Что характеризует организационную культуру?

• История организации

• Имидж основателя организации

• Аспекты организации труда и производства

• Система ценностей (профессиональная этика, общие лейтмо­тивы)

• Система норм

• Язык (речь) и владение речью (специальные термины, жаргон)

• Структуры (иерархия и пр.)

• Мифы, табу и пр.

Здесь следует заметить, что в крупных организациях растет вероят­ность образования подструктур. Независимо от этого, можно наблю­дать появление культурных различий внутри организации, например, между сбытом и производством.

Организационные культуры выражаются определенными парамет­рами. В качестве самых ярких параметров выражения организационной культуры можно назвать, например, постановку цели и окружающую среду, а также клиентуру организации.

Если представить себе страховую компанию или наркологическую консультацию, то влияние этих параметров можно обнаружить без особых раздумий.

В этой связи имеют силу системные сведения из области социоло­гии о переплетении уровней системы (в данном случае: общество — экономика — предприятие или корпорация — социальная система — благотворительные учреждения и пр.).

Спорным является вопрос о значении и выражении влияния ме­неджеров и/или руководящих личностей в организации. Часто имеет место такой феномен, когда с уходом или приходом нового человека в руководство той или иной организации наступают весьма резкие изменения культуры. С точки зрения групповой психологии, не но­вость, что влияние на организационную культуру могут оказывать как формальные, так и неформальные лидеры.

Организационная культура имеет, в первую очередь, экономичес­кие параметры, куда можно отнести целесообразные действия ответ­ственных лиц. Здесь речь идет о формах организации труда (например, есть разделение труда или нет) и использовании всех имеющихся ре­сурсов (человек, техника и пр.). Сюда же включен принцип эконо­мичности и рентабельности, то есть разумное обращение с имеющи­мися денежными средствами (капитал — издержки).

Организационная культура имеет также параметры, связанные с отношениями между людьми (психологические, социально-психоло­гические), в соответствии с которыми функционирует управление поведением и отношениями между сотрудниками в организации. В организации существуют определенные правила поведения (что нужно или не нужно делать, что можно и что нельзя), есть распоряжения, которые регулируют работу людей друг с другом, устанавливают гра­ницы и, наоборот, автономию.

Организационной культурой называют совокупность всех ценнос­тей, норм, образов мышления и поведения (включая их материаль­ные и нематериальные формы выражения), которые оказывают су-

щественное влияние на работу организации как таковой и ее сотруд­ников.

Организационная культура имеет также психологические (эмоцио­нальные) параметры, которые включают в себя чувства недоволь­ства, страха, фрустрации, успеха и неудачи и составляют значитель­ную часть повседневной жизни организации.

Организационная культура — это одновременно «мысли» и «структу­ра». Это означает, что каждый вид организационной культуры (абст­рактная часть) получает конкретное выражение. «Застывшая» форма организационной культуры (конкретная часть) оказывает, со своей стороны, влияние на «мысли» организации. Тем самым круг взаимо­связей замыкается, и уже трудно определить, что и на что оказывает влияние. Практически это слишком высокое требование — дать одно­значное определение организационной культуре во всей ее комплек­сной динамике. Не следует забывать также, что большую роль играют не только внутренние процессы организации, но и ее взаимодействия со своим рынком и ее общественные связи.

Сюда же относится требование защиты окружающей среды. Оно вносится не только политическим давлением извне, но и через совер­шенно личное отношение отдельных сотрудников.

Итак, постоянно возникает вопрос, насколько понимаемая таким образом организационная культура может измениться под влиянием самой организации? На сегодня однозначного ответа на этот вопрос нет.

Организационная культура связана с механизмами, которые реали­зуют и сохраняют определенные образы мышления и поведения. Вез­де, где речь заходит о начале какого-то определенного действия, за­действована власть.

Власть означает заставить отдельного человека или группу людей практиковать определенные образы мышления и поведения.

В этой связи власть имеет две стороны. Так, при попытках новой ориентации культуры предприятия посредством развития коммуни­кации и перенесения ответственности на нижние уровни сотрудников со стороны последних может быть оказано сильное сопротивление, так как сотрудники этого, например, не хотят.

Конечно, существует разница между тем, вводятся ли новые рабо­чие технологии (например, ПК) и рабочие методы, или начинается полная реорганизация. Изменение организационной культуры затра­гивает в каждом из этих случаев ценности и нормы организации. Су­ществовавшие до сих пор нормы поведения и действий (что правиль­но, а что неправильно) приобретают здесь другое значение. Речь идет не только о том, чтобы продать другой продукт другому кругу клиен­тов. Изменение организационной культуры состояло бы, например, в том, чтобы создать и закрепить другую «философию» продаж. Работать

с другим инструментом и другой машиной менее трудно, чем с дру­гими настроениями и убеждениями. Изменение этих качеств представ­ляет собой длительный и психологически претенциозный процесс, ибо их нельзя ввести приказным путем или просто надеть сверху.

В ходе дискуссий об организационной культуре возникает также вопрос о продолжительности ее существования (стойкости).

Сильные культуры:

• дают четкие ориентиры,

• делают возможной эффективную коммуникацию,

• прозрачны при подаче информации,

• благоприятствуют принятию решений,

• снижают затраты на контроль,

• вызывают высокую степень мотивации и (как следствие) лояль­ность сотрудников и

• гарантируют организацию, характеризующуюся высокой стабиль­ностью.

Если рассматривать отрицательные стороны, то организационные культуры влияют на:

• появление «производственной слепоты» и неспособности вво­дить новые процессы и создавать новые структуры, а также

• фиксацию на постоянно возвращающихся традиционных обра­зах мышления и действий.

А благодаря быстрым изменениям в результате турбулентного из­менения условий окружающей среды организационные культуры ока­зываются иногда очень «обороноспособными».

Так случилось, что многие специалисты снова и снова предприни­мали попытки выработать типы организационных культур. Что касает­ся методологии, то она заимствована из трудов Макса Вебера. Своими исследованиями бюрократии Вебер проложил путь к систематизации организаций с точки зрения их своеобразия. Наука мало интересова­лась этим аспектом. Практик же проявлял к такой классификации повышенный интерес. К сожалению, многообразие типологий почти так же велико, как и число тех, кто занимался этой проблемой.

Поэтому здесь будут названы лишь некоторые типы, с тем чтобы дать представление об этих работах.

• Культура администрирования. Иерархия, адаптация, гарантия надежности (например, банки, предприятия жизнеобеспечения)

• Культура продаж: Направленность на рынок, широкая комму­никация (например, торговля, маклеры)

• Культура инвестиций. Ориентация на развитие, профессиональ­ная компетентность (предприятия высоких технологий)

• Культура спекуляций. «Умение делать деньги», индивидуалисти­
ческая ориентация (например, рекламные агентства, торговля
валютой).

Глазль¹ приводит описание типов, составленное с учетом систем­ных и одновременно организационно-психологического аспектов.

Театр:

• там всегда что-то происходит,

• там постоянно проводят сенсационные эксперименты, вводят разные модели и новшества,

• внимание и аплодисменты — это важные цели,

• требуется многообразие ролей: примадонны, интровертные ге­рои, комики, злодеи, благородные герои,

• режиссура играет важную роль.

Крепость:

• улучшение безопасности и расширение собственной позиции,

• большое значение имеет поддержание свободных, лояльных от­ношений друг с другом,

• при отграничении от внешнего мира высоко ценится собствен­ная позиция,

• на публику выносится самоуверенность.

Отряд крестоносцев:

• важные представители собственной организации имеют ярко выраженное миссионерское сознание,

• ведется постоянная работа по «завоеванию» членов, регионов и позиций,

• должны распространяться собственные методы видения и убеж­дения,

• внутри придается большое значение соблюдению строгого по­рядка и гармонии.

Санаторий:

• все это когда-то уже было,

• идет поиск внутреннего мира, за который можно заплатить лю­бую цену,

¹ Glasl F. Konfliktmanagement, I997.

• не нужно ничего утаивать; поведение благодушное и приветли­вое

• работают добродушные сотрудники.

Следующая типология (по Фатцеру) является особенно меткой и убедительной для получения знаний и сведений о том, что такое орга­низация. При этом используется система координат с двумя измере­ниями:

1. Ориентация на личность (слабая — ярко выраженная)

2. Ориентация на результат (слабая — ярко выраженная).

Ориентация на личность слабая + ориентация на результат Апатичная культура, характеризующаяся:

• Недостатком интереса к результатам работы и людям

• Манипуляциями, поддержанием имиджа, кабинетной полити­кой

• Вытеснением и отрицанием.

Ориентация на клиента слабая + ориентация на результат ярко выраженная

Культура надсмотрщика, характерные черты:

• Мышление категорией результата и успеха доминирует над че­ловеческим мышлением

• Людей легко заменяют (incintiv pay)

• Отдельное достижение важнее группового

• Низкая степень надежности и недолгие перспективы развития

• Противоречивые сигналы, например, в отношении риска

• Имеет место при:

экстремально слабой / сильной позиции на рынке односторонних руководителях, отщепенцах.

Ориентация на личность ярко выраженная + ориентация на результат слабая

Культура заботливости, характеризующаяся:

• Большим интересом к отношениям по сравнению с результата­ми труда

• Высокой степенью надежности сохранения рабочих мест

• Признанием за выслугу лет, конформизмом, согласием с ше­фом / начальником

• Новые идеи приветствуются, но не реализуются

• Имеет место:

в монополистических организациях при патриархальных руководителях.

Ярко выраженная ориентация на личность + ярко выраженная ориен­тация на результат

Интегративная культура, характерные черты:

• Вызывающие задания, значительные свободы и диапазон ответ­ственности, щедрое признание

• Оценка значимости личности является выражением значимости актуального и потенциального вклада

• Общее благополучие и равновесие выше отдельных достижений

• Имеет место:

в инновационных организациях

при надежных руководителях, руководителях-преобразователях.

Несмотря на такое количество различных типов организационной культуры, диагноз остается тяжелым. Во многих ситуациях ключ к определению организационной культуры следует искать в других ис­точниках или манифестах:

• В личностях во главе организаций (биография, личные ценности и личный стиль, умение держаться, управленческая позиция, поведение и пр.)

• В личностях сотрудников (образование, профессиональное про­исхождение и пр.)

• В символах (логотипы и пр.)

• В традициях (производственные праздники и пр.)

• В коммуникации и информации (внутренней, внешней).

Глядя на эти пункты, становится понятно, как трудно при этом прийти к однозначным выводам и определениям. Серьезную помощь при диагнозе могут оказать общие сторонние наблюдения, осмотры, обходы, а также изучение и оценка документации. Самое сильное и стойкое влияние на формирование организационной культуры ока­зывают формальные, а также неформальные цели организации.

В заключение всех размышлений напрашивается еще один вопрос: «Какую функцию выполняет организационная культура?»

• она создает чувство «мы» и связанное с этим влияние на вне­шний мир

• она воздействует на производственный климат и придает смысл внутрипроизводственной работе (что и для чего нужно делать хорошо?)

• она обеспечивает основную сплоченность и согласие всех сотруд­ников с точки зрения их принадлежности к организации

• она является основой для возможностей развития организации.

Организационная культура — это эталонная рамка, которая дает каждому отдельному лицу относительную самостоятельность. Куль-

турные изменения означают с психологической точки зрения деста­билизацию и потерю стержня и стабильности.

Поэтому для культурных изменений требуется много времени. Они нуждаются в понимании и одобрении сотрудников, когда речь идет о новых ценностях и нормах. Новые ценности и нормы нельзя ввести путем распоряжения сверху. Они должны быть представлены так, что­бы сотрудники увидели в них видимую пользу и знали, что их соблю­дение и следование им будет вознаграждено. Лишь посредством обсто­ятельной разъяснительной работы можно убедить сотрудников шаг за шагом отойти от своих старых взглядов и привычек. Каждая малейшая несогласованность или неудача во много раз удлиняют процесс разъяс­нительной работы и убеждения.

Для организации, если она хочет считаться организацией, откры­той навстречу изменениям (а какая организация сегодня не хочет это­го?), важно иметь соответствующую организационную культуру и в действительности быть открытой для изменений.

База и основы этой культуры находятся в однажды принятых образ­цовых устоях. При этом речь идет об основополагающих принципах и мировоззрении. Они дают «справку о том, что процессы и события ок­ружающего мира следует рассматривать, например, как опасность и угрозу или, наоборот, как шанс для получения прибыли, и что на них можно повлиять или заранее предвидеть. Предприятия, которые видят в окружающем их мире опасность для своего существования и считают его неуправляемым с точки зрения структур и процессов, занимают на своих рынках по сравнению с другими оборонительную и пассивную позицию; предприятия же, которые видят мир богатым на выбор и шансы, соответственно, готовы к тому, чтобы ступить пионерами на тропу инноваций»¹. Перемены и тем самым быстрая адаптация к новым данным действительности являются гарантией успеха.

«В исторической перспективе нет никакой уверенности в том, что Запад навсегда останется на вершине в экономической, технологи­ческой и политической областях. Но ясным остается одно: те культу­ры добились успеха, которые сказали «да» переменам или хотя бы меньше их отвергали, чем другие»².

Из актуальной ситуации для нас вытекают три парадигматических измерения, которые имеют особо важное значение для ориентации в размышлениях об изменениях:

• Доверие

• Ориентация на клиента

• Инновация

¹ Olbrich M. Die Elemente der Unternehmungskultur, in: FAZ, 7.8. 99, Nr. 181, S. 60.

² Okonomische Miszcllen zum ZifTerwechsel, in: Neue Ziiriche Zeitung, 31.12.1999,
Nr. 305, S. 9.

На этих трех конкретных примерах мы хотим подробно объяснить парадигмы изменений и их влияние на ценности и нормы, а также их воздействие на торговлю и модели поведения сотрудников и руково­дителей, участвующих в принятии решений.

В нашем изложении мы следуем трехуровневой структуре по Шей-ну (см. рис. 4 на с. 52) и различаем:

1-й уровень: организационно-парадигматический уровень — суще­ствующие основные устои организации;

2-й уровень: ценности и нормы организации;

3-й уровень: поведение и поступки членов организации.

4.2. Качество культуры — доверие

При этом качестве речь идет о консервативном и практикуемом уже в течение десятилетий культурном образце. Чтобы описать его, обратимся к классику учения об организациях, который наиболее метко и, одновременно, наиболее компактно описал качество культуры. Мы имеем в виду Дугласа Мак-Грегора¹ и его теории «X» и «Y». Он описы­вает две противоположные так называемые «модели человека». Так как в то время его внимание было особенно направлено на группу руководителей, то он выработал образы мышления руководителей (= «их человеческие модели»). Далее он излагал, что поведение со­трудников в организации зависит от проявляемого к ним отношения. Для нас это репрезентация первого уровня, то есть организационно-парадигматическое измерение или аспект основных установок орга­низации.

В частности, он различал:

Поиск по сайту: