А - Способность реализовать намеченную технологию изменений

Но знаний недостаточно для реализации технологии, необходимо обладать соответствующими способностями. Например, необходимо быть способным принять политическое решение. На сколько процентов вы можете оценить способность человека использовать новые умения, знания и изменить поведение, для того, чтобы провести изменения (0 - 100%).

R - Побуждения к действиям

Есть ли в действительности действенные стимулы для проведения изменений, а также для того, чтобы придерживаться выбранного направления. Как бы вы оценили имеющиеся стимулы относительно их содействия внедрению изменений (0 - 100%)?

Модель ADKAR

Таблица 223

Практикующее упражнение.

Задание 2. Ситуация для анализаРешение конкретной ситуации «Проведение изменений». Прочтите конкретную ситуацию, ответьте на вопросы.

В фирме, производящей электронную технику, в одном из отделов работали 6 девушек, монтирующих внутренние части специальной сложной электронной трубки. Все члены бригады работали на линии, когда трубки поступают от одного рабочего места к другому вдоль длинного стола. За всей работой наблюдал мастер, контролирующий еще две бригады. Старшим оператором считалась девушка, сидящая первая за столом, в обязанности которой входило следить за работой всей линии.

Исследование показало, что в коллективе бригады моральная обстановка неважная, частые прогулы - 8%, высокая текучесть - 100%, низкое качество - 27% брака, низкая производительность труда - 28 трубок в час. Общение друг с другом было затрудненоительно, кроме того, девушкам практически не сообщали о результатах работы. Указания о нормах выпуска исходили только от старшего оператора: если сборка электронной трубки шла медленнее графика, старший оператор проходила вдоль всего стола, чтобы обнаружить причину задержки и попытаться исправить сложившееся положение.

Компания в целях повышения морального духа переоборудовала рабочие места, заменив длинный узкий стол на овальный и расположив рабочие места вокруг стола. Это дало работницам возможность общаться. После такой перестройки рабочих мест производительность труда выросла до 35 трубок в час, брак сократился до 18%, снизилась частота прогулов.

Однако несколько месяцев стабильной работы вдруг привели к новым проблемам: девушки захотели выполнять более сложную работу. Научившись и приобретя мастерство по более сложным операциям, девушки стали отказываться выполнять поручения и задания старшего оператора по выполнению более простой операции. Вскоре вся бригада стала противиться указаниям старшего оператора, девушки стали самостоятельно определять время окончания работы перед перерывом или пересменой. Общая производительность снизилась до 30 трубок, а процент брака превысил все прошлые показатели. Оказалось, что большая часть бракованных трубок приходилась именно на несложные операции.

Через несколько месяцев работы старший оператор покинула бригаду. Мастер решил не назначать нового старшего оператора и позволил девушкам самостоятельно управлять рабочим процессом в бригаде. Они могли сами устанавливать темп работы, соответствующий норме выпуска, установленной мастером. Мастер должен был выполнять функцию разрешения конфликтов. Самостоятельность в производственном процессе первоначально привела к падению производительности труда до 26 трубок, но через 1 мес. возросла до 40 трубок в час. Процент брака снизился до прежнего уровня (18%).

На одной из летучек девушки предложили, чтобы каждый день перед началом смены им сообщали о количестве и причинах брака за предыдущую смену. После этого процент брака снизился (до 11%), прогулы прекратились, текучесть снизилась, производительность труда стабилизировалась.

Вопросы для обсуждения:

1. В чем были причины низкой производительности и текучести кадров?

2. Что изменило совершенствование рабочих мест?

3. Как общение и личные контакты повлияли на улучшение результатов работы?

4. Каковы основные причины возникновения нового конфликта в бригаде?

5. Как участие в принятии решений изменили характер работы бригады?

6. В чем заключается роль информации в производственном процессе?

Контрольные вопросы:

1. Что является внешними и внутренними движущими силами изменений? Какова движущая сила изменений в университете? В вашей компании?

2. В чем состоит взаимовлияние изменений в технологии и продукте? Сравните процессы этих изменений.

3. Из каких этапов состоит процесс проведения организационных изменений?

4. Каковы причины сопротивления изменений?

5. С помощью каких методов можно преодолеть сопротивление переменам?

6. Структурные изменения часто инициируются сверху. Допустимо ли применять при их внедрении методы принуждения?

7. Раскройте сущность управления изменениями по К. Левину.

8. Как работает модель ограниченного процесса изменений?

9. В чем заключается сущность модели силового поля? Каковы практические аспекты ее применения?

1. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд./Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2008.

2. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002.

3. Курс МВА по менеджменту/ Пер. с англ. – 3 изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента». – М.:Дело, 1994.

5. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: учебник. – М.: Аспект Пресс, 2001.

6. Ситуационный анализ/ Под ред В.В. Глухова. – СПб.: Спец.литература, 1999.

7. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: учеб. пособие. – СПб.: Питер, 2000.

Поиск по сайту: