Закрепление изменений

По окончании проекта изм-ний пров-ся оценка достигнутого:

1) Оценка руководителем(субъект. оценка)

2) Проведение собрания + проведение анализа = фиксация итогов в материалах для архива орг-ции. Если есть минусы, нужно провести факторный анализ

Оценка эффективности орган. изм-ний: Эффективность – степень достижения орг-цией своих целей при испол-нии ограниченных ресурсов.

Внутр.виды орг.изменений (эл-ты):

-Изменение цели

-Изменение стратегии

-Технологий

-Структуры

-Продукта(услуги)

-Людей

-культуры

структура

технология стр-я продукт

(цели)

Культура и люди

Технология изменения: Задача повышения эффективности пр-ва и т.д.

Связаны они чаще всего с выполнением осн произв-ых ф-ций орг-ции, а так же касаются упр-й сервисных технологий.

Продуктовые изменения – которые орг-я производит в своих продуктовых линиях или услугах, связанных прежде всего с изменениями в потребностях и предпочтениях потребителей.

Стр.изменения – связаны с целями и иерархией, процедурами и структурами орг-ции.

Культ. изменения – наиболее медленно происходящие изменения в ценностях, нормах, отношениях, убеждениях, поведении членов орг-ции.

Культурные изменения(инструменты изменения культуры): организ. обучение, организационное развитие.

Организ.развитие – соврем концепция плановых изменений в орг-ции, исп-я знания поведенческих наук для повышения эффективности орг-ции через развитие её способности справляться с изменениями среды и улучшение процесса решения проблем.

Организационное развитие с точки зрения процесса – процесс изменения и развития орг-ции и работающих в ней людей.

Цели орган.развития:

-улучшение общения между работниками;

-развитие норм доверия благожелательности, толерантности, отношения сотрудничества и согласия.

Норм.положения орг-ого развития:

-Изменения должны осущ-ся членами орг-ции;

-осущ-ся содействие демократизации труда;

-излишние иерархические ступени ликвидируются;

-властные отношения сводятся к уровню партнёрства с упором на взаимное доверие.

Аспекты организационного развития:

-Структурный: делается попытка с помощью изменений в орг-ом регулировании создать благоприятные рамочные условиядля дост-я целей орг-ого развития.

-Кадровый: закл-ся в проведении мероприятий по повышению квалификации сотрудников и стимулировании их готовности к принятию и осущ-ю изменений.

Существование изменений, связанных с организационным развитием опирается на базовые допущения в отношении:

Людей. На индивидуальном уровне орг-ого развития:

-руков-ся принципами, в основе которых лежит уважение к людям и их способностям.

-исходит из допущения, что потребности в росте и развитии легче всего удовлетворить, предоставив ему сложную работу и оказывая поддержку в процессе её выполнения.; большинство людей способны брать на себя ответ-ть за свои действия и могут внести позитивный вклад в деят-ть орг-ции.

2) Группа. На групповом уровне орг.развития:

-рук-ся принципами отраж-ми веру в то, чтогруппы могут иметь положительный эффект как для людей, так и для орг-ции в целом;

-предпол-ет, что группы помогают своим членам удовлет-ть важные индивид.потребности и могут способствовать решению задач, стоящих перед орг-ей.

-подразумевает, что из совместно работающих людей можно создать эффект-е группы, кот могут удовлетворять потр-ти отдельных людей т орг-ции в целом

3) Организация. На уровне орг-ции исходит из:

-рассмат-ия орг-ции как системы взаимосвязанных частей, предполагая, что изменения в одной части орг-ции неизбежно затронут и остальные части;

-допущения, что можно таким образом спланировать стр-ру орг-ции и рабочих мест, чтобы удовлет-ть потр-ти как отд-ых людей и их групп, так и орг-ции в целом.

Орган.развитие позволяет:

-создать атмосферу открытости при решении проблем в рамках орг-ции.

-дополнить формальную власть авторитетом знаний и компетенции.

-переместить принятие решений на те уровни, на кот имеется соответствующая инф-ия.

-создать атмосферу доверия и сотрудничества между группами

-развить у работников ощущение того, что они явл-ся хозяевами своей орг-ции.

-развивать самоконтроль.

Черты развив-ся орг-ции:

-приспосабливаться к новым целям как этого требуют динамичные изменения условий окружения.

-её члены осущ-ют сотрудничество и управлябт изменениями, предотвращая их разрушительное воздействие на организацию.

-орг-ция, в кот есть благоприятные условия для роста и самосовершенствования её членов

-свободное общение и высокое взаимное доверие сотрудников.

-это орг-ция, в которой участие каждого её уровня в постановке целей и принятии решений явл-ся правилом.

Способы развития орг-ции:

1)эволюционный (рацион.инкрементализм)

2) революционный (революционные изменения по минцбергу)

вектор

изм-ий орг-ого Крит.страт.несоответствие

окруж-я

траектория разв-я орг-ии

3)кризисный. Грейнер предложил оригинальную модель описыв развитиетаких орг-ий через последовательность кризисных точек

Типовая программа орг-ого развития:

-первоначальная диагностика

-сбор инф-ии

-обратная связь и анализ полученных данных

-планирование деят-ти и решения проблем

-интервенции

-оценка и дополнение исследования.

Организационное обучение:

Перспективы орг-ого обучения – это попытки создать орг-ию, способную осущ-ть постоянный мониторинг внешней среды и адаптироваться к изменениям и условиям

Стр-ра орг-ого обучения пред-ет, что орг-ия как и люди имеет память и может обучаться

Модели жизненного цикла организации:

1. Модель Грейнера

Грейнер выделяет 5 этапов развития организации для каждой из которых характерны свои кризисы:1. Креативность (творчество + кризис лидерства); 2. директивное руководство (направленный рост + кризис автономии); 3. делегирование (+ кризис контроля); 4. координация (+кризис волокиты); 5. сотрудничество (+кризис чего?).

Характерные черты этапов:

1) творчество: – основатель организации обычно обладает к. –л. технич. или предприн. навыками, умениями, способностями. Фокус-ся на производстве и продаже продукции, а не на управлении; –общение между сотрудниками носит неформальный характер, довольно интенсивно; – вознаграждение довольно небольшое; – управление деятельностью подчиненно имеющимся капит. ресурсам и орг-я быстро реагирует на любые запросы клиента.

2) направленный рост:– наличие функциональной организационной структуры с четко определенными ролями и должностными обязанностями;
– внедрение четкой системы учета и отчетности; – внедрение системы мониторинга, контроля и планирования; – коммуникации становятся более формализованные и обезличенными;

3) делегирование: менеджеры децентрал. оргстр-ры обладают большей властью, способны быстрее отвечать на запросы клиентов, лучше адаптируя к их запросам и развивая свои продукты и качество раб.среды

4) рост через координацию: –внедрение и/или серьезный пересмотр формал. процедур планирования; – найм (обучение) специал. корпорат. персонала для инициирования программ мониторинга и контроля; – исполнение процедур тщательного мониторинга капит. расходов; – функционирование групп разработки новых продуктов как «индив. центров затрат»; – передача прерогатив обработки данных и др. подоб. технич. ф-цийцентрализ. стр-ры; – использ-е возможностей выпуска акций орг-ции и участие в её прибылях с целью поощрения и стимулирования развития у сотрудников чувства собственности и своей с орг-цией в целом;

5) рост через сотрудников: – фокус на реш-е проблем через командное взаимопонимание менеджеров; – внедрение матричных орган. структур с целью решения конкретных проблемы; – управленческие работники выступают в роли консультантов; – внедрение программ повышения образования и саморазвития с целью совершенствования навыков и развития; – информ. системы внедряются в практику повседневной работы; –инновациям и творчеству ртдается самый высокий приоритет.

Вывод по модели Грейнеру: * в модели определ. параметром развития является размер организации; * модель описывает развитие системы управления, а не организации в целом; * сравнивая харак-ки реал.орг-ции с описанием эволюцион. этапов, можно составить представление о характере развития мен-та компании, что весьма существенно для организац. диагностики.

Модель И. Айдизеса

Основные постулаты (черты): – развитие организации в ней подобно эволюции живого организма (но не всегда смерть); – на любой стадии развития у организации имеются проблемы (болезни и патологии-самостоятельно организация не может справиться)

Айдизесакцентрирует внимание на 2-х параметрах жизнедеятельности организации: *гибкости; *контролируемости.

Взаимосвязь в деятельности организации:

рост организации

перемены

проблемы

Существует комбинация моделей

Сопротивление изменениям

Стадии сопротивления переменам:

1) пассивность

2) отрицание

3) злость

4) переговоры

5) кризис

6) принятие

Основные уроки по сопротивлению изменениям:

1) Сопротивление переменам неизбежно;

2) Формы сопротивления существенно отличаются друг от друга и зависят от негативного либо позитивного восприятия;

3) Сопротивление может принимать явную или скрытую форму;

4) Слова и мысли людей часто не совпадают.

Главная причина сопротивления изменениям – страх (автор Пфеффер, Саттон).

Для того, чтобы избавиться от страха и недоверия помогают:

- предсказуемость

-понимание

- контроль

- сочувствие

Барьеры сопротивления изменениям:

Личные:

- страх перед неизвестным;

- потребность в гарантиях;

- отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь;

- угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;

- не вовлеченность в преобразования затрагив.переменами лиц;

- недостаток ресурсов и времени на оперативные работы;

Структурные:

- инертность слож.орг.структур;

- взаимозависимость подсистем;

- сопротивление передачи привилегий определенным группам;

- прошлый отриц.опыт;

- сопротивление трансформ.процессам, навязанным консультантами извне.

Основные причины сопротивления изменениям:

1) технические

2) политические (перераспределение власти в организации при изменениях, происходящих в организации)

3) культурные (изменения, связанные с изменениями ценностей и соц.норм)

Причины сопротивления изменениям:

- предсказуемый отриц.результат;

- боязнь того, что работы станет больше;

- необходимость ломать привычки;

- недостаточность информации (о самом процессе изменений);

- неспособность заручиться поддержкой орг.как единого целого;

- мятеж работников.

Дж. О’тул предлагает 33 причины сопротивления изменениям:

1) Гомеостаз

2) Бремя доказательств

3) Инерция

4) Удовлетворенность

5) Незрелость

6) Страх

7) Собственный интерес

8) Недостаток уверенности в себе

9) Шок от будущего

10) Тщетность усилий

11) Незнание

12) Человеческая природа

13) Цинизм

14) Порочность

15) Конфликт между гениальностью личности и посредственностью группы

16) Амбиции

17) Сиюминутная ориентация

18) Близорукость

19) Действия вслепую

20) «Снежная слепота»: групповое мышление или социальный конформизм.

21) Коллективные фантазии

22) Внутригрупповой шовинизм: мы правы, а те, кто хотят, чтобы мы изменились, ошибаются.

23)Заблуждение исключительности

24) Идеология

25)Институционализм

26) Природа не любит скачков

27)Добродетель сильных

28) У перемен нет опоры

29) Детерминизм

30)Научность

31) Сила привычки.

32) Деспотизм обычая

33)Бездумность

Методы преодоления сопротивления изменениям (по Э. Хьюзу):

1) учет причины поведения личности в организации

2) значение авторитета руководителя

3) предоставлении информации группе

4) достижение общего понимания

5) чувство принадлежности к группе

6) авторитет группы для ее членов

7) поддержка изменений лидером группы

8) информированность членов группы

9) информирование и общение

10) участие и вовлеченность

11) помощь и поддержка

12) переговоры и соглашения

13) манипуляция и кооптация

14) явное и неявное принуждение

Поиск по сайту: