Шестой шаг. Предусмотреть управление проектами

Только системная работа над изменениями может быть успешной, как мы это не раз подчеркивали. Поэтому мы советуем предусмотреть организацию эффективного управления проектом и создание проект­ной команды.

В рамках опроса 230 руководящих работников был проанализиро­ван их опыт в области управления проектами (см. Приложение 7, с. 259). Ниже приведены факторы, которые в практической работе пред­приятия препятствуют успешному управлению проектами:

69% Неясная постановка целей проекта со стороны заказчика

68% Управление проектом по принципу работы пожарной команды

62% Скоропалительность как интервенция проблем

61% Нажим времени

57% Недостаточная поддержка со стороны высшего руководства

54% Неправильно подобранный состав проектной команды

54% Противодействие в окружении проекта

51% Недостаток предоставленных ресурсов

46% Отсутствие ориентации на клиентов при работе над проектом

45% Недостаточный личный вклад сотрудников, работающих над

проектом 44% Концентрация на отдельных решениях 43% Несоответствие результатов понесенным затратам

Важным личным фактором проектной работы (часто недооценива­емым) является личность руководителя проекта. Описания Реддина¹ со ссылкой на информацию учебного материала Штата Огайо более

¹ Reddin W.J. Das 3-D-Programm zur Leistungssteigerung des Managements, Munchen, 1981.

чем отчетливо документируют, какую большую роль играет именно эта личность.

Спектр представлений руководителя проекта о своей роли весьма богатый. Так, руководитель проекта может представлять собой

• миссионера — он подчеркивает человеческие аспекты и пренеб­регает целями предприятия

• труса — он не считается ни с техническими, ни с гуманными аспектами и мешает успешной работе над проектом

• бюрократа — придает особое значение окончанию дела и его документированию

• угодника — он пытается именно при конфликтах всем угодить, сам же, в большинстве случаев, не поддерживает проект

• аварийную службу — концентрируется только на проблемных и исключительных ситуациях и тем самым мешает органичной работе над проектом.

В каждой из вышеназванных ролей — где больше, а где меньше — в сценарии чего-то не хватает. Что нужно проекту, — так это интегри­рующая личность, которая подходит для выполнения сложной задачи сообщения и коммуникации видений. Это подтверждает и результат нашего опроса в отношении факторов, которые делают возможным успешное управление проектом:

96% Четко и ясно сформулированный проектный заказ 96% Следование главным целям проекта 92% Последовательное руководство проектом 88% Организация эффективной работы над проектом 86% Превосходная работа команд внутри проектных групп 85% Воля и способность продвигать вперед необходимые процес­сы изменений 82% Последовательное обеспечение промежуточных результатов 78% Польза клиента в работе над проектом стоит на первом месте 73% Благоприятная окружающая атмосфера / климат на предпри­ятии 67% Легкий доступ к информационным и коммуникационным си­стемам 64% Энергичные самоуправляемые проектные группы 63% Гибкое управление проектами с точки зрения людей и орга­низации 56% Высокая квалификация членов проектной группы 48% Использование шансов в расчете над проектом 42% Воспитание способности к инновационным прорывам

Из вышесказанного видно, на что нужно обращать внимание в работе над проектами, чтобы они были успешными. Успешное уп-

4-2419 97

равление проектами обеспечивает то, что запланированные измене­ния также будут иметь успех. Добиться этого не просто. Общая оцен­ка, составленная из данных практического опроса, показывает, что 25% участвующих в проектах изменений сотрудников поддерживают изменения, а 25% отклоняют изменения. 50% составляет равнодуш­ное большинство. Цель управления проектом будет достигнута, если удастся мобилизовать эти 50%. По модели Блока¹ мы различаем сле­дующие группировки:

• Единомышленники и соратники (скорее, «играющие» в одной команде)

• Противники и оппоненты (скорее, «играющие» против ко­манды)

• Нерешительные.

Единомышленники разделяют основную идею, но не сразу начи­нают действовать. Соратники сразу же включаются в активную дея­тельность. Нерешительные, в своем большинстве, не имеют своего мнения. Чаще всего они хотят оставаться «нейтральными». Но они, во всяком случае, склонны к тому, чтобы занять сторону возникающего большинства. Оппоненты просто думают иначе, но не выступают про­тив идеи как таковой. Они, в целом, еще за идею. А вот противники имеют прямо противоположное мнение, у них совершенно иные пред­ставления и интересы и мало доверия к идее и носителям идеи.

Поиск по сайту: