Интервью с доктором наук господином Рейнхольдом Миттерленером

С 1992 года по июнь 2000 года: генеральный секретарь

Австрийского Экономического союза.

С 28 июня 2000 года по настоящее время:

заместитель генерального секретаря

экономической палаты Австрии,

ответственный за координацию политических тем

Название фирмы

Цстеррайхишер Виртшафтсбунд — Бундесляйтунг

Адрес

Моцартгассе 4 А-1041 Вена

Вид деятельности

Представление интересов

Экономические данные

Общий бюджет (федеральное управление и девять земельных орга­низаций): около 130 млн австр. шилл.

Подробная информация о финансовых вопросах предоставляется только для служебного пользования.

Сотрудники

80 сотрудников по всей стране.

С 1992 года Вы занимаете должность генерального секретаря Феде­рального управления. Какие преобразования произошли в организационных структурах и стратегии Экономического союза за это время?

Мы являемся представительством интересов со штатом в 100 000 сотрудников. В последние годы, преимущественно вследствие нашего вступления в Европейский Союз, совершенно изменилась экономи­ческая сфера, что во многом повлияло на нашу стратегию.

Около 70% всех законов, связанных с экономикой, определяет Брюссель. Раньше радиус нашей деятельности ограничивался, глав­ным образом, австрийской внутренней политикой. Сегодня мы дей­ствуем в интернациональном масштабе. Так, уже почти три года мы являемся членом Европейского объединения представителей сред-

него класса, созданного в рамках EVP, и стараемся на этом уровне влиять на политические решения, касающиеся австрийской эконо­мики.

Кроме этого, в последние годы для Австрии стал особенно важ­ным такой аспект, как конкуренция и ее общие условия. Поэтому в последние годы мы очень старались концентрироваться на переменах на уровне государства, государственных учреждений и в сфере эконо­мики.

Особенно сильно изменились менталитет и взгляды наших членов. Раньше было достаточно принятые политические решения перево­дить централизованно сверху вниз на соответствующих членов. Важен был сбыт. Сегодня каждый предприниматель пытается рассчитать, что решение политиков значит конкретно для него — какие выгоды и какие потери.

Поэтому сегодня важно, чтобы сотрудники не только быстро по­лучали нужную информацию, но чтобы они работали, ориентируясь на процесс. Теперь наемные рабочие должны превратиться в компань­онов. Того, кто не участвует в процессе принятия решения, как пра­вило, мало интересуют результаты.

Поэтому в последние годы Экономический союз превратился из организации, управляемой из центра (в которой все решения прини­мались исключительно руководством), в организацию, ориентирован­ную на сотрудников. Представительство интересов, ориентированное на процесс, приобретает все большее значение: посредствам почто­вых писем, по факсу и через интернет оно поддерживает более тесные контакты со своими членами, чем раньше. Этот путь еще до конца не пройден, но заложенное начало уже дало позитивные результаты, выразившиеся в признании нашими членами проведенных преобра­зований.

Не могли бы Вы привести конкретный пример какой-нибудь акции, которую Вы недавно провели?

Два года назад мы запустили акции «Остановим поток законов». Мы собрали более 120 000 подписей. Это были подписи не только предпринимателей, но и простых сотрудников. Наша акция привела к тому, что картина общественного мнения была учтена, и были при­няты конкретные меры.

Целью этой акции была корректировка законов, принятых вплоть до 1960 года. Далее — создание законодательной службы, которая ста­ла бы проверять принимаемые законы и постановления на предмет их понимания. Важнейшее требование — введение проверки дополни­тельных расходов для экономики. Различные законы, как, например, закон об уходе за инвалидами или закон о защите прав трудящихся (работающих по найму), явно не были бы введены в той форме, в

которой они существуют, если бы сначала были подсчитаны расходы, которые повлечет за собой принятие этих законов.

Помимо этого, в 1998 году мы провели акцию под девизом «Боль­ше нетто, меньше брутто». 20 000 предприятий поддержали этот про­ект в посланном по факсу письме федеральному министру. Целью этой акции было снижение стоимости труда (=стоимости рабочей силы).

Требования предприятий должны находить положительный отклик в обществе, иначе у них не будет шансов на реализацию.

Например, отмена какого-либо праздника, может быть, и нужная мера, но общество ее не одобрит. А то, что длительность отпуска на­прямую будет зависеть от достижений в работе, — кажется понятным всем. Посредством этой кампании у нас есть хорошие шансы добиться и выполнения некоторых требований.

Вывод: самое лучшее требование не принесет пользу экономике, если обществу невозможно доказать, что принятие этого требования принесет ему (обществу) какую-нибудь выгоду. У нас не будет ника­ких препятствий на пути, если мы захотим взять заем (ссуду) у совре­менных благотворительных организаций — таких как «Интернацио­нальная амнистия» или «Green Peace». В этом направлении нам и нужно двигаться.

Можете ли Вы рассказать, как принимаются подобные стратегичес­кие решения и как они потом доводятся до общественности?

Это важное решение вести политику, ориентированную на своих чле­нов, заложено на долгосрочную перспективу. По моему мнению, эту задачу должны поставить перед собой все общественные благотворитель­ные организации, если они хотят получить признание со стороны своих членов. В прошлом Экономический союз приобрел имидж торговца ме­лочным товаром, что было совсем нежелательно. Члены президиума с энтузиазмом выразили готовность усиленно заниматься проблемами бу­дущего и добиться более тесной связи со своими членами.

Помимо непосредственных интересов наших членов, мы видим и вторую роль в отношении всего общества. В качестве примера можно привести «Нью Паблик Менеджмент» (НПМ). Экономический союз традиционно чувствовал себя обязанным действовать согласно прин­ципам рыночной экономики, выразившимися в лозунге «Больше ча­стного, меньше государственного». НПМ теперь является руководя-шей философией в том, как экономичнее и эффективнее работать, используя методы менеджмента рыночной экономики в области уп­равления. Например, с общим (глобальным) бюджетом вместо быв­шего камерального бюджета. Мы видим эту адаптированную для Авст­рии модель в Новой Зеландии, Америке и Швеции. Успехом было то, что в конце концов эта модель была принята к сведению и использо­вана правительством, и первые изменения уже налицо.

Можно ли сказать, что в прошлом действия носили, скорее, «реакцион­ный» характер— «ре-актив» (то есть преобразования осуществлялись только тогда, когда другого выхода уже не было — прим. переводчика)? Сейчас существует тенденция к тому, что определенные мировые про­цессы развития подхватываются «про-актив» (то есть преобразования осуществляются в самое благоприятное для них время, заранее, когда еще не сделано ошибок. — Прим. переводчика) и даются рекомендации поли­тикам. Так ли это?

Совершенно верно. Хотя мы этого еще до конца не добились, но налицо стремление к «проактивной» роли. Если мы какую-либо тему вовремя обобщаем и подготавливаем для подачи общественности, обсуждаем в политической дискуссии, то это называется, что нам отводятся полномочия (компетенция) в позиционировании (=уста­новки в определенном положении) тем. Это уже идет на пользу наше­му имиджу. Конечно, иногда у нас случается и возврат к старому, потому что повседневная политика по этой теме вынуждает нас пере­ходить к противоположному состоянию. Будущее организации долж­но, конечно, быть в области «проактивных» действий. Ведь понятно, что тот, кто правит, зачастую кажется чуждым, а тот, кто сам дей­ствует, гораздо лучше может вмешиваться и корректировать путь.

Как бы Вы охарактеризовали ситуацию, которая имеет место в выс­ших органах Экономического союза. Кого здесь больше «провидцев» или обычных управленцев?

Основная проблема здесь заключается в том, что успешный пред­приниматель или управленец не обязательно будет успешным пред­ставителем интересов. Ведь политическая система построена иначе, чем предприятие. На предприятии, особенно на частном (где есть один владелец), как правило, управление ведется сверху вниз. Что прика­зывает шеф, должно выполняться на 100%, или в противном случае последуют санкции. Если хорошая идея появляется в политической системе, это вовсе не означает, что ее сразу же будут проводить в жизнь. Все процессы в политике протекают по-другому, намного мед­леннее, труднее, и всегда требуется проведение агитационной работы (воздействия путем убеждения) среди сотрудников. Прежде чем на­ступает понимание нужности того или другого преобразования, очень часто идет долгий период заблуждения и непонимания. Так как мно­гие запланированные процессы, как правило, протекают сложнее, многие наши члены невольно склонны углубляться в рутину повсед­невной работы. Таких «провидцев», как Юлиус Рааб, который смог превратить распределительную экономику в Австрии в послевоенные годы в рыночную, у нас мало.

Вспомните о преобразовании, которое Вы проводите в настоящий мо­мент. Разрабатываются ли для этого конкретные цели, стратегии и

определенный «образ будущего» Вашего союза (то есть перспективное планирование)?

Сейчас мы разрабатываем план будущего развития федеральных земель, в которых недостаточно хорошо налажено местное снабжение и прослеживается нехватка рабочих мест. Этот проект будет осуществ­ляться Экономическим союзом совместно с Крестьянским союзом. «Образ будущего» при этом — создание собственной динамики, кото­рая поможет каждому региону собственными силами справляться с проблемами. Мы исключительно выполняем роль модераторов этого процесса, на каждом окружном уровне должно происходить партнер­ство. Наша цель — усилить сотрудничество между сельским хозяйством и экономикой в таких областях, как местное снабжение и туризм. Стра­тегия такова: путем проведения анкетирования и создания совмест­ных рабочих групп запускать проекты. Мы осуществляем организатор­скую и мотивационную работу для достижения этой цели.

Когда Вы планируете подобные проекты, каким образом Вы пытае­тесь мобилизовать как можно больше членов для участия в этой дея­тельности?

Начатый проект «Земля должна жить» на первом этапе будет прово­диться на уровне функционеров, на втором этапе важно участие в нем и членов нашего союза. Вообще, мы не хотели бы, чтобы наши члены были просто зарегистрированы в картотеке, а в делах бы никак себя не проявляли, то есть были бы незаметны. Поэтому мы стараемся устано­вить некое взаимное влияние между Экономическим союзом и его чле­нами как на федеральном, так и на земельном уровне. Новые информа­ционные технологии могут сослужить в этом хорошую службу.

Если у Вас есть в планах осуществление подобных замыслов, работае­те ли Вы над созданием проектной организации?

Исходя из составления годового плана, настолько, насколько это возможно, мы работаем с помощью методов проектной организации.

Какую свою мечту Вы бы хотели реализовать как можно скорее?

Принять закон, по которому каждому предпринимателю, незави­симо от успеха его бизнеса на рынке, предоставлялся бы определен­ный доход. Ну ладно, шутки в сторону. Я бы очень хотел, чтобы на политическом уровне по-другому принимались решения. Если мы пре­доставляем на рассмотрение Экономическому союзу важное предло­жение, было бы хорошо, чтобы это предложение было реализовано быстро и без всяких проблем.

Я считаю, что в парламенте должна предоставляться большая, чем сейчас, свобода при принятии решений. Результаты коалиционной деятельности зачастую просто являются компромиссом, и до пред-

принимателя их сложно донести. Но еще хуже, чем компромисс, «ус­пешное» отклонение предложения. Вряд ли предприниматель будет рад услышать, что многие вопросы на политическом уровне были отклонены. Для того чтобы иметь большую «пробивную способность» в политическом плане, намного больше предпринимателей должны подключиться к процессу выработки мнений и решений — посред­ством ведения разъяснительной работы на предприятии, в непринуж­денной обстановке за чашкой чая, в политических дискуссиях.

В этом плане, конечно, важно мобилизовать как можно больше членов, которые могли бы стать «знаменосцами» — инициаторами идей. Есть ли у Вас опыт в этом?

В прошлом мобилизовать наших членов было нелегко. Дело в том, что поле интересов предпринимателей зачастую очень неоднородно. Вести разговоры легче, чем делать дело. Мой личный опыт показал, что наши члены проявляют больше энтузиазма, становятся активнее, если они могут вносить предложения сами или через свое предприя­тие.

Поэтому мы стараемся «пробить» акцию вплоть до уровня пред­приятий. Проиллюстрирую это на примере: политико-экономический аргумент, заключающийся в том, что частная экономика обеспечива­ет нас 2,5 млн рабочих мест, довольно мало волнует отдельно взятого предпринимателя. А вот возможность изобразить на плакатах то, сколько много наемных рабочих будут заняты на данном предприятии, побу­дила многих предпринимателей, опираясь на собственный пример, выступить со своими требованиями (изложить свои желания, стрем­ления). Чем больше мультипликаторов будет привлечено к работе, тем больше будет шансов реализовывать свои требования (желания, стрем­ления) в политическом плане. В целом наша организация сильна на­столько, насколько мы сами готовы все вместе отстаивать наши тре­бования (желания, стремления), а также активно действовать для их достижения.

Благодарю за интервью.

Поиск по сайту: