Компания-микросхема

Основной резерв извлечения прибыли и экономии в "Пя­терочке" - жестко прописанные правила внутреннего рас­порядка. Расписано буквально все, вплоть до количества слов, необходимых и достаточных в деловом общении. В фирме разработан глоссарий для сотрудников, состоящий из 200 терминов. Из него сознательно исключены сложные и "умные" понятия современного языка бизнеса. Считается, что работники не должны тратить время на прояснение смысла высказываний собеседников. А то, не ровен час, можно и убыт­ки понести из-за элементарного непонимания между коллегами. Документами с описанием бизнес-процессов "Пятерочки", напротив, можно наполнить 2 объемистых чемодана. Эти "чемоданы" руководство компании рассматривает как ее ос­новной капитал.

Описание бизнес-процессов предельно детализировано. До секунд разработаны нормативы погрузочно-разгрузочных работ автотранспорта в магазинах. Это позволяет всегда точ­но знать, где находится машина, и в случае необходимости скорректировать ее маршрут. В правилах для грузчика ука­зан кратчайший путь через зал в подсобку даже на тот слу­чай, если грузовик с товаром подошел не к черному, как обычно, а к основному входу: мимо каких полок проходить, где сворачивать влево, где вправо. Четкое планирование мар­шрутов и установление нормативов на время перевозки, раз­грузки и погрузки позволили поднять производительность труда на этих операциях на 35%.

В рекомендациях по расстановке продуктов в торговом зале учтены мельчайшие детали поведения потребителей: ка­ким маршрутом он идет по залу, идет он в одиночку или с девушкой (мужчиной), с ребенком; под каким углом падает взгляд покупателя на продукт и захочет ли он за ним тянуться.

"Один из наших сотрудников гениально пишет инструк­ции, - рассказывает г-н Лепкович. - Я его однажды спра­шиваю: зачем ты начинаешь инструкцию со слов "взять в руки документ №6"? Зачем же так тупо? Он отвечает: "Я все изучил. Здесь кроется источник ошибок. Человек, работа­ющий с документом, думает, что на память помнит цифры из него, Поэтому бумагу в руки не берет, хотя она лежит рядом с ним". В особо сложных случаях мы не ограничиваем­ся письменными инструкциями или алгоритмическими схе­мами с линиями, треугольниками или квадратиками. Мы рисуем для сотрудников комиксы, чтобы человек не расте­рялся, столкнувшись с трудной задачей. Прописанность каж­дого шага сотрудника позволяет убрать все лишнее. Разра­ботка алгоритмов - очень интересная работа в целом и очень научная".

После того как все работы в магазинах были детально описаны, стало понятно, что "Пятерочке" для их выполнения нужно на 15-25 сотрудников меньше, чем другим сетям. Уровень издержек в магазинах "компании-микросхемы", как утверждают менед­жеры, в 5 раз ниже, чем в типичном универсаме. При этом отдача на вложенный капитал выше, чем у многих гран­дов мировой торговли.

Кроме того, "компанию-микросхему" легко тиражиро­вать. Поэтому в "Пятерочке" задумались о франшизе. Ведь в этом случае скорость продвижения к тем самым 60% покупа­телей в стране возрастает многократно.

Нельзя войти в одну и ту же "Пятерочку" дважды

Регламентация не мешает "Пятерочке" меняться, более того, в компании существует особая система управления из­менениями. "Пятерочники" понимают, что нужно проявлять гибкость, если это необходимо для сохранения динамичного развития, а потому, например, спокойно и по-деловому, как к некоей объективной данности, относятся к бюрократиче­ским барьерам на своем пути. Участники розничного рынка обычно не могут скрыть своего раздражения по поводу этих барьеров, пытаются их устранить или обойти, что в резуль­тате замедляет решение многих вопросов. Например, в Мос­кве притчей во языцех стало требование районных и город­ских властей посадить на стройплощадке взамен вырубленных деревьев новые. Многие считают это пустыми придирка­ми. А в "Пятерочке" к пожеланиям властей относятся даже с пониманием. "Администрация имеет право заботиться об озе­ленении. В масштабах магазина 10 деревьев посадить - недорого. Саженец стоит 500 руб.лей. Вывести кран для полива - тоже каких-то 100 долларов.. Дворник все равно будет территорию убирать и польет заодно", - говорит В. Посаженников, управляющий московской сетью.

Или взять экономию. Экономить, конечно же, нужно, но не до потери здравого смысла. Так, для строящегося в Пите­ре распределительного центра покупается самое дорогое обо­рудование, нанимаются для инжиниринговых работ самые дорогие западные компании. Только первая очередь этого объекта обойдется "Пятерочке" в 7 млн. долл. Для чего такие затраты? А для того, в частности, чтобы грузчик у них стал высокооплачиваемым специалистом! "Это вопрос эффектив­ности и культуры компании. Сейчас грузчик — низкооплачи­ваемый рабочий, необразованный, пьющий, мотивировать его на хорошую работу крайне сложно. Может сорвать разгруз­ку, может и бутылку водки с поставщиков потребовать, за разгрузку вне очереди. Но это - следствие, причина же в том, что у нас пока нет современного логистического комп­лекса. Вот построим комплекс и осуществим свою мечту об идеальном грузчике: отставной непьющий майор российской армии сорока лет. Только он будет уже называться операто­ром склада, управлять логистикой с помощью компьютера, а получать будет полторы тысячи долларов. Нужна ему будет эта бутылка водки?" — говорит г-н Лепкович.

Так что регламентация не только никого не связывает по рукам и ногам, но и,а наоборот, дает простор инициативе. И правда, как только какой-либо бизнес-процесс в "Пятероч­ке" тщательнейшим образом опишут, тут же приступают к его оптимизации. Ведь алгоритм еще не гарантирует, что процесс выстроен разумно. Вот и проверяет на постоянной основе специальная команда всю логистику по 4 кри­териям: стоимость процесса, его скорость, качество (хорошая связь с другими процессами, между подчиненными и руководителем и т. д.), риск, сопряженный с данным процессом.

Результаты работы спецгруппы не заставляют себя ждать. При этом оказывается, что бизнес-процессы подлежат опти­мизации даже в тех сферах деятельности, где это, казалось бы, невозможно. Например, в компании существует процеду­ра поиска места под застройку. Сначала выделили основные параметры процедуры: сколько должен стоить участок, чис­ленность поисковой команды, ее оснащенность сотовыми те­лефонами, компьютерами и базами данных, маршруты пере­движения по городу к выбранным из базы участкам, реклам­ные возможности. Тем не менее, после оптимизации оказа­лось, что срок поиска места под магазин может быть сокра­щен с 10 дней до 6, над проектом могут работать не 3 поисковика, а 1,5 (в поиско-часах, естественно). А в результате изменения последовательности шагов, по срав­нению с первоначальным описанием, загрузка юристов умень­шилась в 5 раз.

Сокращение персонала в магазинах стало возможным благодаря тому, что описание всех бизнес-процессов позво­лило определить, когда и какой персонал оказывается неза­действованным. И теперь после разгрузки грузчики переква­лифицируются: выкладывают в зале товар или становятся в помощь фасовщикам.

Бизнес-процессы меняются и в ответ на изменения внеш­ней среды. Например, выяснилось, что в Москве нельзя пользоваться той системой мобильной связи, к которой "Пя­терочка" привыкла в Питере. Ведь столица, как известно, город холмистый. Связь постоянно нарушалась, из-за чего график развития сети находился под угрозой срыва. Пришлось поменять оператора. И теперь в техническом задании и в гра­фике работ открытия магазинов в регионах указывается: если у вас такой-то рельеф и такая-то удаленность объектов, вам рекомендуется использовать такой-то тип телекоммуникаци­онной связи и обращаться к таким-то операторам.

Особая категория изменений - процедуры появления и исчезновения продуктов из ассортимента. Дело в том, что отдела маркетинга в "Пятерочке" нет как такового. Более того, само слово "маркетинг" запрещено правилами внутреннего распорядка. Вот как это странное (в контексте современных представлений о бизнесе) положение комментирует Сергей Лепкович: "Маркетинг денег стоит. Как только выделяется функция маркетинга, тут же возникает соответствующий отдел, у отдела появляется куча оборудования, они строят кучу графиков, несут к управляющим, те должны осмысли­вать графики и предложения, обсуждать на совещаниях, де­лать какие-то выводы. А пока все занимаются обсуждением, что-то на рынке меняется, и все уже надо делать наоборот. У нас все проще: маркетингом занимаются все. Работники магазинов и все чины вплоть до вице-президента обязаны беседовать с клиентами. Они проводят по 3 собеседования в неделю, причем опрашивают и клиентуру конкурентов. Нуж­но же понять, почему они не ходят в "Пятерочку". А по­скольку мы хотим достичь преимущества по 5 парамет­рам, то вопросы крутятся вокруг них: на что цены завыше­ны, на что удачные, что надо включать в ассортимент? Каж­дую неделю специальная комиссия, куда входят представи­тели всех служб, отвечающих за товародвижение и учет, обобщает результаты исследования и принимает решение по ассортименту. Если большинство наших покупателей захочет покупать более дорогие продукты, мы тут же поставим их на полки. Как только они перестанут их покупать - мы эти продукты уберем".

По большому счету, в жизни "Пятерочки" нет ничего неизменного. Перемены случаются даже в 5 "базовых вы­годах" для покупателя. Когда "Пятерочка" только появилась на рынке, ее целевая аудитория превыше всего ставила низ­кие цены. И список выгод возглавило "поддержание низких цен". Сейчас ситуация иная: доходы людей подросли, покупа­тели вспомнили, что у продуктов кроме цены есть и качество. "Пятерочка" моментально среагировала: на первое мес­то переместилась "гарантия качества товаров". В поддержа­ние этого была проведена рекламная компания, где говори­лось, что покупатель может вернуть любой не понравивший­ся ему товар даже без чека.

Сияй, зари восход!

Ясно, что соблюдение регламента зависит не от тех, кто следит за его исполнением, а от непосредственных исполни­телей. В "Пятерочке" работают над тем, чтобы сбой в "микро­схеме" не произошел по вине человеческого фактора. Так, кассир здесь получает в несколько раз (!) больше, чем в про­чих известных сетях России — как наших, так и западных. Недаром на каждое вакантное место в компании претендуют не менее 25 человек. Но зарплата - отнюдь не единственная форма культивирования чувства преданности делу корпора­ции. В "Пятерочке" существует типовое обучение персонала и типовая культура.

Задача обучения - довести действия сотрудников до автоматизма. Правда, обучение на функциональном уровне проходят здесь просто. Лозунг составителей инструкций и программ в этой фирме - упрощай. Так, в любом современ­ном торговом предприятии кассирам не надо проявлять чу­деса сообразительности, работая за высокотехнологичными кассами: всю интеллектуальную работу совершает програм­ма. Тем не менее программисты "Пятерочки" утверждают, что в их системе управления все кассовые операции были доведены до высших ступеней элементарности, что позволя­ет очень быстро обучать кассиров.

Это не снимает других проблем, связанных с обучением персонала. Менеджеры "Пятерочки" больше всего озабочены тем, что люди в России плохо приспособлены к работе в сфере услуг. Из-за этого большая часть обучения тех же кас­сиров связана вовсе не со знакомством их с кассовыми аппа­ратами. От них добиваются полного автоматизма в другом: первая операция в обслуживании клиента - сказать "здрав­ствуйте"; не забыть спросить - "вам нужен пакетмешочек?"; про­должать улыбаться, когда клиент грубит, и т.д. Обуча­ют этому не только в учебном центре. Регулярно преподава­тели мастерства выезжают "в поле", встают в очередь в кас­су и разыгрывают в порядке тренинга сложные ситуации. Одна из сотрудниц учебного центра говорит, что особенно она любит исполнять роль капризной покупательницы, которая начинает ис­кать изъяны в продукте, только дойдя до кассы, требует без особых причин заменить товар, обвиняет кассирш в невнимательности. И сотрудники "Пятерочки" успешно сда­ют экзамены.

"Пятерочка" создает внутреннюю типовую культуру, из которой должны логично вытекать все требования к основ­ной деятельности персонала. В учебном центре сотрудников не только обучают профессиональным навыкам, но и прави­лам поведения в компании. Ведут беседы об основных куль­турных установках, которые здесь называют заповедями.

С одной стороны, правила призывают возлюбить покупа­теля как самого себя. Они звучат примерно так: " Клиент - наш лучший партнер", "Слушай и уважай потребителя", "Клиент имеет право на плохое настроение, мы - никогда". С другой стороны, сотрудников здесь называют партнерами и каждому выдают специальный именной паспорт - знак при­надлежности к корпорации. В программе обучения обязательна лекция об истории компании, где превозносятся ее успехи и раскрываются их причины.

Каждое утро, за 5 минут до открытия магазинов, весь персонал компании проговаривает текст "утреннего настроя", или, как еще называют эту речевку, "клятвы партнера": "Я приложу все свои знания с целью удовлетворения основных запросов наших клиентов. Я учусь и развиваюсь вместе с ком­панией. Работа приносит мне радость и свободу. От моей ак­тивности зависит эффективность компании". В особо тор­жественных случаях исполняется гимн "Пятерочки", где есть такой куплет: "И к цели мы с тобой дойдем любой ценой! Сияй, зари восход! Вперед, "Пятерочка", вперед, страна нас ждет".

В корпоративной газете печатают имена лучших менед­жеров, поздравляют сотрудников с днями рождения и свадь­бами. В книгу рекордов вписывают трудовые достижения, например, рекорд, поставленный водителями "Пятерочки": 340 рабочих часов на каждого (в пять раз больше нормы) в декабре 2001 г., в период пиковых предновогодних нагрузок. Начали книгу подвигов, куда вписан пока 1 случай: в ма­газине произошел сбой в компьютерных сетях, была утеряна отчетность за два дня — ее восстановили вручную, по кассо­вой ленте в течение 2 суток.

В беседе со мной "пятерочники" не устояли и выдали самую интимную подробность своей корпоративной жизни. Недавно в компании прошел особенный обряд. В ранг "посвя­щенных партнеров" за особые заслуги перед компанией были возведены 7 человек, среди которых и вице-президенты, и средние менеджеры, и даже секретарь. Церемония прохо­дила с масонской торжественностью в старинном Юсуповском дворце. Приглашены были все сотрудники, но в библио­теку старого князя, где проходило посвящение, претенден­ты заходили по одному. Там их встречал таинственный чело­век в звездной мантии. Претенденты преклоняли колени. А он им давал пригубить из двух серебряных кубков поочередно горькое и сладкое питье, зачитывал текст посвящения и на­граждал золотыми грифонами, усыпанными бриллиантами.

Впрочем, идеологическая работа в компании свидетель­ствует не столько об оригинальности "Пятерочки" в этом плане, сколько о ее амбициозности. Так, пением корпора­тивного гимна по утрам славится мировая розничная сеть Wai Mart. А бриллианты, например, дарят в Макдоналдсе тем сотрудникам, которые проработали в компании 10 лет. С другой стороны, в идее описать бизнес-процессы было еще меньше оригинального, а каков результат!

Видимо, хороший эффект возникает как раз на стыке высоких технологий и развитой корпоративной культуры. Как сказал один из собеседников «Эксперта», если бы мы свою любовь к идеологии соединили с результативностью, все наши проблемы были бы решены.

Вопросы для обсуждения ситуации:

1. В чем состоит концепция бизнеса (миссия) "Пятероч­ки", как она связана с названием компании?

2. Какие цели устанавливает компании на ближайшую перспективу?

3. Какой подход проявляют менеджеры компании при организации и совершенствовании процессов и технологий?

4. Чем характеризуется организационная культура "Пятерочки", и какова ее роль в деятельности компании?

5. Как осуществляются в "Пятерочке" обучение, мотива­ция и использование персонала, и почему при приеме сотрудников на рабо­ту отдает предпочтение бывшим военным?

6. В чем проявляются сильные стороны компании? Что является основным конкурентным преимуществом?

7. Какие факторы макросреды смогли повлиять на деятельность компании?

8. На какую целевую аудиторию ориентируется "Пяте­рочка", и в чем проявляется в "Пятерочке" ориентация на клиента?

9. Кто является основным конкурентом фирмы, и почему конкуренты считают "Пятерочку" агрессивной компанией?

10. Что характерно для отношений "Пятерочки" с органами власти? Как оправдывают себя эти отношения?

11. Как происходит в "Пятерочке" адаптация к изменениям во внешней среде?

Контрольные вопросы:

1. С какой точки зрения системный подход рассматривает организацию?

2. Назовите этапы жизненного цикла организации. Чем характеризуется каждый этап?

3. Назовите основные типы организаций.

4. В чем заключается специфика деятельности предприятий разных организационно-правовых форм?

5. Какие основные переменные внутренней среды организации следует учитывать руководителю?

6. Что такое миссия организации, какую роль она играет в обеспечении ее эффективности?

7. Чем отличаются цели организации от задач?

8. Что такое структура организации, по какому принципу формируется структура?

9. Опишите кратко классификацию технологий по Вудвордт и Томпсону.

10. Какую роль в эффективности организации играют люди и корпоративная культура?

11. Приведите пример, характеризующий взаимосвязанность всех переменных внутренней среды организации.

12. Проведите различия между средой косвенного и прямого воздействия.

13. Какие факторы макросреды в большей степени определяют неопределенность внешней среды?

14. Рассмотрите основные факторы косвенного воздействия, характер их влияния на организацию.

15. Рассмотрите основные факторы прямого воздействия, степень и характер их влияния на организацию.

16. Приведите примеры, характеризующие неопределенность, сложность, изменчивость и взаимосвязанность факторов внешней среды.

Литература:

1. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд./Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2008.

2. Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я – СПб.: Питер, 1999.

3. Менеджмент организаций/Под ред. проф. З. П. Румянцевой и проф. М.А. Соломатина. - М.: Инфра-М, 2005.

4. Менеджмент: практические. ситуации, деловые игры, упражнения/ Под ред. О.А. Страховой – СПб.: Питер, 2000.

5. Менеджмент: учебник / кол. авторов под ред. М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2008.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., Дело, 2003.

7. Общий менеджмент. Учеб. пособие/ Под ред. А.К. Казанцева – М: ИНФРА-М, 2007.

8. Пустынникова Е.В. Основы менеджмента: учеб.ное пособие. - М.: КНОРУС, 2008.

9. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: уУчебник. – 5-е изд, пер. – М.: «Дашков и К», 2008.

10. Семенов А.К. Стратегический менеджмент: пПрактикум. – М.: «Дашков и К», 2003.

11. Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Современный менеджмент (в схемах): Опорный конспект лекций. – 3-е изд., стереотип. – Киев: МАУП, 2003.

Раздел 4. Практикум к теме:

Поиск по сайту: