О чем говорит теория?

В книге мы используем понятие «изменение» и объясняем его, опираясь на опыт наших проектов. В этой связи необходимо немного поговорить о теории с тем, чтобы дать представление о нашем обра­зе мышления и интересе, которые руководили нами в наших изыс­каниях.

Этим мы хотели бы также подчеркнуть, что предпосылкой каждой «хорошей» практической консультации должно являться наличие се­рьезного теоретического фундамента. И здесь уместно вспомнить выс­казывание Курта Левина: «Лучшая практика — это хорошая теория!»

Все теоретические размышления начинаются с поиска следов. К теме нашей книги подходит несколько понятий, которые являются почти синонимами: развитие — учение — изменение — перемена. Что касается этих слов, то «Майерс Лексикон 2000» оставляет понятия «изменение» и «перемена» без объяснения, а вот для слов «развитие» и «учение» на разъяснения не скупится. Так, с лексической точки зрения, под развитием понимается проходящий в соответствии с оп­ределенными закономерностями процесс, который описывает изме­нения вещей и явлений как следование друг за другом различных форм и состояний.

При учении речь идет об усвоении знаний и сведений. Этот фено­мен содержит процесс, через который в течение времени опыт и по­нимание конструируются в определенные точки зрения, виды и фор­мы поведения, которые определяются сознательностью и сознанием.

Из этого становится совершенно очевидным, что изменение и пе­ремена представляют собой общие принципы, которые характеризу­ются развитием и учением. Некоторые авторы предпосылают измене­нию ученье или объединяют изменение с ученьем. В противоположность этому, развитие подчеркивает системность совершаемых друг за дру­гом шагов, которые означают дальнейшее продвижение вперед.

При фокусировании на такое понимание напрашивается традици­онный вопрос о «курице и яйце»: «Бытие определяет сознание или сознание определяет бытие?» Рассматривая вещи в системной перс­пективе, мы можем успешно обойти этот вопрос и утверждать, что

оба эти измерения имеют большое значение и тесно взаимодействуют друг с другом.

Упрощенно изменение можно изобразить следующим образом:

• индивидуальный субъективный процесс, при котором люди получают новое понимание окружающего их мира и, одновре­менно, — это

• структурный процесс, когда рамочные условия находятся внут­ри и под теми людьми, которые оказывают влияние на возмож­ности их восприятия и совершения других действий.

Кениг и Фольмер¹ приводят шесть форм изменений, с которыми мы полностью согласны, и поэтому приводим их ниже.

• Изменение личности и в ее окружении: личность может перей­ти из одной группы — в которой она себя ощущает некомфорт-

• но или даже беспокойно — в другую группу, где эти отрица­тельные факторы отсутствуют.

• Изменение субъективного характера: с появлением конструкти­визма мы знаем, что каждый человек видит свою окружающую среду целиком. Для того чтобы вообще иметь различные перс­пективы, требуются не только соответствующие точки зрения, но и способность занимать различные позиции, чтобы иметь различные способы восприятия (других людей и/или вещей).

• Изменение правил системы: сосуществование людей функцио­нирует на основе официальных и неофициальных правил. Пра­вила декларируются и вводятся. Они могут также развиваться, так как против определенных процессов ничего нельзя возра­зить. Распознать и осознать правила (см. выше) — это важная предпосылка того, чтобы прийти к их переделке.

• Изменение интерактивных структур: интерактивные структуры представляют собой комбинацию субъективных и коллективных понятий и правил. Они сохраняются и поддерживаются в «за­колдованных кругах». Их разрушение связано, как правило, с сильным сопротивлением.

• Изменения относительно направления и скорости: здесь, преж­де всего, следует запомнить, что изменения всегда имеют либо ярко выраженные, либо скрытые цели. При появлении целей возникает напряжение для их достижения. Тем самым делается заявление о начале проведения процессов изменений, а затем об их ускорении.

• Изменения окружающего мира системы: какими бы разными ни были возможности оказания влияния, изменения в окружа­ющем мире системы изменяют саму систему. Переезд в новое

¹ См.: K6nig& Vollmer. 1993. Systemische Organisationsberatung.

здание с другой формой и расположением комнат изменяет формы поведения работающих в них людей. При этом субъек­тивные точки зрения, конечно же, играют большую роль.

При целостном (системном) рассмотрении изменений нельзя обой­тись без классического различия (по Ватцлавику) изменений первого и второго порядка.

Система может принимать различные состояния, это означает, что она изменяется по принципу первого порядка. Так, например, группа людей могла бы по-другому организовать и установить способы обще­ния друг с другом. Изменение осталось бы на первом уровне.

Иначе выглядит изменение второго порядка, согласно которому система осознает себя как таковую и совершенно по-новому играет эту роль. Изменения второго порядка — это квантовые скачки, ошеломля­ющие открытия или что-то в этом роде. Они становятся возможными благодаря рассмотрению и работе над системой из мета-перспективы.

Следующее задание является классической метафорой для измене­ний второго порядка. Свяжите одной линией без отрыва ручки эти девять точек.

Рис. 3. Задание к метафоре для изменений второго порядка

Почти каждый участник, выполняя это задание, занят вначале тем, чтобы не покидать границы системы, и в связи с этим, оставаясь в структуре и границах девяти точек, имеет очень мало шансов найти успешное решение. Лишь когда участник покидает систему (продляет линию за пределы точек), он может успешно выполнить это задание.

Если я, например, находясь в автомобиле, нажму сильнее на газ, то это будет изменение первого порядка. Если же я установлю более мощный двигатель, то я изменю структуру системы — перейду к из­менению второго порядка.

По Ватцлавику, существуют разные формы неправильных реше­ний первого порядка, которые проходят абсолютно безуспешно, но, несмотря на это, очень часто. Это такие решения, в которых советчи­ком является естественный разум человека.

• Решения путем усиления того, что есть: у руководителя сложи­лось впечатление, что сотрудники слишком медлительны. Исхо­дя из этого впечатления и оценки, руководитель при осуществ­лении своей ежедневной философии руководства старается

сильнее загрузить сотрудников, чаще с ними беседовать, более внимательно наблюдать за их поведением и чаще осуществлять контроль. Поведение же сотрудников в глазах руководителя мо­жет оставаться прежним, не меняться.

• Решения путем введения противоположного: нет ничего более само собой разумеющегося, чем попытка развеселить печального че­ловека различными шутками. Но, как показывает опыт, это еще более углубляет человека в его личное положение, когда из «про­тивоположного» он осознает, как плохи его дела.

• Решение путем отрицания проблемы: многие люди вырабатывают в себе «непробиваемость» в восприятии действительности (про них говорят «у него толстая кожа») или прячут голову в песок, чтобы не соприкасаться с проблемами. Но то, что проблема от этого не исчезнет, это более чем ясно!

• Решение несуществующих проблем: так, руководитель считает, что его авторитет подорван, если сотрудники практикуют самосто­ятельность и берут на себя ответственность.

• Решение нерешаемых проблем: различие в восприятии молодых и
пожилых руководителей является фактом, и дискуссий здесь не
избежать.

Каковы практические последствия этих теоретических размышле­ний? Прежде всего, если проект изменений осуществляется на пред­приятии, то после него могут остаться незавершенные дела. Различ­ные задания, например, тренинг «приветливости с клиентом», без одновременной работы (в качестве трансфера из тренинга) над изме­нением структуры и рамочных условий отношений с клиентами, фи­лософии работы с клиентами и целенаправленности будет означать бесполезно потраченные время и деньги.

В каждом проекте изменений следует обращать внимание на то, чтобы возможности претворения в жизнь всех идей изменения безого­ворочно поддерживались бы руководством предприятия. Без авториза­ции мероприятий и, прежде всего, при проведении в жизнь решений против воли даже небольшого числа понимающих руководителей про­ект будет беззубым. Сюда же относится несправедливо бережное отно­шение к административному персоналу при одновременном принуж­дении к массивным изменениям простых сотрудников. Изменения касаются всех сотрудников, не взирая на лица и функции.

Крупный проект изменений обязательно нуждается в сопровождении и консультировании извне. Важным аспектом при этом является привле­чение дублирующей точки зрения (по Аргирису) и введение решений второго порядка. Без внешнего взгляда разработка решений второго по­рядка будет очень трудной, если не сказать невозможной. При этом орга­низация должна быть уверена в том, что внешние консультанты разби­раются в их бизнесе и обладают необходимой квалификацией.

3 Понимание и изменения

«То, что ты делаешь сегодня так же, как и год назад,

ты делаешь это не правильно.

То, что ты через год будешь делать так же, как сегодня,

ты не будешь это больше делать оптимально».

Фриц Гендрик

Поиск по сайту: