Интервью с госпожой Валентиной Юрьевой

Ответственный за рационализаторские предложения

Название фирмы

Фосфорит

Адрес

Кингисепп, Ленинградская область Россия

ВиД деятельности

Экономические данные

Сотрудники

В прошлые годы Вы осуществили много преобразований на Вашей фир­ме по производству удобрений. Какие именно преобразования были пре­творены в жизнь за последние годы?

На нашем предприятии было, действительно, предпринято много преобразований, которые можно обозначить как реструктуризация. Это связано с тем, что первоначально наше предприятие было основано для добычи такого сырья, как фосфорит. По соседству с нами, на той же территории и под тем же руководством, работала фабрика по про­изводству удобрений, которая использовала в качестве исходного ма­териала не наше сырье, а сырье, которое мы импортировали с Коль­ского полуострова (Мурманск). Внезапно мы потеряли рынок сбыта для наших фосфоритов и понесли, тем самым, убытки. Чтобы ком­пенсировать убытки, мы решили производить удобрения не из наших собственных фосфоритов. Тогда мы создали инновационный центр (центр по рационализаторским предложениям), сотрудники которого должны были обдумать, как осуществить нашу задумку. Для этого тре­бовалось полностью изменить структуру предприятия.

То есть существовало два предприятия: первое предприятие произ­водило фосфориты и продавало это сырье другим фабрикам по про­изводству удобрений в бывшем Советском Союзе; второе предприя­тие само производило удобрения, не закупая, однако, сырье у соседнего предприятия.

Процесс преобразования заключался в том, что сегодня фосфорит поставляется непосредственно в область производства удобрений и там перерабатывается. Был создан инновационный центр и разработа­на новая номенклатура изделий. Был также создан конструкторский отдел, так как оборудование старых фабрик по производству удобре­ний нужно было переналадить и создать новое оборудование.

Раньше производился только один вид удобрений — амофос, ко­торый был известен во всем мире. После реорганизации предприятия было налажено производство новых, еще неизвестных удобрений. Для этого нам потребовалось все досконально проанализировать, разра­ботать новые подходящие технологии и найти аргументы, с помощью которых мы могли бы доказать, что, то что мы выпустили, действи­тельно является удобрением. Сначала нам нужно было найти рынок сбыта для наших удобрений. Чтобы убедить наших сотрудников, что все наши планы будут иметь успех, в первую очередь мы произвели удобрения, которые производились и на других советских фабриках с помощью наших фосфоритов. Наши сотрудники смогли убедиться, что производить на нашей фабрике новые удобрения вполне реально. После этого мы могли уже предлагать новые виды продукции и при­менять новые способы ее изготовления.

Осуществление этого крупномасштабного процесса преобразований совпало по времени с переменами на политической арене. Раньше Ваше предприятие получало производственные заказы. Теперь же Вы стали экономически независимыми и должны были сами принимать решения. Вы стали все больше и больше ориентироваться на рынок. Так ли это?

Да, преобразования на нашем предприятии, действительно, со­впали с политическими переменами. Мы лишились наших прежних рынков сбыта. Многие сельскохозяйственные предприятия были зак­рыты, и, тем самым, резко упал спрос на удобрения. Поэтому нам пришлось заняться решением проблемы, как сохранить конкуренто­способность производимых нами удобрений и как сделать так, чтобы их покупали сельскохозяйственные предприятия в нашей стране.

Таким образом, Вашей целью победить в конкурентной борьбе путем производства не известных всем удобрений, а совершенно новых видов удобрений. Для этого требовались новые технологии, новые разработки, новое производственное оборудование, а также переподготовка (переква­лификация) сотрудников и многое другое. Полагаю, что Вы поставляете

Ваши удобрения не только в страны бывшего Советского Союза, но и за рубеж. Какова доля экспорта Вашей продукции?

На сегодняшний день соотношение таково: 70% экспорта и 30% импорта. Но чтобы Вы все правильно поняли, я должна кое-что объяс­нить: в последние годы существования Советского Союза эта пропор­ция выглядела так — 90% импорта и 5% экспорта. В период реорганиза­ции предприятия — 90% экспорта и 10% импорта. Сейчас соотношение изменилось. Если бы правительство нашей страны стимулировало раз­витие сельского хозяйства с помощью кредитов и государственных до­таций, то внутренний рынок сбыта нашей продукции мог бы быть и больше, потому что вырос бы спрос. Это было бы лучше и для нас, так как цены внутри страны более выгодные, чем на мировых рынках.

Как выглядят отношения собственности на Вашем предприятии на сегодняшний день?

Соотношение на сегодняшний день таково: 10% принадлежат госу­дарству, 35% акций принадлежат сотрудникам — они были добро­вольно переданы одной фирме, которая называется «Фосфорит-Ин­вест», 30% принадлежат двум банкам и оставшиеся 25% — в руках мелких юридических лиц. 10% акций государства и 35% — фирмы «Фосфорит-Инвест» связаны друг с другом. Это было сделано для луч­шего функционирования «Фосфорита». От предприятия «Фосфорит» зависит жизнь всего города Кингисепп — ведь это самое крупное пред­приятие в этом маленьком городе с 60 000 жителей.

Довольны ли Вы такой приватизацией, таким распределением ак­ций — часть сотрудникам, часть банкам, небольшая часть — государ­ству? Являетесь ли Вы лично акционером Вашего предприятия?

Да, я довольна таким распределением. Я сама являюсь держателем акций нашего предприятия.

Итак, произошел масштабный процесс преобразований — как в отно­шении стратегии предприятия на рынке, завоевания мировых рынков, так и в отношении структуры собственников. Все предприятие было, так сказать, поставлено с ног на голову. За какой период времени все это произошло? Не могли бы Вы рассказать нам о том, с какими труд­ностями Вы столкнулись при осуществлении преобразований?

Преобразовательный процесс длился в общей сложности четыре-пять лет. Самым сложным было преодолеть сопротивление сотрудни­ков, которые настроены даже агрессивно. Они были против каких бы то ни было преобразований. Они были готовы жить хуже, но смирять­ся с преобразованиями не желали. Нам надо было как-то повлиять на сознание сотрудников.

Когда предприятие было на грани ликвидации, очень мало сотруд­ников выходили на работу. Большинство из них были совершенно ра­зочарованы и просто сидели дома. Такова была ситуация, когда руко­водство предприятием взял в свои руки новый генеральный директор и уполномочил меня руководить сферой рационализаторских предло­жений.

Нам удалось уговорить сотрудников: мы проводили с ними долгие беседы. Мы пытались их убедить в том, что реорганизация предприя­тия— это единственный правильный, хотя и нелегкий путь. Мы убе­дили их, что, если мы не пойдем по этому пути, фабрику придется закрыть. Сначала только небольшая группа энтузиастов была готова сотрудничать с нами. После первых успехов эта группа стала увеличи­ваться, и постепенно мы «прорвались».

Прибегали ли Вы к помощи внештатных консультантов по организа­ции производства, в том числе и к помощи иностранных консультантов, или же Вы сами планировали преобразовательные процессы и потом пре­творяли их в жизнь?

Мы, то есть наше высшее руководство, сразу знали, что нам нуж­но делать, чтобы выжить. Мы с самого начала сами разработали пер­спективные цели, а все меры и стратегии вытекали из этих целей. Так как все эти основополагающие преобразования мы планировали сами, мы не нуждались в помощи консультантов для организации дальней­шей работы. Весь процесс мы провели сами.

Пример Вашего предприятия чрезвычайно интересен: Вы смогли обой­тись без иностранных партнеров — как в консультациях, так и в финан­совом отношении, и сегодня Ваше предприятие дает прибыль. Как Вам удалось добиться такого успеха?

В переходный период наше предприятие посетило много иностран­ных делегаций. Это были делегации из разных стран, в том числе и от одной крупной финской фабрики по производству удобрений — «Геми-ра». Представители разных фирм считали, что «Фосфорит» нужно зак­рыть и что у нашего предприятия нет шансов на выживание. Руковод­ствуясь этими соображениями, эти фирмы отказались иметь с нами дело.

Мы создали собственный инновационный центр, я руковожу и руководила этим центром. В рамках этого центра работает экспертная группа, и мы смогли доказать, что все наши замыслы и планы оправ­дали себя, а именно планы сохранения фирмы «Фосфорит» и даль­нейшая переработка сырья на втором предприятии в составе холдинга. Сегодня мы являемся успешным предприятием, и я могу сказать, что мы гордимся нашей работой и работой наших сотрудников. Если бы фирма была передана в руки иностранных предпринимателей, то не было бы никакой гарантии, что она вообще будет существовать. Мы

хотели сохранить рабочие места и пошли поэтому по описанному выше пути.

Я хотел бы, чтобы Вы подробнее рассказали об этом инновационном центре, руководителем которого Вы являетесь. Сколько сотрудников за­нято в сфере инноваций, и как осуществляется работа центра? Как Вы разработали план осуществления процессов преобразований?

В этом инновационном центре работают люди из разных отделов:

1. Отдел технического анализа

2. Маркетинг

3. Технический отдел

4. Центральная лаборатория

5. Проектный отдел

6. Строительный отдел.

Сотрудники этих отделов входят в инновационный центр. Именно в их обязанности входило и входит осуществление процесса преобразо­ваний. Раз в неделю представители этих отделов собираются у меня в кабинете. В этих собраниях также участвуют: главный механик, главный инженер и руководители всех отделов нашей фабрики. Мы обсуждаем то, чего мы уже достигли, какие меры необходимо принять для даль­нейшей работы, экономические нужды нашей фабрики. В общей слож­ности в состав инновационного центра входит примерно 120—130 че­ловек. Это значит, что, помимо того, что они работают в своих отделах, в их обязанность еще входит решение рационализаторских задач.

Полагаю, что эти 120 человек, привлеченных к работе в рационализа­торских проектах, участвуют в разных проектах, состоящих, в зависимо­сти от масштаба проекта, из разного количества человек?

Каждый год мы составляем план, который прорабатывается инно­вационным и экспертным советами. Некоторые проекты должны быть утверждены (одобрены). Экспертный совет состоит из руководителей различных подразделений, подчиненных высшему руководству. Рабо­та начнет осуществляться только после того, как все будет утвержде­но экспертным советом. Тем самым гарантируется то, что различные работы над выполнением проекта проходят координированно. Каж­дый из 120 участников различных проектов не только имеет право, но просто обязан представлять на рассмотрение свои предложения по дальнейшим проектам.

Также и организации, не входящие в состав предприятия (не обя­зательно иностранные, но также и из нашей страны), часто обраща­ются к нам и предоставляют нам на рассмотрение свои рационализа­торские предложения. Мы анализируем эти предложения технического или технологического характера, и если они вписываются в наши планы, то мы заключаем договора с этими организациями.

Определяются ли конкретно измеримые цели для отдельных проектов?

Измеримые цели — основа всего преобразовательного процесса. Мы называем их «экономико-техническая база». Прежде чем начать рабо­тать над каким-либо проектом, мы определяем эту экономико-техни­ческую базу, то есть фиксируем все в цифрах — все, что касается производства, сбыта, рабочих часов и т.д. В соответствии с этими це­лями осуществляется дальнейшая работа. Мы следим за тем, чтобы цели реализовывались.

Кому принадлежит идея проведения проектной работы в направлении рационализаторских предложений, идея создания такого инновационного центра?

Сегодня это уже трудно точно сказать. Этот центр возник просто на основе поставленных задач и вследствие необходимости. Это было об­щим делом всего руководящего звена. Но если докопаться до сути, то у истоков стоял наш генеральный директор — господин Дрымов. Он пришел на нашу фабрику, когда ситуация была просто ужасной — мы были на грани ликвидации.

Побеседовав с руководящими лицами предприятия, он понял, что все в отчаянии. В то время я занимала должность заведующей цент­ральной лаборатории. Мы с господином Дрымовым очень быстро на­шли общий язык и совместно разработали идею создания инноваци­онного центра. Он назначил меня на пост руководителя этого центра. В то время это было настоящей сенсацией — ведь до этого я была простой заведующей лаборатории. Ведь было же и много главных ин­женеров, технических директоров и т. д. Но поскольку мы были связа­ны общей идеей, господин Дрымов уполномочил меня заняться реа­лизацией этой идеи. Таким образом, руководители различных отделов были отосланы ко мне. Мы многое обсуждали и многое обдумывали, и постепенно этот инновационный центр начал принимать очерта­ния.

Сначала я не хотела брать на себя такую задачу, так как на нашей фабрике все руководители — мужчины, и этот новый путь не обяза­тельно должна была прокладывать женщина. Но, оглядываясь назад, я могу сказать, что такое решение нашего генерального директора было правильным, так как, по всей вероятности, только женщина может стоять во главе подобных проектов. У женщины лучше развита интуи­ция, и она может лучше координировать работу. Это относится не лично ко мне, это общие замечания. К тому же в менталитете женщи­ны в большей степени заложено стремление к порядку. Когда я заняла соответствующую позицию, я поняла, что в организации работы на предприятии много неразберихи. С течением времени мне удалось при­влечь на свою сторону различных участников проектов и с помощью генерального директора навести порядок на предприятии.

Знаете ли Вы какие-либо другие предприятия, на которых происходи­ло нечто подобное?

Я поддерживаю контакты с коллегами из других предприятий. Я хорошо знаю обстановку на других фабриках по производству удоб­рений. Там тоже происходят преобразования, но не такие крупномас­штабные в отношении организационной структуры, организации ра­боты и производственного процесса, как на нашем предприятии. Что касается слова «инновации», то оно сейчас стало очень модным по­всюду, и на различных предприятиях работают специалисты по ра­ционализаторским предложениям (т.е. по инновациям). Но та работа, которую мы проводим в нашем инновационном центре, на других предприятиях не осуществляется.

На других предприятиях тоже есть специалисты по рационализа­торским предложениям, но они могут только оказывать определенное влияние на разработку рационализаторских предложений, а не пре­творять их в жизнь. Я думаю, в этом и заключается вся разница. На этих предприятиях еще сохранилась старая структура, которая про­сто, вероятно, не предназначена для разработки рационализаторских предложений, а уж тем более для их успешной реализации. В сущнос­ти, это и есть новая идея, на которую мы и ориентируемся в нашей работе.

Еще одно существенное различие между нами и другими предпри­ятиями, вероятно, заключается в том, что наш генеральный директор полностью доверяет экспертному совету и мне лично и что он в пол­ной мере перенес все полномочия по проведению рационализаторс­ких предложений в жизнь на нас. Когда я к нему прихожу, чтобы он подписался под какими-либо крупными рационализаторскими про­ектами, то он мне всегда указывает на то, что всю компетенцию в этом вопросе он перенес на меня. Я считаю, что это очень хорошее доказательство доверия, которое влечет за собой не только планиро­вание рационализаторских проектов, но и их быстрое осуществление.

Честно говоря, поначалу мне было очень тяжело работать. Как за­ведующая лаборатории я пользовалась авторитетом, и вдруг взяла на себя решение такой большой задачи. И меня это все меньше и меньше радовало. Сегодня я могу сказать только то, что я рада и счастлива, что тогда взялась за решение этой задачи.

При решении таких задач, которые были вверены мне, нужно быть очень уравновешенным человеком. С одной стороны, надо преследо­вать конкретные цели, а с другой — нужно уметь разговаривать с людьми, обладать даром убеждения и, прежде всего, признавать их заслуги, успехи. Я думаю, мне это вполне удалось.

Благодарю за интервью.

Часть III

Последующие шесть интервью Йоханнес Фишер взял частично в анонимном порядке. Анонимность этих интервью заключается в не­раскрытии имен руководителей и названий предприятий. Кроме того, мы включили в этот раздел отрывки еще из четырех интервью, взятых в неформальной обстановке, в которых интервьюируемые согласи­лись на публикацию только при сохранении полной анонимности. Они позволили нам внести некоторые добавления к предоставленной ими информации.

Ниже приведены отрывки из шести подробных интервью:

• с двумя членами правления предприятий, котирующихся на бирже

• с двумя управляющими из обществ с ограниченной ответствен­ностью

• с двумя руководителями: организационной сферой и сферой повышения квалификации сотрудников.

Данные отрывки из интервью даны в форме тематических вопро­сов и обобщенных ответов на них.

Вопрос 1

Как развивалось Ваше предприятие в последние 5—10 лет?

Для ответа на этот вопрос надо обрисовать исходную ситуацию. Пред­приятия отличаются друг от друга тем, какие процессы на них проис­ходят. Одни процессы могут быть начаты вследствие влияния внешних факторов, другие — в соответствие решений, принятых внутри пред­приятия. Преобразования могут быть «запоздавшими», то есть несвоев­ременными, и быть поэтому вынужденными, но также могут быть зап­ланированы по инициативе руководства предприятия заранее, когда еще не поздно, с перспективой на будущее. Кроме того, существуют, конечно, и другие «отправные точки» для развития предприятия.

В наших примерах было два случая, когда вследствие дополнитель­ных покупок и слияний нужно было по-новому организовывать рабо­ту предприятия. В другом случае санация предприятия стала толчком для принятия соответствующих мер. Еще на двух предприятиях стали осуществляться процессы преобразований после расширения (экспан­сии) предприятия (внутри страны и за границей). Одно предприятие оказалось в ситуации, когда нужно было изменить ассортимент своих товаров и выступить на рынке в новом ракурсе.

Таким образом, главные аспекты преобразований в разных случаях бывают совершенно разными. В случае слияния сначала это было уве­личение в два раза штата сотрудников (при одновременном росте обо­рота в три раза), и в конце — период сокращения штатов на треть при товарообороте, оставшимся прежним. Для дополнительных покупок второго предприятия было характерно то, что это было сделано при перспективе интернационализации и проникновения на мировые рынки. Одновременно с этим были улажены основные сферы деятель­ности предприятия.

Экспансии были осуществлены в тех целях, чтобы не отстать от похожих предприятий, в другом случае толчком стал резкий отход предприятия от чуть ли не ремесленных (кустарных) структур и пере­ход к производству, рассчитанному на сегменты рынка, при котором появляется возможность реагировать на запросы клиентов в этих сег­ментах.

Такое разное развитие данных предприятий повлекло за собой и совершенно разное развитие преобразовательных процессов.

Вопрос 2

Какие конкретно преобразования произошли за последние 5—10 лет?

Редко назывались конкретные преобразования. Можно предполо­жить, что причиной тому был выбор предприятий или дефиниция преобразований. В пользу первой причины говорит тот факт, что все еще есть такие предприятия, которые вращаются в общих сферах дея­тельности, и тогда преобразования на одном предприятии не вызовут ничего, кроме тревоги и паники у клиентов или на рынке. Такая ситу­ация могла бы, например, возникнуть в государственных банках. Так­же и в сфере потребления во многих торговых предприятий больше идет разговоров о преобразованиях, чем что-то делается в реальности (например, «Валь Март»). Акции (мероприятия, кампании) осуще­ствляются в Германии по-прежнему в большей степени по цене, а не по сервисным услугам.

Что касается описания преобразований, планка дефиниции пре­образований находилась очень глубоко: каждому виду мероприятий можно было дать название.

Общества с ограниченной ответственностью провели только орга­низационное укрепление структур или остались вообще нетронуты­ми, потому что холдинг-компания не ставила никаких требований. Что касается расширяющихся предприятий (экспансия), только от­носительно молодые из них (которым около 20 лет) могут совершить дальний «прыжок» вперед. Экспансии других предприятий представ­ляются, скорее, как освоение рынка без дальнейших качественных изменений. Представитель этого предприятия, напротив, указал на то, что экспансия мало повлияла на внутреннюю «экспансию» мыш­ления и деятельность сотрудников. На предприятиях, активно осуще­ствляющих слияние (объединение), тоже есть значительные различия по этому вопросу. В одном случае акцент в осуществлении преобразо­ваний был поставлен на «мягких факторах» — таких, как мотивация, идентификация и философия предприятия. Здесь, для продвижения вперед, много было сделано в отношении повышения квалификации кадров. В другом примере акцент был поставлен на активизированном управлении информацией и знаниями.

Очень интересно было узнать о деятельности относительно моло­дых предприятий. Руководство этих предприятий было готово рас­статься с теми сотрудниками, которые не смогли работать при такой скорости и качестве проводимых преобразований. Вот интересный факт, о котором раньше почти нигде не упоминалось: это были не ненужные, не лишние сотрудники, а те люди, которые по своим взглядам и отношению к жизни не были готовы приспособиться к новым условиям работы. На других предприятиях при сокращении штатов ушли как раз те сотрудники, которые были готовы к преоб­разованиям, а остались скорее те, которые нехотя согласились идти по новому пути. На этом предприятии была предпринята новая тех­нология организации работы, и все до последнего сотрудника тща­тельно прорабатывались (им перемывали косточки). Верен ли такой образец поведения, будет ясно только через пару лет. Но главно.е то, что на предприятиях были предприняты структурные и качествен­ные попытки продвинуться вперед.

Вопрос 3

В этой связи возникает следующий вопрос: «Какие у Вас представле­ния о будущем Вашего предприятия?»

Этим вопросом мы как бы обозначили, что предприятие, не име­ющее никаких перспектив, вряд ли будет предпринимать масштабные преобразования. А дальше картина выглядела так: в ответе на этот вопрос все, за редким исключением, в нерешительности заикались и «лепетали» что-то невнятное. В данном случае требовалось проведение тщательной психологической работы. Было запланировано, что новой целью АО должно стать проведение программы по стимуляции моти-

вации и идентификации. Эта программа имела черты энтерпренерства и была составлена по принципам «Total Quality» (общий контроль ка­чества). Также она руководствовалась принципами внутренней и внеш­ней ориентации на запросы клиентов и была задумана как ориента­ция на процесс. Когда представляешь себе все многообразие отправных точек преобразований, то просто начинает кружиться голова.

На некоторых предприятиях картина была, скорее, несколько блед­ной. В одном случае нам хотя и показали какие-то письменные образ­цы, но в то же время признались, что это все макулатура. На всех предприятиях при ответе на этот вопрос преобладали общие фразы, также как и при детальном опрашивании и рассмотрении.

Даже на одном крупном предприятии в ответ мы услышали «нет». Здесь выяснилось, что на различных руководящих уровнях этого пред­приятия есть менеджеры, которые, руководствуясь своей личной стра­тегией, имели очень узкие, личные цели на будущее, так как они были убеждены в том, что это является важным средством осуществ­ления руководства. Интересен был тот факт, что на этом предприятии все цели на будущее — конечно, подсознательно — сводились к лич­ным целям под лозунгом: «Как бы мне побыстрее сделать себе карье­ру?»

На других предприятиях так называемые цели на будущее своди­лись к лидерству на рынке. И еще на одном предприятии цели на будущее ограничивались получением солидной годовой прибыли.

Подобная картина не возникает ни с того ни с сего. Мы думаем, что современная ситуация в мире бизнеса характеризуется несколько показным планированием. Само понятие «образ предприятия в буду­щем» («цели на будущее») сейчас очень модно. Но на самом деле люди плохо понимают, что это такое, и не хотят понять. Достаточно сложно после принятия мер по экономии затрат приступить к разра­ботке целей предприятия на будущее. Ни один сотрудник не воспри­мет подобную постановку вопроса всерьез и вообще правильно ее не воспримет. Очень немногие менеджеры и члены руководства понима­ют, что образ будущего предприятия, цели на будущее должны разра­батываться в первую очередь — прежде, чем краткосрочные, среде-несрочные и долгосрочные цели. Однако общее впечатление от интервью было таково, что на предприятии не может быть предпри­нято никаких разумных мер, если руководство предприятия не может воссоздать образ предприятия на будущее и определить цели на буду­щее.

Вопрос 4

Каким образом осуществлялись преобразования на Вашем предприя­тии: «про-актив» (то есть заранее, преследуя какие-то будущие цели) или «ре-актив» (тогда, когда уже другого выхода нет)?

После ответов на вопрос два уже ничему не стоит удивляться: во всех шести интервью люди не могли понять, что значит «про-актив», даже после подробнейших объяснений. В результате опроса интервью­ируемых к тому же выяснилось, что даже реакционные формы преоб­разований выражались в странных формах. В одном случае были учте­ны пожелания членов семейной фирмы, и члены семьи были приняты на работу в дочерние предприятия. В другом случае нам рассказывали о членах высшего руководства, которым любое активным образом фор­сируемое преобразование чуть ли не противно. Для руководства дру­гой фирмы было крайне важно, что предписывает холдинг, а там и не хотели расставаться со своими экономическими взглядами (подхода­ми). Еще в одном случае ответ был таков, что на данном предприятии существует минимум столько представлений о необходимых преобра­зованиях, сколько и членов правления, и что все эти представления день ото дня «размножаются». А если речь идет о санации предприятия и/или о солидной прибыли, то все «предвосхищающие» идеи «застре­вают» на пути.

Вопрос 5

Ответы на вопрос: «Что послужило толчком для преобразований?»— тоже были несколько скудными.

Этот вопрос открыл различные горизонты. Мы получили разъясне­ния:

• о поводах, темах и проблемах

• о силе стимулов

Что было названо?

• экономическое развитие

• проблемы поколений (старение руководящего состав предприя­тия)

• политическая переориентация

• организационное усиление (укрепление) ассортимента

• санация

Все эти пункты отражают ранее описанную ситуацию на предпри­ятиях. Тем не менее некоторые аспекты вызывают интерес. В вопросе о преобразованиях часто приводится проблема поколений как главное препятствие на пути преобразований. Мы думаем, что это не совсем так. Есть такие команды руководителей далеко не молодого возраста, о которых нельзя сказать, что от них не исходит никаких импульсов к преобразованиям. Напротив, в рамках «новой экономики» то и дело предполагается, что такие предприниматели гораздо более гибкие и динамичнее в вопросе преобразований, чем многие другие. Просто нельзя путать некоторые вещи: такие качества человека, как невозму­тимость и спокойствие, необязательно являются признаком медли-

тельности и нерешительности. Многие динамичные по виду молодые люди изо всех сил стараться поддержать свой имидж активных деяте­лей, но в реальности никаких сдвигов для предприятия это не прино­сит.

Политические импульсы имели место и в недалеком прошлом. При­чем это не всегда глобальные политические импульсы. Зачастую неко­торые «славные» «политики» внутри предприятия добиваются реорга­низации предприятия путем смены сотрудников. Политика и психо­логия всегда переплетаются. Тот факт, что человек у руля не только задает тон своим мышлением и мировоззрением, но и оказывает вли­яние на культуру, долгое время недооценивалось психологией орга­низации. Конечно, при этом нельзя утверждать, что мужчина или женщина, стоящая во главе предприятия, решает судьбу предприятия. Это всегда зависит от того, удалось ли руководителю завоевать авто­ритет сотрудников. Если удалось, то его личное влияние приносит большой эффект. Как показало наше исследование, крупные пред­приятия явно определяют политику отдельных регионов, стран, зе­мельных и глобальных объединений. При этом официальная политика все больше отходит на задний план. Но подобный перевес еще не настолько явен, чтобы любому человеку с улицы сразу становилось понятно, что в данный момент происходит за кулисами предприятия. Возможно, это и к лучшему, потому что не все люди исходят из того, что все должно делаться честным путем. При том, что аферы после­дних лет бросают тень на политику, для руководителей предприятий это не имеет большого значения. Прогнозы показывают, что влияние мировых концернов на развитие всего мира в следующие пять-десять лет превысит возможности политиков, особенно в тех случаях, если политикам не удастся выйти за пределы сроков, на которые они были избраны. Ведь цикл экономики составляет не четыре или шесть лет. В экономике необходимо все планировать на несколько лет вперед, выходя далеко за рамки этого периода. Если бы общество — как, впро­чем, и сотрудники многих предприятий — понимали реальные тен­денции развития и если бы личное участие каждого отдельного со­трудника в жизни предприятия ставилось во главу угла, то на многих предприятиях было бы легче осуществлять запланированные преобра­зования — все делалось бы осмысленно и целесообразно.

Вопрос 6

Какие ассоциации у Вас как у руководителя вызывает понятие «пре­образования»?

Мы хотели в ответ на этот и следующий вопрос получить только личные взгляды и оценки интервьюируемых, и вот, что мы услы­шали.

Ассоциации были такими:

1. Активно организовать процессы

2. Быть инициатором преобразований

3. Все хорошо обдумать, раскрыть свои творческие способности

4. От познаний, накопленного опыта к развитию

5. Поддерживать процессы

6. От информации к коммуникации

7. Изменить мышление

8. Осуществить преобразования

9. Разъяснять

10. Что-то делать, быть активным.

Диапазон ответов очень широк, все ответы очень разные. Но мож­но было сделать и по-другому: можно было обобщить все ответы.

Таблица 18

Личность

Рис. 18. От психологии к преобразованиям

Совершенно ясно, что центром представлений (взглядов) наших собеседников был человек. В этом отражается западноевропейское мышление, согласно которому разумные действия являются следствием познания, накопленного опыта. Конечно, этот принцип по-прежнему остается прагматичным и полезным принципом. К сожалению, он соответствует во взятых интервью тому, как сами опрашиваемые рас­сматривают возможности осуществления преобразований. Это фено­мен мы часто в последнее время наблюдаем на проводимых семинарах с руководящими работниками. Люди знают правила, но не признают

их лично для себя, то есть люди не готовы применить их по отноше­нию к себе: они предоставляют это другим.

Вопрос 7

Такой достаточно личный вопрос, как: «Какое значение имеют пре­образования лично для Вас?» вызвал в некоторых интервьюируемых бурю эмоций. Но были и такие ответы: преобразования не могут иметь ка­кого-либо отношения лично для человека, так как преобразования — понятие далеко не личное. Подобные ответы, конечно, интересны с позиций психологии, но это уже совсем другой разговор.

Все без исключения ответы были «позитивные» и исчерпывающими:

1. постоянная полемика с окружающим миром

2. постоянная полемика с собой

3. учиться мыслить по-другому

4. сотрудничать, быть вместе с очень разными людьми

5. получить возможность создать что-то новое

6. приятные, радостные чувства

7. чувство грусти и сожаления, когда надо с чем-то расставаться

8. чувства страха и оцепенения

9. осознание того, что нужно сделать

10. совершить что-то, что сделает жизнь лучше

11. быть востребованным

Все приведенные к общему знаменателю ответы — за малым ис­ключением — были со знаком «+». ТО, что люди испытывают чувство «грусти и сожаления», — важный аспект, которого не может не быть. Надо понимать, что при осуществлении преобразований людям труд­нее всего расстаться именно с чем-то давно привычным и знакомым. И это происходит не только из-за неуверенности перед будущем. Люди начинают проявлять упрямство — и именно из-за этого многие пре­образования так и остаются неосуществленными. Наша практика по­казывает, что таких людей — испытывающих чувство страха и неуве­ренности перед любыми переменами — пока больше, чем деятельных, активных и готовых к преобразованиям сотрудников и руководителей.

Вопрос 8

Совершенно иная картина была в ответах на этот вопрос. Мы хоте­ли узнать, кто или какие группы людей были привлечены к проведе­нию официальных проектов преобразований. «Какие группы людей и в какой степени участвовали в осуществлении процессов преобразований на Вашем предприятии?»

Ответы нас разочаровали. Их диапазон был таков: от «только наше высшее руководство» до «мы привлекаем к этому и наших клиентов».

Что является правилом? Когда к работе привлечен определенный круг лиц, предприниматели уделяют большое внимание тому, чтобы

как можно меньше было разговоров и как можно быстрей люди при­ступали к действию. Для этого набираются опытные сотрудники и ру­ководящие работники и проверяется их интеллектуальный уровень — чтобы такие люди смогли сделать что-то разумное. В организационном плане такие сферы, как «Контроллинг (=организационное управле­ние производством), «Организационные работы», «Стратегия» — при­званы обдумывать все действия. Именно работники руководящих уров­ней осуществляют объединение оперативных дел с руководящими интересами предприятия (например, второй или третий уровень).

Только в редких случаях предприятия пользовались помощью вне­штатных консультантов по менеджменту, так как руководство хотело вовлечь в работу над осуществлением преобразований как можно боль­ше групп (бригад) и подразделений собственных предприятий. Толь­ко один раз был назван совет предприятия, который был с самого начала подключен к работе.

Еще в двух случаях имело место привлечение к работе клиентов, которым была дана возможность принять участие в процессах преоб­разований по личному, индивидуальному плану, в форме рабочих групп (=семинаров) и/или путем их опроса.

Вопрос 9

Что мешало и что способствовало проведению преобразований на Ва­шем предприятии?

Нам стало очевидным, что препятствия зависят в большой степени от культуры предприятия, и поэтому все они очень разные.

Опрашиваемые говорили, что препятствиями были психологичес­кие факторы, выражавшиеся в инертности сотрудников вплоть до упрямства и твердолобости. Специалисты по повышению квалифика­ции кадров по этому поводу сказали, что это связано и с уровнем образования. Также влияние местности играет определенную роль: в провинции взгляды людей более консервативные, более склонные к упрямству и твердолобости. Также все опрошенные сошлись в том, что всеобщий страх и неуверенность, связанные с преобразования­ми, тоже оказывают немалое влияние на ход преобразований.

Определенным препятствием может быть, конечно, и специфика внутренней культуры. В одном случае это были очень странные (свое­образные) представления некоторых участников, в другом случае — разобщенность членов правления и недостаточная непрерывность ра­боты правления. Один опрошенный говорил о внесенных из общества в компанию нытье, брюзжании и критиканстве, выражавшихся в пас­сивности и сопротивлении сотрудников. На некоторых предприятиях препятствием было и то, что слишком много людей и, тем самым, слишком много интересов было задействовано, особенно сложно было в том случае, если действует такое правило, что ожидания и интересы

всех групп участников должны быть оправданы и удовлетворены. И наконец, главной помехой разумных преобразований была отчасти нелепо выраженная форма концепции производства в терминах из­держек.

Аспекты, стимулирующие и способствующие преобразованиям, также были разнообразны. Открытое общение, связь с сотрудниками, разумеется, является хорошей подготовкой почвы для осуществления преобразований. Говорилось об открытом, регулярном и всеобъемлю­щем информировании сотрудников о жизни предприятия. Все осозна­ют важность этого, но, как ни странно, мало кто применяет на прак­тике своевременное информирование всех сотрудников об экономи­ческой ситуации на предприятии. Спрашивается, как может сотрудник активно работать во благо предприятия или даже идентифицировать себя с ним, если он не знает во имя чего, за что и для чего он должен работать.

Конечно, случались в рамках интервью и противоположные при­меры. Когда, например, для организации характерна ярко выражен­ная склонность к неумению вовремя увидеть, а уж тем более назвать проблемы. Был приведен такой пример: только тогда, когда на пред­приятии возникла текучесть кадров совершенно немыслимого разма­ха, руководство задумалось, «что бы это значило», что за этим стоит. Отсутствие у руководства и сотрудников предприятия культуры вести спор тоже является большим недостатком, когда речь идет об актив­ных преобразованиях.

Прекрасным стимулом к осуществлению преобразований является четкая позиция правления, а также то, что само руководство подает пример, как нужно действовать. Преимуществом в этом вопросе явля­ется и то, что сотрудникам предоставляются определенные шансы что-то предпринять, дается свобода действий, царит атмосфера дове­рия.

Вопрос 10

Предложения о проведении преобразований исходят преимуще­ственно сверху — в этом вопросе все опрошенные сошлись на одном мнении (От кого первоначально исходят предложения о проведении пре­образований?).

Разумеется, на каждом предприятии существует какой-то порядок внесения предложений (это необходимо для усовершенствования де­ятельности предприятия). Но что это принесет, если подчиненные боятся донести свои идеи и замыслы до руководства, потому что ду­мают, что они будут выглядеть при этом перед руководством в невы­годном свете. На предприятиях обходятся тем, что менеджмент согла­сования целей постепенно применяется для генерирования идей и претворения этих идей в жизнь.

Вопрос 11

Сколько по времени длятся процессы преобразований, как долго сохра­няются на предприятии обычные преобразования? Как много времени потребовалось для того, чтобы «привить», «укоренить» преобразования, то есть, чтобы они успешно применялись на практике?

В ходе беседы выяснилось, что по этому вопросу не велось точной статистики. Если бы что-нибудь подобное было в наличии, то можно было бы из высказываний интервьюируемых сделать обобщенный вывод, что, например, от двух до пяти лет требуется для того, чтобы преобразование «укоренилось» на предприятии, и еще два-пять лет — это цикл развития преобразования на предприятии, когда уже можно будет пожинать плоды, принесенные этими преобразованиями. Суще­ствует вполне обоснованное предположение, что в дальнейшем эти периоды будут становиться менее долговечными. Если, например, предприятие очень зависимо от ситуации на рынке, то такие периоды должны длиться не более полугода или... года: в противном случае, они будут не просто запоздалыми, а будут несвоевременными.

Если принятие решений об осуществлении преобразований долго не принимаются, то в большинстве случаях для этого есть свои при­чины. Практически остается лишь одна причина: руководство никогда серьезно не задумывалось над необходимостью преобразований. Так, на одном предприятии уже 10 лет назад было запланировано что-то предпринять, но все оставалось только на словах. Время шло, а ника­ких изменений на предприятии не происходило. Бывает так, что вся­кого рода новые веяния достаточно быстро воспринимаются, но при этом практически невозможно сломать старые структуры и изменить менталитет старых сотрудников. Так, было намерение закрыть ограни­ченно действующее «казино» правления — и хотя на собрании работ­ников предприятия председатель правления назвал его работу «уже не соответствующей духу времени» — оно не было ликвидировано и по прошествии трех лет.

Обязательное условие при проведении преобразований заключает­ся в том, что нужно всегда действовать сообща, то есть если только ответственный работник (контролер) что-то делает и при этом не сотрудничает с ответственными за повышение квалификации кадров, с ответственными за организационное развитие и с главными руко­водителями подразделений, то, скорее всего, все планы обречены на провал.

Вопрос 12

Когда проекты преобразований уже запушены, ничего из ряда вон выходящего не происходит. «Что обычно происходит, после того как проекты преобразований были запущены?»

Конечно, реакция бывает разной. Так, на одном предприятии про­ект преобразований отличался тем, что все обдумывалось и взвешива­лось до малейших деталей, так как руководство боялось совершить «ошибку». Проект продвигался очень медленно, вызывал, скорее, чув­ство усталости и разочарования, чем радости, и постоянно был на грани срыва. Как правило, предприятия, при осуществлении крупно­масштабных проектов, прибегают к помощи внештатных консультан­тов, чтобы самим не выбиваться из сил, и, как говорили наши интер­вьюируемые, это всегда приносило успех.

Вопрос 13

Каким образом руководство предприятия информирует различные груп­пы сотрудников и клиентов о своем намерении осуществить преобразо­вания?

Мало кто проводит такое информирование. Очень редко существу­ет официальное информирование сотрудников и клиентов. Беседы руководства с сотрудниками мало что приносят. В одном интервью упоминалось о том, что сотрудников мероприятия вообще ни о чем не информируют, потому что в противном случае они могут поме­шать процессу. Не очень было приятно такое услышать.

Вопрос 14

В какой степени сотрудники привлекаются к работе над осуществле­нием преобразований?

К сожалению, во всех случаях ответ на этот вопрос варьировался от «частично» до «вообще нет»»! Во многих случаях — роковая ошибка!

Вопрос 15

Также нам хотелось узнать, что предпринимается для того, чтобы однажды осуществленные преобразования «пустили корни» на пред­приятии: «Какие меры предпринимаются на Вашем предприятии, чтобы «укоренить» преобразования?»

И на этот вопрос ответы, в основном, были для нас неожиданны­ми. На большинстве предприятий просто существует обмен опытом на высшем руководящем уровне (правление, высшее руководство, час­тично совет предприятия). Чтобы отслеживать, насколько сохраняют­ся результаты проведенной работы, на многих предприятиях действу­ет внутренний контроль или что-то типа «Планирования и контроля проектов».

Вопрос 16

К этому вопросу относится и последний вопрос нашего интервью: «Существует ли на Вашем предприятии система финансовых поощрений для тех, кто вносит предложения по осуществлению каких-либо преобра­зований?»

В основном ответ был «нет». Существует только система выплаты премий, вознаграждений и надбавок к зарплате в рамках внесения предложений на предприятии — но все это только для руководящих работников самого высокого уровня. К сожалению, подобные ответы бросают тень на всю работу по проведению преобразований. И если быть до конца откровенными, деньги распределяются между теми сотрудниками, которые их в меньшей степени заслужили — в психо­логическом плане и в плане участия их в осуществлении преобразова­ний. Конечно, такое положение вещей требует внесения поправок, если руководство предприятия хочет, чтобы все сотрудники с одина­ковым воодушевлением и энтузиазмом участвовали в работе.

Вопрос 17

В нашем интервью мы не преминули задать вопрос из сказок: «Если бы у Вас была возможность осуществить свою мечту, что бы Вы измени­ли на Вашем предприятии в первую очередь?»

Ответы были с «двойным дном»:

• собственные взгляды, собственную систему ценностей

• представительную роль на предприятии.

Мы поняли, что мечты интервьюируемых несколько притянуты за уши (например, «предоставлять людям возможности для саморазви­тия!»). Другие ответы были, скорее, слишком скромны (например, «задуматься о том, что сотрудник является важнейшим ресурсом!»). Некоторые опрашиваемые судорожно пытались найти хоть какой-ни­будь ответ, но тщетно. Также были и слишком уж детально описанные мечты, их мы приводить здесь не будем.

Вопрос 18

На последних вопросах (18—21) мы хотели завершить наш опрос и развить начальные вопросы. Кроме того, мы хотели поговорить о резуль­татах, полученных после проведения проектов преобразований. Но по этому поводу мы не получили точных ответов, и поэтому у нас возникло еще больше вопросов.

Что Вы считаете наиболее важным при составлении планов, разра­ботке проектов и осуществлении преобразований?

Следующие четыре пункта представляют собой резюме ответов:

• Проводим преобразования только с энтузиазмом!

• Нельзя осуществлять преобразования путем приказа!

• Преобразование должно иметь успешные результаты!

• Преобразования должны осуществляться под четким контролем!

В своих рассуждениях мы постарались доказать, как важно при осу­ществлении проектов преобразований ставить перед собой ясные цели и иметь в голове образ предприятия в будущем. Не менее важно и то,

о чем говорится в пункте «Мотивация». Нельзя приказать сотрудникам подходить к делу с энтузиазмом, нельзя заставить их работать с энту­зиазмом — энтузиазм нужно культивировать! Тем самым будет урегу­лирован и второй аспект («Преобразования под приказом»). Если у руководителя не получается «заразить» сотрудников энтузиазмом, он действует путем приказов. Но в этом случае любой проект преобразо­ваний обречен на провал. А такая идея показалась нам интересной: «Преобразования должны быть «привязаны» к человеку!» В этом зак­лючается успех предприятия. Сотрудники должны всегда понимать, что осуществление преобразований — это их задача, потому что это в их же интересах. Сотрудники в большей степени, чем принято думать, умеют генерировать идеи об усовершенствовании деятельности пред­приятия. Почти всегда этот аспект недооценивается.

Вопрос 19

Существует ли на Вашем предприятии что-нибудь типа организации всеобщего обучения, и, если да, то как все это осуществляется?

Понятие организованного обучения сотрудников не для всех опро­шенных что-то значило. Только на одном предприятии этот вопрос официально обсуждался, руководство было на пути к созданию сис­темы передачи знаний и опыта и обдумывало, как все это будет осу­ществляться.

Приложения

Приложение 1

«3.1 Как лично Вы относитесь к изменениям?», с. 31.

Поиск по сайту: