению и контролю за динамикой производительности. Используемые для анализа показатели производительности труда должны отражать специфику производственной деятельности Вашей организации, однако существует несколько наиболее общих показателей, применяемых практически во всех компаниях.

• объем реализации на одного сотрудника рассчитывается как отношение объема реализации (продаж) компании за пер од к численности сотрудников. Банки используют вместо объема реализации суммарную величину активов или привлеченных средств, страховые компании - сумму страховых премий. Этот показатель является наиболее общим показателем производительности компании и имеет смысл исключительно в сравнении с историческими данными компании или со средними показателями по отрасли.
• объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника характеризует эффективность работы деятельности компании или отдела - сколько прибыли приносит каждый сотрудник, и рассчитывается как величина прибыли до уплаты налогов разделенная на число сотрудников. Этот коэффициент - важнейший индикатор эффективности работы компании. Так же как показатель объема реализации, величину прибыли на одного со рудника следует анализировать в сравнении с историческими данными компании или со средними показателями по отрасли.
• показатель производимой продукции за час производительного труда рассчитывается результат деления себестоимости произведенной за период продукции (иногда используется показатель рыночной стоимости произведенной продукции) на общее число отработанных производительных часов за период. В последнее время популярным стал показатель добавленной стоимости за один производительный час, рассчитываемый как частное от деления разницы между рыночной стоимостью и издержками произведенной за период продукции и отработанными производительными часами. При использовании натуральных показателей - частное от деления единиц за этот период производительных часов. Организации, занимающиеся сервисом, используют показатель обслуживаемых в течение одного часа клиентов, рассчитываемый как отношение общего числа обслуженных в течение периода времени к производительным часам за период.

К производительным относятся те часы производственных работников, в течение которых они заняты непосредственной производственной деятельностью. Производственными часами не считаются часы, потраченные на профессиональное обучение, простои, занятия по охране труда и т.п.

Показатель выпускаемой продукции за единицу времени является индикатором производительности основных сотрудников компании; его так же следует рассматривать в исторической динамике или в сравнении с конкурентами.

• показатель числа производительных часов, затраченных на производство единицы продукции является более наглядным и широко применяется при выпуске однородной объемной продукции. Сервисные организации используют показатель числа производительных часов, затрачиваемых на обслуживание одного клиента или единицы оборудования.
• показатель потерянной производительности рассчитывается как произведение добавленной стоимости в час производительного труда на число потерянных часов производственных рабочих и показывает, что теряет организация в виде недополученной стоимости от неявки сотрудников на рабочее место. Этот показатель используется в борьбе с прогулами.

К. Издержки на рабочую силу. Показатели производительности дают представление о вкладе, который сотрудники организации вносит в достижение стоящих перед ней целей. Не менее важно детально знать и контролировать другую сторону вопроса - во что обходятся организации ее сотрудники. Рекомендуем Вам несколько широко используемых сегодня показателей статистики издержек на рабочую силу:

• общие издержки организации на рабочую силу за период. Как это ни парадоксально, определение общей величины издержек является достаточно сложным делом. Они складываются из множества статей. Которые не всегда на первый взгляд связаны с наймом рабочей силы. Основными составляющими издержек на рабочую силу являются:
• базовая заработная плата. Эта категория включает должностные оклады и выплаты по часовым тарифным ставкам;
• переменная заработная плата. К этой категории относятся выплаты рабочим-сдельщикам. Комиссионные, аккордная заработная плата;
• все виды премиальных выплат, включая премии по итогам года, квартала, месяца, разовые премии за выполнение отдельных заданий;
• выплаты по участию в прибылях и сокращению издержек, издержки организации на предоставление сотрудникам права приобретения акций;
• стоимость социальных льгот, включая взносы организации в страховые фонды, затраты на медицинское обслуживание, бесплатное питание, предоставление бесплатных услуг работникам и т.д. К данной категории относятся издержки на все льготы как установленные законодательством, так и предоставляемые организацией в дополнение к требованиям закона;
• издержки на спецодежду, обувь, оборудование бытовых помещений;
• взносы организации в фонды государственного социального страхования;
• издержки организации на уплату государственных и местных налогов на зарплату и занятость.

Л. Доля издержек на рабочую силу в объеме реализации рассчитывается как частное от деления общей величины издержек на рабочую силу на объем реализации за период времени и показывает, какая часть валовой выручки компании расходуется на персонал.

Этот показатель следует анализировать в исторической динамике и в сравнении со средними данными показателями по отрасли. Рост этого показателя является негативной тенденцией, поскольку означает сокращение доли средств, которые организация может потратить на покрытие других видов издержек и реализовать в качестве прибыли.

М. Издержки на одного сотрудника рассчитываются путем деления общей величины издержек на рабочую силу за период времени на численность сотрудников организации. Этот показатель дает представление о том, во сколько в среднем обходится один сотрудник в течение года. Многие организации рассчитывают подобные показатели для различных категорий занятых.

Н. Издержки на один производительный час. Этот показатель дает представление о том, во сколько организации в среднем обходится один час производительного труда с точки зрения расходов на рабочую силу. Он рассчитывается как общие издержки на рабочую силу деленные на общее число производительных часов за период.

Необходимо подчеркнуть, что в данном показателе учитываются только производительные, а не все отработанные часы. Это является отражением того факта, что добавленная стоимость создается только в течение производительных часов, однако из нее покрываются все издержки организации. Показатель издержек на один час производительного труда широко используется не только для анализа эффективности использования рабочей силы, но и при планировании, например. Определении издержек на выпуск нового вида продукции или оказание нового вида услуг.

Эти показатели дают картину текущей обеспеченности рабочей силой. Для проведения анализа ткущей ситуации от Вас могут потребовать информацию, касающуюся вашего подразделения или группы.

Переход к этапу прогнозирования будущих потребностей вносить дополнительные сложности. Слишком много факторов оказывают при этом влияние. Основным из них является корпоративный план организации. Этот план устанавливает цели организации, например процент контролируемого рынка на пятилетие. Такие цели, очевидно, влияют на требования к рабочей силе. Необходимо рассмотреть и другие факторы (внутренние и внешние).

Корпоративный план организации является ориентиром для определения. Насколько увеличится или уменьшится в будущем потребность в рабочей силе по сравнению с текущим периодом. Требуются также прогнозы темпов увольнения и перспектива найма сотрудников. Распределение сотрудников по возрастным категориям и средняя продолжительность работы сотрудников в компании влияет на будущие темпы оттока кадров. Внешние факторы оказывают влияние на возможные трудности найма сотрудников. Величина потерь рабочего времени из=за прогулов, характеризующая текущие недостатки в процессе производства, а также в рабочей силе могут быть удовлетворены за счет более рационального использования имеющейся рабочей силы. Аналогичная информация является полезной и на уровне подразделений.

ЗАДАНИЕ А. Обратитесь к подразделению, которым Вы руководите (либо, если это маленькое подразделение, к отделу. частью которого является Ваше подразделение). Опишите:

• общие текущие цели подразделения.....................................................................................
• в какой степени показатели их достижения могут быть выражены количественно, например "х человеко-дней" или "у человеко-лет" (если это возможно)..............................
• структуру Вашего подразделения..........................................................................................
• различные способы классификации исполнительских работ (возраст, наименование работы, уровень квалификации и т.д.)..............................................................................
• какие-либо возможные изменения целей подразделения в ближайшие год=два и в ближайшее пятилетие.................................................................................................................
• возможные последствия этих изменений для существующего на сегодняшний день штата сотрудников.................................................................................................................
• возможные будущие требования к рабочей силе..................................................................

___________________________________________________________________________

Рис. 6 Факторы, определяющие Ваши будущие потребности в рабочей силе.

Полностью выполнив это задание, Вы сделаете заметный шаг к эффективному управлению Вашим подразделением. Естественно, мы не можем утверждать, являются ли Ваши цели реалистичными или хотя бы верными, мы не можем отметить, подходит также отметить, подходит ли структура вашего подразделения для достижения данных целей, однако задание стимулировало Вас к самостоятельному рассмотрению подобных вопросов. Если Вы при этом также продумали конкретные меры по преодолению последствий предполагаемых изменений, например, реакцию определенной возрастной группы на такие изменения и последующую работу с ней, то Вы осуществили планирование рабочей силы.

Люди, занимающиеся планированием рабочей силы в Вашей организации. Прежде всего озабочены тем, чтобы в организации не было излишка персонала. Процесс планирования рабочей силы включает в себя и формирование кадрового бюджета, и от Вас требуется не выходить за его рамки. Вы должны знать, кто в Вашей организации решает вопросы финансирования штата сотрудников, как этот процесс управляется и как обращаться за "куском пирога", если Вы хотите заменить сотрудника или создать новую должность.

___________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ В. Опишите систему формирования кадрового бюджета Вашей организации. Выясните у коллег, как они добиваются гибкости действий в рамках этой системы.

Предположим, что план рабочей силы не выполняется так. Как предполагалось. Частично управление процессом планирования затрагивает и Вас, так как Вы, являясь менеджером, обеспечиваете обратную связь, информируя о ходе выполнения плана. Вы лучше других знаете, хорошо или нет ваши сотрудники справляются с обязанностями. Либо они справляются, но на пределе своих возможностей, либо не справляются вовсе. Ваша задача заключается в том, чтобы понять, что предусматривает план рабочей силы и чего с его помощью предполагается достичь. Если такие цели не достигаются или цена достижения их, на Ваш взгляд, слишком высока, Вы должны быть готовы сообщить об этом специалистам по планированию Конечно, можно играть роль героического лидера, однако у Вас есть обязанности по отношению к Вашему коллективу, и, возможно. Вы лучше будете обеспечивать перспективные интересы высшего руководства, обращая внимание именно на интересы своих подчиненных.

Тем не менее, каким бы хорошим ни казался план рабочей силы, простота или, наоборот, сложность внутренних процедур набора новых сотрудников для выполнения текущей или предполагаемой работы не должны существенным образом определять ваше решение о замене или приеме сотрудников. Решение должно основываться на том, что должно быть достигнуто в подразделении, как должна быть организована работа, какое требуется количество сотрудников и какова должна быть их квалификация для достижения этих целей (Рис. 7.). Кроме того, любой план рабочей силы необходимо постоянно пересматривать и контролировать его соответствие реальной ситуации среди сотрудников низшего звена. Прежде чем принять решение о заполнении вакансии, Вам, вероятно следует более внимательно изучить работу, соответствующую вакантной должности.

Поиск по сайту: