Девятый шаг. Закрепление в организационной культуре

Под организационной культурой следует понимать совокупность всех норм, представлений о ценностях, образцов мысли и запретов, которые формируют поведение всех руководителей и сотрудников и тем самым имидж предприятия.

Формальная — неформальная организационная культура

Существуют два вида организационной культуры — формальная и неформальная культуры. Неформальная организационная культура оз­начает то, что стандарты поведения чаще всего нигде письменно не декларируются, о них редко говорят, и большинство членов органи­зации их даже не осознают. Если, например, говорят: «Сегодня снова состоится наше еженедельное совещание с руководством фирмы», — то участники и руководители придут на это совещание с совершенно определенным представлением о ситуации и определенными ожида­ниями. Эти ожидания и представления о ходе совещания для всех на­столько само собой разумеющиеся, что вряд ли кому-либо из участ-

¹ KotterJ.P. Chaos, Wandel, Fiihrung, S. 168.

² Там же, с. 177.

ников придет в голову изменить свое отношение к этому процессу или вообще поставить под сомнение его целесообразность.

Этой неформальной структуре организационной культуре проти­востоит формальная система официального организационного поряд­ка, как, например, принципы руководства, правила успешного веде­ния совещаний и пр. Они складываются из всех сознательно заплани­рованных и легализованных официальными инстанциями директив, инструкций, ценностей и норм.

Обе структуры — как формальная, так и неформальная — оказыва­ют влияние на ежедневно совершающийся в практике процесс пове­дения людей.

Рис. 14. Поток процесса поведения

Поток «процесса поведения» находится в этом примере между «бе­регами» формальной илеформальной структуры организации. Таким образом, характерное для какого-то определенного предприятия те­чение процесса коммуникации направляется как официально уста­новленным порядком, так и едва ощутимой, но постоянно присут­ствующей организационной культурой, которой живет все предприятие. Иногда расстояние между двумя берегами огромно.

Несмотря на все вышеизложенное, при организационных измене­ниях принято ставить за скобки организационную культуру и подвер­гать изменениям, в первую очередь, формальную структуру. Если пос­ле этого оказывается, что изменением одной формальной структуры нельзя добиться желаемого результата, то делается попытка с помо­щью обучения (тренинг поведения) оказать влияние на модель пове­дение сотрудников внутри «русла реки». Но и это не приносит желае­мого успеха. В процесс организационных перемен должен быть включен и другой «берег» — неформальная система норм и ценностей органи­зационной культуры. Чем сильнее сближаются формальная и нефор­мальная структуры или становятся почти конгруэнтными, тем быст­рее в действительности произойдут изменения в поведении сотрудников. Это означает, что успешными могут быть только целостные стратегии изменений, планируемые как изменение системы.

Пример

Формальная структура. Принцип делегирования компетенций, а с ними и ответственности зафиксирован в «Общих принципах руковод­ства». Например, в диаграмме функций и положениях о компетенциях установлены задания и компетенции для всех сотрудников.

Русло реки. Этот принцип излагается и тренируется в рамках спе­циальной учебы.

Неформальная структура. В практике (культуре) такой организации допуск ошибок может стать роковым. Ибо позиция и девиз верхушки руководства таковы: «За ошибки — расплата головой!».

Выводы. В этой организации совершенно невозможно или чрезвы­чайно трудно добиться изменения поведения сотрудников-исполни­телей до тех пор, пока не произойдут изменения в организационной культуре. Сотрудники, правда, будут официально брать на себя зада­ния и компетенции, но из-за страха перед ошибками и последствия­ми за них они будут склонны к перестраховке и постараются делеги­ровать обратно компетенции и не брать на себя ответственность.

Ниже мы приводим противопоставление формальной и неформаль­ной культур.

Поиск по сайту: