Седьмой шаг. Воодушевление всех сотрудников

Воодушевление — это понятие, которое благодаря Петеру Зенге стало требованием практики. Это понятие означает «вдохнуть в систе­му жизнь», «сделать систему дееспособной». Внедрить в практику ви­дение — это не то, что внедрить, например, «программное обеспече­ние».

Если есть результаты работы проектных групп, то целесообразно незамедлительно ознакомить с ними, по меньшей мере, тех сотруд­ников, которые связаны с разработкой проекта. Для этого использу­ются, например, информационные ярмарки. Сотрудники получают возможность внести дополнительные предложения, высказать свое мнение и свои сомнения.

Мы уже указывали на то, что обычно в самом начале достаточно мобилизовать положительно настроенных сотрудников и использовать их для формирования общественного мнения с целью привлечь на свою сторону нейтрально настроенных сотрудников и сдвинуть с ме­ста проекты изменений. Но есть еще и оппоненты и противники, ко­торых просто невозможно убедить, потому что они не хотят, чтобы их убедили. Но во всех случаях во время этого шага необходимо дать воз­можность всем «запрыгнуть в тронувшийся с места поезд изменений». Никого не нужно «сталкивать с поезда».

Во время всего процесса изменений важно, и мы не устанем по­вторять это снова и снова, чтобы высшее руководство не только ак­тивно поддерживало изменения, но и давало бы им ускорение. Ибо руководство задает тон и направление действий, особенно для внача­ле нейтральных сотрудников. Они смотрят на руководство и пойдут в конечном итоге туда, куда пойдет руководство.

При этом важно, чтобы в глазах сотрудников действия руководите­лей были наполнены смыслом. От того, насколько последовательно будут представлять новую культуру именно руководители, будет зави­сеть яркость искры воодушевления всех сотрудников предприятия.

И все же, с точки зрения изменений, воодушевление имеет более широкое значение. Оно означает разделение власти, влияния и конт­роля. Это не только возможность высказать свое мнение, это еще и условие, чтобы сотрудники обязательно имели возможность форму­лировать собственные цели и принимать самостоятельные решения. Сотрудник отвечает перед самим собой за решение проблем и задач. Первичная цель ступени воодушевления — это через вклад сотрудни­ков добиться большей эффективности организации. Люди, которые обладают правом участия в принятии решений, проявляют повышен­ную обязательность при выполнении необходимых этапов работы. В этом заключается связь этого шага со следующим «Планирование успехов».

Для того чтобы изменить предприятие у основания и открыть но­вые горизонты, необходимо отказаться от прежних условий разделе­ния власти. Децентрализация власти и сфер влияния — это важный аспект процесса изменений.

Эволюция власти

• от авторитарной власти

• через разделение власти (соучастие)

• к новому перераспределению власти.

Под этим подразумевается то, что в организации будущего власть, которая раньше находилась в руках небольшого числа, а иногда и одного человека, будет, в значительной части, отдана в руки многих, а то и всех сотрудников. Это произойдет не бескорыстно, а путем разъяс­нения намерений, что благодаря этому повысится производительность труда и эффективность работы предприятия. При такой логике со­трудники будут удовлетворены своей работой, и не нужно будет до­полнительно применять различные методы мотивации сотрудников, как это было в прошлом. Это станет второстепенным.

Для того чтобы воодушевление стало действительностью, необхо­димо, по Лолэ¹, выполнить ряд условий:

• сотрудники должны хотеть изменить свою ситуацию на работе

• организации должны быть готовы к тому, чтобы поддерживать сотрудников в их стремлениях

• организации должны постоянно вдохновлять на инновации

• сотрудники должны иметь доступ ко всей информации

• сотрудники также несут ответственность за свои действия.

Отсюда вытекает, что программа воодушевления никогда не может совершаться по шаблону. В зависимости от исходной ситуации в орга­низации каждый раз используются различные методы и подходы.

Бауэн & Лолэ² указывают поэтому на различные степени вооду­шевления, чтобы подчеркнуть при этом их решающее значение:

• Малая степень участия, например, лишь рационализаторскими предложениями

• Средняя степень участия, например, через кружки качества

• Значительная степень участия, например, через, частично, са­мостоятельные группы

• Высшая степень участия, например, участие в принятии реше­ний во всех специфических делах предприятия.

¹ Lawlor Е. The Ultimate Advantage: Creating The High-Involvement Otganization,
1992.

² Bowen D., Lawlor E. The Empowerment Of Service, Sloan Management. Reviev, 1992/
33, S. 33-39.

Работу по воодушевлению сотрудников можно проводить в рамках семинаров и других собраний, на которых следует:

• Ставить под сомнение заезженные, само собой разумеющиеся представления о том, как должна быть организована работа и процессы

• Размышлять о том, как можно что-то улучшить и от чего и по­чему отказаться

• Принимать конкретные решения о том, кто, что, как, до каких пор и с каким результатом должен делать.

Из всех этих аспектов лишний раз становится понятно, что работа по широкомасштабному воодушевлению всех сотрудников в пользу изменений означает организационную необходимость, и эта работа тоже должна стать само собой разумеющимся делом.

Восьмой шаг. Планирование краткосрочных успехов

Ученье на успехах с давних пор является испытанным средством формирования поведения. Люди тоскуют по положительному опыту любого вида. Полученные благодаря этому успешные результаты хо­чется повторить и преумножить. Люди хотят получать все новые и но­вые успешные результаты, и им всегда будет этого недостаточно.

Чем реже приходит ощущение успеха, тем менее стойко вытекаю­щее из него поведение. На многих предприятиях, например, отсут­ствие критики расценивается как похвала. На тех же предприятиях похвала может считаться слишком «нежным» средством поощрения и поэтому вообще не практикуется, в то время как другие руководители используют такое средство и выражают точную критику и дифферен­цированную похвалу по поведению своих сотрудников. Для успешной работы над изменениями необходимо использовать согласованные и не противоречащие друг другу методы поощрения или критики дей­ствий сотрудников.

При работе над изменениями успешный опыт выполняет двойную роль:

• Он жизненно необходим, чтобы вообще продвигать проект

• Он пробуждает готовность участников вносить активный вклад в достижение поставленных целей и тем самым мотивацию.

Весь проект должен быть спланирован таким образом, чтобы в со­ответствии с приоритетами уже через короткое время достигались ус­пехи процесса изменений. Они являются, своего рада, горючим для того, чтобы позже более крупные и более сложные проекты, которые нуждаются в большем количестве времени и человеческих ресурсов, обрабатывались и продвигались вперед с необходимым для этого эн-

тузиазмом. Успехи, достигнутые вскоре после начала работы над про­ектом, могут подвигнуть к участию «сомневающихся и осторожных», которые ждут, а что из этого выйдет.

«Эти маленькие успехи дают возможность сторонникам перемен передохнуть и расслабиться»¹. Коттер по праву указывает на то, что как раз менеджеры могут дать в этой фазе важные импульсы, но важ­ны и лидеры, которые своими визионерскими идеями вообще делают возможным добиваться успехов проектов изменений².

Не следует оставлять без внимания и принцип отрицательного уси­ления, при котором делают нечто такое, за что потом последуют со­ответствующие санкции. Например, это могут быть последовательные выступления сотрудников против методов и способов новой органи­зации рабочих процессов, за которые им даже не делают выговора. Такое преуменьшение серьезности дела может быть фатальным для форсирования изменений.

И наконец, важную роль в этой связи также играет учение «на модели», и руководитель как «образец» является на всех предприятиях своего рода главным условием. При этом нужно понимать, что обра­зец это тот, кто

• имеет контроль над другими

• имеет на предприятиях имидж преуспевающего человека.

Поиск по сайту: