 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
КАК СИЛЬНО, ПО ВАШЕМУ МНЕНИЮ, СЛЕДУЮЩИЕ ПУНКТЫ МЕШАЮТ ИЗМЕНЕНИЯМ?
| 1 = не соответствует; 5 = соответствует в большой степени | Средняя оценка | |||||
| Смысл и цели изменений не понятны коллективу | 3,46 | 2% | 16% | 28% | 41% | 13% |
| Цели, в каком направлении должны происходить изменения, формулируются недостаточно ясно | 3,42 | 3% | 18% | 25% | 41% | 13% |
| Изменения диктуются сверху, с потребностями сотрудников не считаются | 3,18 | 5% | 23% | 29% | 35% | 8% |
| Потенциал идей сотрудников относительно изменений используется слишком мало | 3,24 | 4% | 22% | 30% | 33% | 11% |
| Принципиальная готовность сотрудников к изменениям, скорее, невелика | 2,84 | 5% | 37% | 31% | 21% | 6% |
| Многие сотрудники из-за постоянного появления новых намечаемых изменений считают, что им с этим не справиться | 3,25 | 4% | 20% | 34% | 31% | 11% |
| Намечаемые изменения принимаются под сильным нажимом времени | 3,29 | 7% | 20% | 23% | 36% | 14% |
| Намеченные изменения лишь в редких случаях приводят к успеху, которого от них ожидают | 3,72 | 6% | 39% | 36% | 16% | 3% |
| Намечаемые изменения нам слишком дорого обходятся с бюрократической точки зрения и поэтому лишь в редких случаях выходят за фазу идей | 2,30 | 24% | 41% | 18% | 15% | 2% |
| Намеченные изменения относятся исключительно к техническим, производственным и организационным областям | 3,46 | 7% | 17% | 20% | 35% | 21% |
Таблица 2
КАК ИНТЕНСИВНО ВАШЕ ПРЕДПРИЯТИЕ ОСУЩЕСТВЛЯЕТ СЛЕДУЮЩИЕ МЕРОПРИЯТИЯ, СПОСОБСТВУЮЩИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ?
| 1 = не соответствует; 5 = соответствует в большой степени | Средняя оценка | |||||
| Для участия в предстоящих мероприятиях по изменениям предоставляется достаточно времени | 2,69 | 7% | 43% | 28% | 19% | 3% |
| В процессах изменений в значительной мере могут принимать участие сотрудники в рамках кружков качества/ группах непрерывного совершенствования процессов | 2,88 | 16% | 26% | 24% | 23% | 11% |
| В намечаемых изменениях никакие темы не являются запретными | 3,06 | 11% | 22% | 28% | 27% | 12% |
| Рабочие группы, необходимые для проведения комплексных проектов изменений, сформированы со смыслом | 3,20 | 3% | 20% | 36% | 33% | 7% |
| У нас есть все необходимые для процесса изменений ресурсы | 2,81 | 8% | 32% | 34% | 21% | 5% |
| Наше руководство активно включается в разработку намечаемых изменений и поддерживает их | 3,34 | 4% | 19% | 29% | 33% | 15% |
| Для осуществления обширных проектов изменений мы привлекаем внешних модераторов / консультантов | 3,12 | 19% | 17% | 15% | 31% | 18% |
| В проектах изменений имеется журнал обязанностей (цели, критерии измерения, запланированные этапы действий, ось времени...) | 3,92 | 16% | 25% | 22% | 24% | 13% |
| Успех проектов изменений измеряется сравнением с первоначально поставленными целями | 3,01 | 12% | 23% | 29% | 24% | 12% |
| В прошлом году большинство намеченных изменений успешно осуществились | 3,21 | 4% | 16% | 42% | 33% | 6% |
Комментарий
В рамках исследования всего было опрошено 350 руководителей предприятий разной величины и разных отраслей из Германии и Австрии. Опрос проводился, главным образом, в рамках семинаров. Для оценки было выбрано пять критериев, соответствие которым можно было оценить по пятибалльной шкале (чем выше оценка, тем больше соответствующий критерий воспринимался как проблема).
Опрос состоял из двух частей. В первой части было поставлено 10 вопросов, затрагивающих причины, препятствующие изменениям. Во второй части также с помощью 10 вопросов определялись мероприятия, которые могли бы способствовать проведению изменений.
Что препятствует изменениям? В качестве самых крупных выкристаллизовались следующие проблемы: «Смысл и цель изменений не понятны коллективу» и «Все намечаемые изменения относятся исключительно к техническим, производственным и организационным областям». Каждый из этих двух критериев набрал по пятибалльной шкале оценку, соответственно, 3,46 балла. Это означает, что согласно мнению опрошенных, эти два пункта возглавляют список проблем, из-за которых намечаемые изменения на предприятиях чаще всего терпят провал.
Если рассматривать вместе категории «соответствует частично» и «соответствует в значительной степени», то с пунктом «все намеченные изменения относятся исключительно к техническим, производственным и организационным областям» согласились 76% всех опрошенных, а с пунктом «смысл и цель изменений не понятны коллективу» в сумме 83% руководителей. Это дает ясную картину ситуации и условий, при которых в настоящее время осуществляются изменения.
На третьем месте со средней оценкой 3,42 балла находится пункт «Цели, в каком направлении должны идти изменения, формулируются недостаточно ясно». Если здесь также сложить вместе категории «соответствует частично» и «соответствует в значительной степени», то этот пункт оценивается как критический общим количеством опрошенных руководителей 78%.
Другие критические замечания:
• Намеченные изменения принимаются под сильным нажимом времени — средний балл 3,29
• Многие сотрудники из-за постоянного появления новых намечаемых изменений считают, что им с этим не справиться — средний балл 3,25
• Потенциал идей сотрудников относительно изменений используются слишком мало — средний балл 3,24
• Изменения вводятся сверху вниз, с потребностями сотрудников не считаются — средний балл 3,18
• Принципиальная готовность сотрудников к изменениям, скорее, невелика — средний балл 2,84
• Намеченные изменения лишь в редких случаях приводят к успеху, которого от них ожидают — средний балл 2,72
• Намеченные изменения требуют слишком больших затрат с бюрократической точки зрения и поэтому лишь в редких случаях выходят за фазу идей — средний балл 2,3.
Из результатов опроса вырисовывается совершенно четкая логическая взаимосвязь: если цели, которые должны быть достигнуты в результате изменений, сформулированы недостаточно ясно и четко, то невозможно ясно и четко довести до сознания сотрудников смысл и цель изменений.
Если изменения намечается проводить исключительно в технических, производственных или организационных областях, то есть если они касаются только так называемых жестких факторов, и при этом люди, которые должны стать носителями изменений, остаются в стороне и с ними почти не считаются, то тогда возникает большая опасность, что изменения не принесут успеха.
Таким образом, психологическим аспектам, как и прежде, все еще уделяется слишком мало внимания. И это в наше время, когда почти каждое предприятие разработало концепцию и образцовую модель и громогласно объявляет:
• какую важную роль играют сотрудники как носители потенциальных идей,
• что человеческие ресурсы должны целенаправленно развиваться,
• что следует считаться с желаниями и потребностями сотрудников и т.д.
Создается впечатление, что это всего лишь лицемерные высказывания, которые не выдерживают испытания на практике. Когда же дело действительно доходит до изменений, то обо всем этом забывают и выбирают привычный путь «приказов и послушания». Петер М. Зенге цитирует одного консультанта, который охарактеризовал проблему следующим образом: «Люди противятся не изменениям. Они противятся тому, чтобы изменяли их»1.
Кроме этого можно наблюдать, что многие изменения проводятся при сильном давлении времени, сотрудники чувствуют, что им не по плечу осуществлять следующие друг за другом изменения. Едва ввели или собираются ввести «стройный менеджмент» (одно название-то чего стоит!), как уже наплывает волна бизнес-реинжиниринга, не успели закончить его, хотя бы частично, уже все устремляются в направлении всеобщего управления качеством (TQM). И наступает момент, когда сотрудники просто устают от всех этих мнимых изменений. Цель всех этих изменений всегда одинакова, отличаются лишь названия и главные моменты, на которых акцентируется внимание. И тогда сотрудники отказываются (не официально, конечно, а неформально) вообще вникать в эти изменения и предоставляют делать эти «модные глупости» каким-нибудь штабам или руководству предприятия.
' Senge P.M. Die finfte Disziplin, 4-е немецкое издание.
К этому сценарию хорошо подходит и то, что во многих фирмах непростительно мало используется идейный потенциал сотрудников. Там слишком попадают в зависимость от внешних консультантов и ищут лекарства у них. Сотрудников же, которых касаются эти изменения, при этом умышленно обходят. Об этом как раз и говорит пункт «Изменения диктуются сверху, с потребностями сотрудников не считаются». И этим объясняется тот факт, что когда дело доходит до изменений, готовность сотрудников к этим изменениям очень мала. Намерения, которые заложены в проектах, редко завершаются с тем успехом, которого от них ожидают. Если к этому добавляется еще и то, что к осуществлению подходят слишком бюрократично, тогда «бочка переполняется». Предотвратить провал уже нельзя.
Поиск по сайту: