Второй шаг. Укрепление коллективного сознания проблемы

На втором шаге изменений речь идет о том, чтобы настолько укре­пить коллективное сознание проблемы среди тех людей, которых зат­рагивают эти изменения, чтобы желание перемен не прошло мимо их ушей и глаз и стало неизбежным. Это важная предпосылка для того, чтобы взять на себя ответственность за готовность, действия, риски, опасности, время и издержки.

Коттер совершенно прав, заявляя, что «преобразования часто на­чинаются лишь тогда, когда на ключевую позицию в руководстве при­ходит новичок, которому не требуется оправдания за свои действия, совершенные в прошлом»¹.

Наш опыт подтверждает этот факт. Руководители высшего звена, долгое время возглавлявшие фирмы, в конце активного периода сво­ей деятельности чаще всего не склонны предпринимать какие-либо значительные изменения. Во многих случаях они боятся, «что их обви­нят в том, что они сами являются виновниками проблем, на которые теперь указывают, и поэтому хотят провести изменения»². Если же руководители высшего звена не боятся признать свою ответственность за существующие проблемы и, отодвинув на задний план свои лич­ные интересы, обратят внимание на вопросы, требующие решения, и

¹ Kotter John P. Chaos, Wandel, Leading Change, Funning. Перевод на немецкий.
Dusseldorf 1997, с. 66.

² Там же, с. 66.

предложат пути их решения, то это означает, что в данном случае речь идет о руководителях будущего, несущих ответственность за судьбу своего предприятия и твердо стоящих на ногах.

Сгибание спины и нежелание видеть проблемы ухудшает ситуа­цию, демотивирует и парализует сотрудников. В нашей быстротеку­щей жизни — это, прямо-таки, преступление не решать проблемы быстро, по мере их появления. Поэтому необходимо проявлять расто­ропность, чтобы ни один путь не прошел мимо проблем и их реше­ния. Практика показала также, что руководители высшего звена, в своем большинстве, либо вообще ничего не предпринимают, либо начинают строить планы развития слишком поздно, так сказать, на всякий случай. Они слишком заняты оперативной повседневной рабо­той, и поэтому у них часто не доходят руки до разработки конкретных мероприятий по наступающим со всех сторон изменениям. А это как раз и есть главнейшая задача высшего руководства предприятия.

Положительные результаты были достигнуты там, где наряду с выявлением и подробным анализом проблем, вся энергия была на­правлена также на формулирование соответствующих целей. Здесь речь идет о подходе к работе над проблемами, ориентированном на их решение, вместо проблемно-центристского подхода. Топани Ахола и Бэн Фурман считают по этому поводу: «Риск проблемно-центристс­кого подхода состоит в том, что он ведет к созданию конфликтов между людьми. Это происходит потому, что анализ проблем неизбеж­но ведет к заявлениям о чьей-то вине и связанных с этим ошибок. Эти заявления почти всегда воспринимаются как несправедливые обвине­ния. Те, кого обвиняют, чувствуют себя оскорбленными, защищают­ся и пытаются уйти от ответственности или свалить вину на других. Атмосфера, которая при этом возникает, душит творческую инициа­тиву и дух кооперации и таит в себе большую опасность, что команда потеряет большую часть своей энергии и воодушевления, необходи­мых в работе»¹.

А вот при подходе, ориентированном на решение проблемы, пос­ледние преобразовываются в цели, или проблемы и цели формулиру­ются одновременно.

Мы не будем следовать за основателями концепции работы коман­дой, когда они предлагают не собирать данных о проблемах, то есть перепрыгнуть через эту ступень и сразу формулировать цели. Мы счи­таем, что нужно знать, над решением каких задач нужно работать, что и с какой целью нужно менять. Для этого необходим сбор данных о существующих проблемах.

¹ Ahoia Т. Furmann, reteaming. Helsinki 1997, S. 4.

Таблица 9 СБОР ДАННЫХ ПО ПРОБЛЕМАМ

В этой фазе существенную помощь могут принести внешние кон­сультанты, модераторы, например, при организации диагностичес­кого семинара. Существует множество разных методов для того, чтобы успешно совершить этот важный шаг¹.

Поиск по сайту: