 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
Модель изменения Левина
Побуждающие силы и ограничивающие силы:
Побуждающие силы –
сокращение объема продаж
уменьшения потока ден средств
снижение качества продукции
возрастание издержек.
Ограничивающие силы –
культура организации не приветствует проявления инициативы
менеджеры не осознают возможных альтернатив
у работников отсутствует стимулы к проявлению изобретательности
менеджеры высшего звена взяли в свои руки полномочия.
Модель Левина состоит из 3 этапов процесса изменений:
1 – «размораживание» (осознает что нужны реформы)
2 – движение (выполнение процесса изменений)
3 – «замораживание»(упрочнение текущей позиции)
2 Модель управления изменениями Грейнера состоит из 6 этапов:
1)Давление на высшее руководство (факторы давления: внешние(кризис) и внутрение(снижение производительности труда))
2) Посредничество на высшем уровне руководства(осознает сущ проблемы)
3) Диагностика проблемной области (определяем причины изменений, собирает информацию)
4) Нахождение нового решения
5) эксперимент с новым решением
6) Подкрепление на основе положит результатов.
3 Теория Е и теория О организацизменеий (авторы Майкл Бир и Нитин Норма).
Теория Е: в основе – финансовые цели и ориентация на их достижение, учитывая пост давление акционеров организации.Руководителиисп жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя осн внимание созданию структуры и систем.
Теория Орассм организацию как саморазвивающуюся систему уже ориентированную на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников. Руководители ориент на обучение и развитие сотрудников, изменеия корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх.
| признак | Теория Е | Теория О |
| Цель изменений | Увеличение прибыли(эконом цели) | Развитие организац способностей |
| лидерство | Сверху вниз(автократичное) | Учавствующее (партисипативное) |
| Объект изменений | Структура и ситемы(«жесткие элементы») | Организац культура («мягкие элементы») |
| Мотивация изменений | Финансовые стимулы | Сочетание разных стимулов |
| Участие консультантов | Использование услуг консультантов и готовых технологий и решений | Вовлечение сотрудников в процесс принятия решения |
Последовательное применение Теории Е и Теории о:
Теория Е -------Теория О (может быть смена руководителя)
Одновременное применение:
Теория Е + Теория О (команда руководителей)
Рекомендации для применения одновременно:
– невозможно использовать без применения команды менеджеров
– без помощи консультантов не могут обойтись
– нужно помнить, что процесс изменений – трудный процесс, кот протекает драматично не любом уровне.
4 Модель преобразования бизнесаГуляра и келли (биологическая модель преобразования) состоит из 4 элементов преобразования(4 R преобразования):
Рефрейминг (сознание)
Реструктуризация(собственно организм)
Оживление(организм и окруж среда)
Обновление.(дух)
Рефрейминг –сдвиг в представлении компании о том, чем она является и чего может достичь.
Реструктуризация –этап, позв компании достичь такого уровня эффективности, кот обеспечивает ей конкурентоспособность.
Оживление – возбуждение роста посредствам установления связи орг с окруж средой.
Обновление –имеет дело с человеч стороной процесса преобразования и с духом компании, связано с приобретением людьми новых навыков и постановкой новых целей.
Поиск по сайту: