Экономические данные

* Предварительный подсчет, итоговый баланс концерна.

Сотрудники

Как развивался Ваш бизнес в последние годы и какие преобразования были проведены за это время?

Мой бизнес развивался очень быстрыми темпами. Предприятие росло быстро. В настоящее время этот рынок достаточно насыщен. Поэтому мы особенно интенсивно работаем в области поставки про­дуктов и организации общественного питания и во всех тех областях, которые с этим связаны.

Чем Вы можете объяснить Ваши успехи в прошедшие годы?

Первопричины наших успехов достаточно просты — это высокое качество и культура предприятия. Если на фирме не существует долж­ной культуры предприятия, то не будет и соответствующего качества. Все в целом функционирует только в том случае, если люди на протя­жении многих лет живут тем, о чем все время говорится, — только тогда появляются положительные результаты.

Не могли бы Вы рассказать подробнее, что Вы лично понимаете под культурой предприятия?

Все зависит от того, какие у предприятия приоритеты. Мы делаем ставку на высокое качество. Чтобы достичь этого, нужно жить этим: то есть наши сотрудники не должны работать только ради денег. Такая работа была бы эффективна только короткое время. Как бы это стран­но ни звучало, они должны работать по внутреннему убеждению, по велению души. Мы можем прочно укрепиться на рынке, только если наши сотрудники проявят эту культуру качества во всей полноте. Если какому-нибудь сотруднику не важно, хорошо ли он себя проявляет, то его будет трудно заставить готовить пищу на высшем уровне. Куль­тура предприятия начинается с того, как сотрудники предприятия друг с другом общаются, как они друг к другу относятся, уважают ли они друг друга, в какой степени они открыты к преобразованиям как во внутренних, так и во внешних отношениях. Решающую роль играет то, как они борются за качество. Например, при поставке сырья они бескомпромиссны по отношению к поставщику по вопросу качества. Культура предприятия — это нечто трудно постижимое и трудно опи-суемое. Она представляет совокупность множества мелких деталей, которые составляют ту разницу, при которой предприятие становит­ся лучше или хуже. Это касается не только предприятий бытового об­служивания. Наш капитал — это люди, и если они не довольны, если конкуренция не является для них главным критерием, то работа не будет эффективной.

То есть Вы придаете особое значение «мягким» факторам?

Наш капитал это не сталелитейный завод, где мы что-то особен­ное изобретаем, а потом производим сотни тысяч тонн стали с оди­наковым уровнем качества. Мы начинаем каждый день с нуля, это как при работе с газетой. Если вчера еда была вкусной — это, конечно, радует, но сейчас важно, какова она сегодня и какой будет завтра. Решающим моментом является то, что правила, которые еще дей­ствовали вчера, сегодня, возможно, действуют лишь наполовину, а завтра, наверняка, вообще действовать не будут. Если ты не в состоя­нии перестроиться, быстро приспособиться к имеющимся возможно­стям, то есть вовремя нажать на нужный рычаг — так, чтобы можно было учесть изменения, преобразования, произошедшие в конкурен­тной борьбе, то у тебя будут проблемы. Поэтому и в условиях глобали­зации всегда найдется место предприятиям, которые умеют быстро действовать, то есть не сильный съедает слабого, а быстрый вполне может «укусить» и сильного.

Вы упомянули ключевое слово «преобразования». Можете ли Вы про­иллюстрировать на конкретных примерах, какие перемены за последние годы произошли, например, в отношении структур, культуры предприя­тия?

Вообще, потребность в переменах задает рынок. Клиенты заявля­ют, что они хотят в большем количестве того или иного продукта, либо же им нужен более развитый («культурный») или более «всеобъ­емлющий» продукт. Раньше достаточно было отрезать кусочек семги и аккуратно положить его на тарелку. Сегодня к этому нужно еще и соответствующее освещение, соответствующее развлечение, соответ­ствующий обслуживающий персонал, который подаст этот кусочек семги на подходящей тарелке и в подходящем месте. Пятнадцать лет назад подача к столу семги было настоящим событием. Значит, все эти усложнения требуют быстрых преобразований, перемен внутри предприятия, причем перемены сами по себе происходят все быстрее.

Раньше структуры рынка развивались медленно, это тянулось го­дами. Сейчас перемены происходят в течение месяцев, недель. Все препятствия исчезли, никаких барьеров не осталось. Мы живем в об­ществе информации, которое привносит различные культуры во все сферы жизни через телевидение, интернет, благодаря наличию воз­можностей путешествовать по миру. Таким образом, барьеры, осто­рожно тормозившие перемены в прошлом, сегодня устраняются. Че­ловек, который в мыслях не в состоянии смириться с тем, что то, что он делал вчера, возможно, вчера и было правильным, но завтра, ско­рее всего, будет неверным, — такой человек пропадет. Особенно это касается новых продуктов. Огромные изменения произошли и в сфере образования, в которой, по моему мнению, сегодня применяется абсо-

лютно другая методика передачи знаний. То же самое происходит и в сфере производства, где раньше определенные процессы протекали более однородно, если не сказать спонтанно. Если сейчас Вы не взве­шиваете каждый шаг или, по крайней мере, не понимаете, что это нужно делать, то рано или поздно Вы будете неконкуретоспособны и проиграете.

Не могли бы Вы рассказать подробнее, как Вы добиваетесь того, что­бы преобразования, осуществляемые одним из сотрудников или админис­трацией, «влились» в жизнь предприятия?

Самое простое преобразование: одна и та же услуга или товар, стоивший еще два года назад шиллинг, сегодня приносит чуть более 50 грошей. Если оставить производственные процессы неизменными, то неизбежно придется понести убытки. То есть, под давлением кон­куренции люди приходят к тому, что необходимо менять производ­ственную технику и ручные методы труда. Нужно тщательно обду­мать, когда принести в дом кусок антрекота, как его порубить, кто будет рубить, как его жарить, почему его должен жарить тот человек, а не другой, и когда его упаковывать. Раньше существовало больше возможностей и были большие пределы допуска, даже при хорошем уровне качества. Мы должны стараться сочетать высокое качество и лучшие цены. Если предпринимателю удается продать дешевый по зат­ратам на производство товар по дорогой цене, он может считать, что ему повезло.

Вы упомянули, что методика передачи знаний изменилась. Приведите, пожалуйста, конкретный пример.

Достаточно сложно вычленить отдельные примеры из целой сово­купности, но в принципе по этому поводу можно сказать, что важ­нейшим моментом обучения является то, чтобы дать человеку вообще понять, что преобразования есть. Сегодня трудно сказать, какие из­менения будут завтра, — заранее, до того как они произойдут, их не испытаешь. В процессе обучения людям необходимо привести приме­ры крайностей: предприятия, которые быстро изменились, и пред­приятия, которые просто остались стоять на месте. Существуют при­меры, когда лидеры рынка, столкнувшись с трудностями, уступили место под солнцем совсем небольшим предприятиям. Как это про­изошло? Они думали, что культура их предприятия является культу­рой рынка, а это было большим заблуждением. Всегда нужно следить за тем, что происходит за пределами собственного предприятия, куда дует ветер. Вообще, при обучении важно донести до людей ту мысль, что завтра все будет не так, как сегодня. Нет необходимости учить тому, каким образом нужно намазывать масло на хлеб, — важно дать понять, что нужно вообще быть готовым ко всему новому и неизвест-

ному и что нельзя руководствоваться устаревшим принципом: мы так делаем уже на протяжении многих лет, и все у нас идет успешно — так зачем же что-то менять? Это изначально глупый вопрос.

Как Вы добиваетесь того, чтобы Ваши сотрудники приняли эту куль­туру перемен, культуру умения быть гибкими?

С одной стороны, мы доказываем, что, чем быстрее и лучше мы действуем, тем по более выгодной цене мы можем производить наши товары. Мы убеждаем, что мы можем найти свободные ниши на рын­ке там, где, казалось, нет никакого выхода, нет никаких шансов. Если мы экспортируем товары от такого предприятия, как «Остеррайх Дин-стлайстунг», выпускаем акции и предлагаем их инвесторам, а в ны­нешнем году впервые основали два предприятия в Америке, в Нью-Йорке и Майами, — на таких примерах легче убедить сотрудников. Потом можно сказать, что это, бесспорно, правильный путь. В то вре­мя как в нашей стране данная отрасль не развивается, у нас есть шан­сы работать с небольшим рынком по всему миру. Почему? Потому что для нас самое главное — качество, и мы предлагаем наши услуги в наилучшем виде и быстро. В то же время можно привести совершенно противоположные примеры. С помощью средств массовой информа­ции легко проследить, что те предприятия, которые действуют менее активно, имеют на рынке больше проблем. Это не значит, что из-за этого должны страдать сотрудники. То есть нужно найти золотую сере­дину. Вот факт налицо: если раньше хорошие сотрудники тащили за собой плохих, сегодня никто не потерпит, чтобы из десяти человек только девять работали в полную силу. Сегодня все десять должны работать в полную силу.

Каков средний возраст Ваших сотрудников? Замечаете ли Вы опреде­ленную разницу между более старшими и более молодыми сотрудниками в их умении быть гибкими и готовности к преобразованиям?

Нам повезло в том, что, являясь относительно молодым предпри­ятием, наши сотрудники тоже довольно молоды. Средний возраст на­ших сотрудников — 25—30 лет. Мы «моложавое» предприятие. В прин­ципе я считаю, что решающим фактором является культура, а не возраст. Нельзя сказать, что более старшие сотрудники не хотят ника­ких преобразований, а более молодые — наоборот. Возможно, тенден­ция к этому есть, так как молодым просто легче жить в условиях кон­курентной борьбы. Старшие сотрудники выросли в другой культуре, и поэтому им приходится несколько сложнее. Но я знаю множество не­молодых сотрудников на других предприятиях, чей потенциал выше, чем молодых. Следовательно, здесь нельзя делать никаких обобщений. Я советую политикам говорить людям правду, а не то, что они хотят слышать. А правда заключается в том, что мы являемся частью внут-

реннего рынка, на котором работают 400 миллионов людей и у кото­рого больше нет границ. Если кто-нибудь на этом огромном рынке не примет тех условий, при которых можно быть конкурентоспособным, то этому человеку будет трудно или даже невозможно продать свою продукцию. Может быть, тогда поможет государство, но ничего хоро­шего из этого не выйдет.

Я полагаю, что, когда осуществляются преобразования, Вы выбираете проектную организацию. Каков Ваш опыт в этом?

В общем-то опыт здесь на среднем уровне: или очень хороший, или очень плохой. Нужно не только привлекать клиентов, но и уметь заин­тересовать сотрудников идеей, а это будет работать только при нали­чии проектной команды.

Каким Вы представляете Ваше предприятие в будущем? Каковы Ваши цели на будущее?

Наша цель достаточно проста. Мы хотим занимать первое место на мировом рынке в своей сфере деятельности, это ясно. Мы также ду­маем, что этого довольно легко добиться, ведь мы узнаем, где и какие свободные ниши на рынке имеются. Если ты работаешь с разными рынками и с разными культурами, ты должен ориентироваться (под­лаживаться) и на эти рынки. Мы ведь тоже уже многому научились на своих ошибках и понимаем, что в будущем кое за какие ошибки тоже придется платить. Повсюду существуют разные правила и привычки. Но все же если в целом человек готов двигаться к цели и если он умеет работать с воодушевлением, то работа пойдет. Как, например, в случае с «DO & СО». Пойдет ли все хорошо и в будущем — это зави­сит от того, удастся ли нам донести нашу цель, наше представление о будущем фирмы до людей, и будут ли люди работать ради этой цели с радостью. Если они будут работать, то своих целей мы достигнем.

Что Вы делаете для того, чтобы Ваше предприятие не слишком было подогнано под Вас самих? Какие меры Вы предпринимаете, чтобы создан­ная Вами культура сохранилась и в дальнейшем, без Вашего присутствия?

Важно, чтобы все было «прозрачно», то есть хороший работник, перевыполняющий норму, должен получать дополнительные выпла­ты к своему заработку — в виде премий, акций и т. д. Плохой работник должен быть тоже на виду и получать соответственную зарплату. То есть культура действует только тогда, когда, с одной стороны, суще­ствует «прозрачность» затрат, а с другой стороны, никогда не пропа­дает настроенность на высокое качество. Чем крупнее станет наше предприятие, тем меньше станут наши подразделения с личной от­ветственностью. То есть в настоящее время внутри нашей группы су­ществуют четырнадцать Гмбх (акционерные общества с ограниченной

ответственностью), являющихся на 100% дочерними предприятиями АО и работающими самостоятельно.

Вы децентрализировали все Ваше предприятие, но потом снова цент-рализировали— это произошло потому что все важнейшие стратегичес­кие решения принимаются высшим руководством?

Нет, просто в развитии предприятия существуют определенные фазы, когда нужнее централизация, а потом наступают фазы, при которых правильной будет децентрализация. Это нельзя обобщать, все это варьируется от отрасли к отрасли, зависит от ситуации на рынке и от людских ресурсов. Сейчас мы стоим на пути к децентрализации. Всегда остаются сферы деятельности, без которых не обойтись, — маркетинг, отчетность, технология, бухгалтерия и т. д. Это дело АО. Оперативные области (отделы) являются самостоятельными объеди­нениями. Это означает, что стратегия не задается сверху — цели рабо­ты и бюджет обсуждаются и разрабатываются руководителями пред­приятий.

Сказывается ли успех предприятия на зарплате простых сотрудни­ков и руководящих работников децентрализованных объединений?

Конечно, мы все больше стараемся прийти к тому, чтобы суще­ственная часть дохода руководства зависела от успеха предприятия, ведь работа руководящего звена напрямую влияет на этот успех. Если у нас сейчас кризис, например, из-за войны, наши доходы падают, то будет логично, обдумать какие-либо новые пути. Но если мы рабо­таем в нормальных рыночных условиях, то мерилом всегда является получение прибыли.

Идеально, конечно, когда сотрудники являются держателями ак­ций. Важной целью является в последующие четыре-пять лет распро­странить как можно больше акций среди руководящего звена и среди своих сотрудников. Тогда они осознают, что рост курса их ценных бумаг — это реальная прибыль; таким образом, есть возможность све­сти на нет дискуссию о том, кто является акционером, а кто просто сотрудником предприятия.

Решили ли Вы уже, сколько процентов сотрудников сколько процентов акций будут иметь?

Еще рано говорить об этом, мы еще достаточно недавно начали выпуск акций. В Австрии нет ярко выраженной культуры обращения с акциями, в этом году мы впервые ввели премии в виде акций. Нашей неудачей было то, что сотрудники начали перепродавать свои акции. Я не могу никого заставить сохранять акции при себе. Когда сотрудни­ки увидят по телетексту, насколько вырос курс этих акций, то, если они верят в производимый ими продукт, вскоре они захотят эти ак­ции купить. В тот момент, когда это произойдет, можно будет сказать,

что полдела сделано. Никто не захочет преднамеренно сокращать свое состояние.

Можем ли мы в итоге сказать, что успех Вашего предприятия, стре­мительно развивающегося в последние годы, объясняется тем, что и Вы, и Ваши сотрудники были готовы к преобразованиям? То есть очень быстро смогли адаптироваться к новым условиям рынка, и не просто правильно на них отреагировали, но и активно поддержали их?

Если сравнивать с нашими конкурентами, то это, конечно, так, иначе у нас не было бы таких темпов роста — совершенно невидан­ных для нашей отрасли. Мы имели и имеем счастье работать в очень привлекательной для людей отрасли. Молодежь рада воспользоваться такой возможностью, как: объездить весь мир, довольно быстро зара­ботать себе на жизнь без отрыва от учебы, по окончании учебы пойти на треннинговую программу, достаточно рано получить двойное об­разование — как теоретическое (в вузе), так и практическое, полу­чить шанс «дать полный газ», — это ли не заманчиво? Кто бы не хотел путешествовать по миру, с одной стороны много работая, но с другой стороны, и отлично развлекаясь, посещая и «Формулу 1», и теннис, и игры в гольф? Гастрономия и авиация чрезвычайно пре­стижные сферы для работы, они привлекают много людей.

Благодарю за интервью.

Поиск по сайту: