Раздел 3. Практикум к теме: Структура и взаимосвязь внешней и внутренней среды организации

Практикующее упражнение.

Задание 1.

1. Определите, на каком этапе жизненного цикла находится вВаша организация?

2. Сформулируйте миссию своей организации, учитывая специфику ее деятельности и факторы, влияющие на ее выбор.

3.Сформулируйте кредо своей организации. Возможна ли реализация всех постулатов в условиях российского бизнеса?

Практикующее упражнение.

Задание 2. Ситуация для анализа «Уроки августовского кризиса». Прочтите конкретную ситуацию, ответьте на вопросы.

Закрытое акционерное общество «Красная заря», предприятие по производству трикотажного белья и изделий спортивного ассортимента, имеет почти вековую историю. Сегодня на нем трудятсяработают 850 работников. Предприятие производит около 20 млн. трикотажных изделий и свыше 2 тыс. т. полотна. Оно является лидером своей отрасли. В 1993-1994 гг. за счет собственных средств был построен и введен в эксплуатацию производственный корпус площадью более 10 тыс. кв.м² с самым современным оборудованием, что позволило обновить ассортимент выпускаемой продукции на 30%, обеспечить 100 % -ный контроль качества. Предприятие активно расширяет сеть фирменных секций-салонов в крупных торговых домах.

Тем не менее в период августовского кризиса 1998 г. предприятие оказалось в тяжелых экономических условиях. Его цель по обеспечению средней отраслевой рентабельности была переориентирована на выживание. Была разработана рыночная стратегия, направленная на капитализацию прибыли и ее инвестирование в современную технику, технологию и социальную сферу, повышение качества и конкурентоспособности продукции в своем сегменте, маркетинговую концепцию, развитие товаропроводящей сети, обучение персонала.

По мнению генерального директора Н.Г. Калининой, меры, принятые для реализации стратегии, помогли им не только выжить, но и восстановить некоторые потерянные позиции в отрасли и увеличить влияние на рынке трикотажных изделий. Был сохранен самый важный ресурс организации – коллектив работников. На вопрос, были ли они готовы к августовскому кризису, Калинина ответила: «И да, и нет. Но кризис научил нас многому. Мы убедились, что успех организации сегодня определяется не столько состоянием внутренней среды, сколько динамикой внешнего окружения. Поэтому мы стараемся не только стабилизировать внутреннее состояние, но и уделять большое внимание взаимосвязи с нашими поставщиками, потребителями и другими составляющими внешней среды».

Вопросы для обсуждения ситуации:

1. Какова миссия организации?

2. Как можно характеризовать внешнюю среду данной организации?

3. Как отреагировала организация на изменения внешней среды?

4. Сформулируйте цели и стратегию предприятия после кризиса 1998 г.?

5. Как вы изменили цели своей организации в условиях экономического кризиса и были ли вы к нему готовы?

6. Какие уроки вы получили от этой кризисной ситуации?

Практикующее упражнение.

Задание 3. Сквозная ситуация для анализа «Микросхема для бедной страны». Прочтите конкретную ситуацию, ответьте на вопросы.

Если розничная сеть хочет быть доступной для широких масс покупателей, она должна быть высокотехнологичной. Так считают в сети "Пятерочка" и претворяют этот тезис в жизнь.

В "Пятерочке" все скромно. Офисом одному из топ-менед­жеров этой крупнейшей (по числу магазинов) розничной про­довольственной сети страны до недавнего времени служила небольшая комната, где из обстановки - только простой кон­торский стол, потертое кресло и книжный шкаф. Молва при­писывает владельцу этого кабинета фразу: "Нашему покупа­телю не важно, в каком кресле я сижу. Ему важно купить себе продукты по низким ценам". "Мы никогда не позволим себе излишеств, - говорит другой топ-менеджер. - Некото­рые сети строят себе магазины из мрамора, а в них фонтаны с писающими мальчиками. Пусть, если это им нужно. Нам - нет, мы предпочитаем скромные универсамы".

Они просят не называть поведение компании агрессив­ным. Более того, они искренне не считают его таковым. "Да, мы сейчас двинулись в Москву. Но это же не захват терри­тории. Мы нужны людям. Смотрите: в наш магазин в Петродворце ездили из пригородов Павловска и Ломоносова. Покупатели просили нас открыть для их удобства магазины и там. И мы открыли", - рассказывает один из моих собеседников. "Только не употребляйте слово "экспансия", когда будете писать о нашем движении в регионы, - вторит ему другой. - Мы движемся туда спокойно. Просто продаем тамошним торговцам свою технологию и используем нарабо­танные связи с поставщиками, чтобы добиваться для парт­неров таких же скидок, что дают нам. Мы убеждаем мест­ные власти: налоги остаются вашими, решаются ваши соци­альные проблемы - при низких ценах цивилизованность торговли растет, ваш электорат доволен. Региональный биз­нес и общество также не воспринимают "Пятерочку" как чуждый элемент, ведь магазинами владеют местные пред­приниматели".

Суворовцы

Точности ради заметим, что в регионах "Пятерочку" пуб­лика еще не видела, пока все это лишь в проектах и перего­ворах. Тем не менее,. динамика сети поразительна. Родом она из Петербурга, города, где доходы населения на порядок ниже, чем в столице. При этом сеть вышла на рынок в февра­ле 1999 г., практически сразу после кризиса, т.е. на фоне снижения платежеспособности потребителей. Но уже к концу года "Пятерочка" имела 17 универсамов. В то время о таких темпах и масштабах более известные москов­ские сетевые ритейлеры, начавшие работу на несколько лет раньше, только мечтали. Потом компания открывала по 3-4 точки ежемесячно, и для того, чтобы открыть 17 универсамов в Москве в 2001 г., "Пятерочке" потре­бовалось всего полгода. Сейчас сеть насчитывает около 100 магазинов, а к концу 2003 г. их будет уже 200. Оборот компании к тому времени должен достичь 700 млн. долл.

С момента появления компании на свет общественное мнение северной столицы все ее успехи связывало с адми­нистративным ресурсом, т.е. с губернатором. Этим, мол, обус­ловлены и ее неслыханные темпы роста. Кстати, московский офис "Пятерочки" расположился в складских помещениях Управления делами Президента - тоже неплохой ресурс. Даже если эти подозрения обоснованны, то они лишь отчас­ти объясняют успехи питерских ритейлеров. Присмотревшись к компании повнимательнее, можно заметить более важный фактор роста - ее динамичную внутреннюю жизнь.

В офисных помещениях повсюду висят по-суворовски сформулированные лозунги: "Говори кратко - уходи быст­ро", "Выбирай приоритеты", "Концентрируйся". Должност­ные инструкции предписывают рядовому сотруднику прини­мать решение за 3 минуты, менеджеру среднего звена - за 2 часа, вице-президенту — за 6 часов. Решение на уровне компании принимается за сутки. Пристрастие "Пяте­рочки" к скоростному бизнесу заставило ее создать собствен­ное строительное подразделение: магазины ей нужно стро­ить за 4 месяца, а ни один подрядчик на это не спосо­бен.

Высокая производительность труда - норма в "Пятероч­ке". "У нас главные люди - кассиры, они "переносят" в день по 11 т. груза", - утверждают в компании. Успехи "Пятерочки" объясняются очень просто - ее бизнес был хорошо задуман, четко организован и последова­тельно реализуется.

Поиск по сайту: