Интервью с господином Манфредом Райтингером

Председатель правления С октября 1999 г. на пенсии

Название фирмы

Алльгемайне Шпаркассе Оберцстеррайх (Общая сберегательная касса Верхней Австрии)

Адрес

Променаде 11-13 А-4041 Линц

Вид деятельности

Банковские опреации

Экономические данные

Сотрудники

Как развивалось Ваше учреждение в последние годы, какие преобразо­вания были осуществлены в последние 3—5 лет?

«Алльгемайне Шпаркассе Оберцстеррайх» (Общая сберегательная касса Верхней Австрии — фед. земля Австрии. — Прим. переводника) еще в 1991 году была «Алльгемайне Шпаркассе Линц» (Общей сбере­гательной кассой Линца — столица Верхней Австрии. — Прим. перевод­чика). Поэтому ее рынок (сфера влияния) ограничивался Линцом и его окрестностями. С 1991 года постепенно происходило слияние со всем районом Верхней Австрии. Тем самым рынок (сфера влияния) нашего учреждения «Алльгемайне Шпаркассе» значительно расши­рился. Вследствие этого возникла необходимость проведения некото­рых преобразований, а также нужно было приспособиться к новым условиям и к новой организации работы нашей сберегательной кассы.

Это было одной из самых главных задач в период с 1991 по 1996 год, когда размер оборота предприятия возрос почти в два раза. Возник­шие вследствие этого дополнительные шансы нужно было использо­вать соответствующим путем.

Это значит, что Вы предприняли целый ряд структурных преобразо­ваний внутри Вашей организации. Не могли бы Вы привести несколько примеров?

Раньше мы были организованы так, что сферы ответственности распределялись по регионам. В отдельных регионах клиенты обслужи­вались по векселям. В последние годы нашей задачей было по-новому организовать эту ответственность за клиентов. В настоящее время у нас введена ориентация по целевым группам. То есть ответственность раз­деляется не по регионам, а по целевым группам.

Такая перестановка стала одним из самых значительных структур­ных преобразований, и мы считаем, что это также было преобразова­ние, ориентированное на сбыт. Вследствие таких изменений в органи­зации нашего учреждения, конечно, возникла необходимость в обучении сотрудников и повышении их квалификации. Многие со­трудники стали выполнять непривычные для себя рабочие функции. В казначействе был создан новый вид деятельности, которую раньше мы только собирались ввести, — например, торговля отечественной, иностранной валютой и ценными бумагами. Вся торговая деятельность, в том числе и дериватами (производными продуктами), а также сво­евременное управление рисками теперь было профессионально объе­динено в казначействе. В эти годы мы провели работу с общественно­стью с целью придать сберкассе в сознании людей другой образ.

«Старая» сберкасса была учреждением со своими устоями и обыча­ями, а также с большим количеством пережитков прошлого. Все эти пережитки прошлого мы постарались ликвидировать. Таким образом, мы совершили прыжок в будущее. Кроме этого, мы начали «рассеи­вать» административные функции. Это тоже было серьезным вмеша­тельством в структуру нашего учреждения.

Когда мы начали «рассеивать» административные задачи, пере­распределение рабочих функций еще не было таким привычным де­лом, как сейчас. Уже в начале 90-х годов мы возложили на собствен­ную организацию различные функции — такие, как регистрация данных (=сбор информации), обработка жалоб, части платежного оборота (=расчетной системы). У нас появился уполномоченный по разбору жалоб, и мы участвовали в бизнесе за границей (вложили капитал за границу). Мы купили у одного банка в Праге 33% акций и, таким образом, стали работать и за границей. Конечно, это было тоже серьезным вмешательством в старые структуры сберегательной кассы.

Итак, в прошедшие годы под Вашим руководством были проведены значительные преобразования. Что явилось толчком к осуществлению этих преобразований?

Таким «толчком» стала ситуация на рынке. Изменились требова­ния, предъявляемые клиентами к сберкассе как к денежному учреж­дению. К тому же стала жестче конкуренция. По этим причинам был проведен процесс структурных преобразований в банковском деле вообще и в сфере сберкасс в частности. То есть именно внешние фак­торы нас побудили к созданию структур и стратегий, ориентирован­ных, главным образом, на рынок и на запросы клиентов. Таким обра­зом, мы разработали продукты, рассчитанные на целевые группы, усовершенствовали пути сбыта так, что они стали благоприятными для рынка и удобными для клиентов. С другой стороны, мы старались быть экономнее с затратами и использовать по максимому рациона­лизаторский потенциал. Австрия явно переполнена банковскими фи­лиалами. Это известно всем. Мы поняли, что у нас будут шансы на рынке, только если мы объединимся в нашем секторе и будем всту­пать в сотрудничество.

Вы упомянули о том, что усиленно занялись повышением квалифика­ции своих сотрудников, потому что при таких огромных преобразованиях, которые Вы осуществили, это было необходимо. Расскажите об этом подробнее.

Наша ежегодная программа обучения в большой степени ориенти­руется как на сектор сберегательных касс, так и на наши внутренние планы по обучению. В последние годы мы уделяли особое внимание обучению наших молодых руководителей и специалистов. Мы органи­зовали развивающую программу по менеджменту. Сотрудников наше­го учреждения мы направляем на обучение для повышения квалифи­кации, по окончании которого они пишут что-то типа дипломной работы. Таким образом, сотрудники проверяют свои знания и способ­ности по областям, в которых они специализируются. Эта программа разрабатывалась внутри нашего учреждения. Она оправдала себя. В на­стоящее время идет третий тур программы. Мы снова и снова убежда­емся, что «прекрасное рядом»: на нашем предприятии работают очень перспективные молодые сотрудники, на которых мы бы не обратили внимания, если бы не эта программа.

То есть Вы стараетесь предоставлять возможности продвижения по службе сотрудникам из Вашего учреждения и берете на перспективную работу не только сотрудников «с улицы»?

Да, это так, в последние годы мы брали на руководящие позиции только молодых сотрудников из собственной организации. В будущем мы тоже собираемся проводить такую политику. У нас достаточно соб-

ственных, хорошо образованных и инициативных сотрудников, кото­рые достойны работать в нашем учреждении. За последнее время мы сделали только одно исключение: мы пригласили на должность члена правления сотрудника не из нашего учреждения. Интересно, что в конце концов из выбранных на эту позицию пяти человек, четверо было из нашего учреждения. Это означает, что у нас есть достойные сотрудники, которые могут претендовать на такие высокие позиции.

Я понял из Вашего рассказа, что Вы уделяете очень большое значение образованию и повышению квалификации Ваших сотрудников. Это осо­бенно необходимо, если в планах предприятия есть проведение определен­ных процессов преобразования. Согласны ли Вы с этим?

Совершенно согласен. Я хорошо понимаю, что это значит, когда чувствуешь себя объектом, а не субъектом в процессе преобразований. Когда человека заставляют работать, когда он выполняет определен­ные приказы сверху и работает поэтому спустя рукава, тогда много возможностей остаются нереализованными. Если же у сотрудника есть шанс быть активным участником процесса, то только тогда высвобож­дается тот творческий потенциал, который необходим предприятию для успешного осуществления преобразований. Принцип «превратить подчиненных в компаньонов» очень важен. Высокообразованные со­трудники проявляют гораздо большую готовность активно участвовать в преобразовательных процессах. Те сотрудники, которые не получают достаточной информации, чувствуют себя заброшенными и поэтому не имеют — или почти не имеют — представления, как работать в условиях проводимых преобразований.

Значит, очень важно, чтобы в процессе преобразований участвовало как можно больше сотрудников. Что еще не менее важно для успешного проведения в жизнь преобразований на предприятии?

Я считаю, что нужно постоянно заставлять сотрудников работать еще и еще лучше и говорить, что они могут работать лучше. Таким образом, высвобождаются ресурсы, которые при другом положении вещей и не раскрылись бы. Есть такая пословица: «Гром не грянет, мужик не перекрестится». Наш опыт показывает, что удовлетворен­ные, «сытые» сотрудники, которые не чувствуют необходимости пе­ремен, не выражают особой готовности принимать участие в процес­се преобразований. В условиях конкурентной борьбы человек вынужден работать еще и еще лучше.

Есть еще один немаловажный фактор. Целью организации обуче­ния и повышения квалификации сотрудников не является просто формальное посещение соответствующих курсов. Человек получает возможность пообщаться со своими коллегами, узнать, как идет ра­бота на других предприятиях. Таким образом, узнаешь, какие еще есть

способы решения тех или иных проблем, как организовать работу в том или в другом случае.

Мой личный опыт был таков, что я в течение семи лет работал контролером (ревизором) и, благодаря этому, изучил работу многих сберкасс разных градаций.

На предприятии также должна быть определенная атмосфера, опре­деленная культура управления предприятием, при которой начальство сигнализирует о своей готовности к преобразованиям. При этом сами руководители должны быть готовы взять на себя новые рабочие функции и задачи, если в этом есть необходимость, — то есть должны уметь пока­зать пример своим подчиненным — в данной связи это очень важно.

Когда все эти предпосылки выполнены, на предприятии появля­ются такие сотрудники, которые при необходимости сами становятся инициаторами преобразований и помогают их реализовывать.

Здесь Вы остановились на очень важном пункте, а именно на культуре предприятия. Какое значение Вы придаете этому аспекту, если, например, в процессе осуществления какого-либо преобразования случаются ошибки?

Прежде всего, я хочу отметить, что мы проводим преобразования не для самих себя. Всегда существует опасность, что снова и снова в процессе анализа «напрашиваются» какие-то улучшения и преобразо­вания, и люди на предприятии как будто бы превращаются в вечный двигатель. Надо принимать во внимание то, что мы все же придем к определенной консолидации.

Культура управления предприятием предполагает, что ошибки могут случаться. Нам не всегда удается это понять и принять. Однако, если на человека, допустившего ошибку, налагаются «штрафы», то не сто­ит удивляться, что этот челочек не желает проявлять инициативу в работе. Преобразовывать значит использовать шансы и уметь рискнуть. Ошибки допустимы, но нужно работать над тем, чтобы устранять их и избегать подобных ошибок в будущем.

При проведении преобразований очень важно, чтобы между высшим руководством, занимающимся разработкой целей на будущее, и менедже­рами, занимающимися осуществлением этих целей, связанных чаще всего с преобразованиями, должно быть равное соотношение. Здесь речь идет о большом объеме кропотливой работы (индивидуальной работы). К ме­неджерам относятся также те, кто предупреждающе грозит пальцем, если на пути преобразований появляются какие-либо препятствия. Как обстоят дела в «Алльгемайне Шпаркассе»?

Я думаю, что у нас есть такое равное соотношение. Банк, а особен­но сберкасса, это не такое учреждение, где толпятся одни «провид­цы» (люди, строящие планы на будущее). Наша повседневная работа требует от нас быть реалистами и формалистами. Зачастую приходит -

ся иметь дело с клиентами, которые думают только о целях на буду­щее, и их цели слишком иллюзорны. Встречаются и подобные сотруд­ники. Что касается лично меня, то я смею думать, что умею строить планы на будущее и считаю, что наше руководящее звено состоит как из людей, живущих образами будущего, так и из формально мысля­щих сотрудников.

Моей мечтой и целью на протяжении десяти лет было создание надежной земельной сберегательной кассы. В то время в Верхней Авст­рии было около сорока самостоятельных сберкасс. Моим местом службы был Уэльс. Являясь заместителем старосты земельного общества, я написал письма во все сберкассы Верхней Австрии. Я считал, что нам нужно совместными усилиями начинать учреждать земельную сбер­кассу, любыми возможными формами сотрудничества и слияния. Я получил всего два ответных письма — одно от правления «Аллые-майне Шпаркассе», другое от «Шпаркассе Грюнбург». Остальные и слышать не хотели о моих планах.

А тем временем мы уже много сделали для того, чтобы создать земельную сберкассу.

Важно ли, в условиях запланированных преобразований, своевременно информировать сотрудников о подобных намерениях. Как Вы действуете в такой ситуации?

Наши сотрудники почти всегда работают в проектных группах над этими преобразованиями. В связи с этим, своевременное и полное информирование сотрудников не является проблемой. Другое дело, если специфика запланированных преобразований требует определен­ной конфиденциальности. Чаще всего в таких случаях среди сотрудни­ков начинают ходить разные слухи. Вот это действительно является проблемой, которую можно решить — если это возможно — только путем подробного информирования. Здесь важна также и культура до­верия, то есть, когда сотрудники знают, что они получат нужную информацию, как только это станет возможным.

Какие меры предпринимаются в «Алльгемайне Шпаркассе Оберцстер-райх», чтобы сохранить те преобразования, которые были введены? Изве­стно, что всегда существует опасность возвращения к старому через какое-то время.

Мы стремимся не просто вводить преобразования, но и сохранять их. Для этого мы контролируем, чтобы введенные преобразования осуществлялись и на практике. Во многих случаях преобразования свя­заны также с введением так называемых жестких факторов, как, на­пример, строительные работы или переналадка ЭВМ. Тогда подобной проблемы не возникает.

Благодарю за интервью.

Поиск по сайту: