 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
И СТРУКТУРЫ ВАШЕЙ ФИРМЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЕ
«ОРИЕНТАЦИЯ НА КЛИЕНТОВ»?
| Да / нет | ||
| 1. | Организационная структура Вашей фирмы построена по системе «ориентация на клиентов»? То есть создание ценностей для клиентов стоит на первом плане, а не работа для отделов и подразделений? | |
| 2. | В Вашей фирме цели сформулированы с ориентацией на клиентов? | |
| 3. | Цель оптимальной удовлетворенности клиента стоит выше всех остальных целей? | |
| 4. | Могут все сотрудники Вашей фирмы дать ответ на важный вопрос: «Почему клиенты должны покупать продукт / услугу именно у нас?» (Unique Selling Proposition — USP) | |
| 5. | Отвечают ли сильные качества Вашего продукта / услуги требованиям клиентов, и действительно ли они служат удовлетворению пожеланий клиентов? | |
| 6. | Осуществляется ли регулярный обмен информацией между всеми участвующими в создании ценностей сотрудниками, для того чтобы постоянно развивать и улучшать качество продуктов / услуг, для принесения пользы клиенту? | |
| 7. | Поддерживает инструментарий маркетинга продажи в смысле аргументирования пользы для клиентов продукта / услуги, чтобы повысить объем продаж и добиться успехов на рынке? | |
| 8. | Производится ли в Вашей фирме сбор и оценка информации для изменения в направлении улучшения ориентации на клиентов? | |
| 9. | Систематически осуществляется сбор данных по рекламациям клиентов и исследование их причин? | |
| 10. | Клиент всегда получает то, что первоначально было ему обещано (качество, сроки, цена)? |
Приложение 5
Таблица 24
НЕПРЕРЫВНЫЙ ПРОЦЕСС УЛУЧШЕНИЯ (НПУ). ЧАСТЬ 1
| Название проекта | ||||
| Номер проекта непрерывного улучшения процесса | Дата начала работы над проектом | |||
| Бизнес-подразделение | Место возникновения расходов | |||
| Разрешение на начало проекта | Плановый срок окончание | |||
| Члены команды | ||||
| Фото | Фото | Фото | Фото | |
| Представитель Член команды 1 команды | Член команды 2 Член команды 3 | Член команды 4 | ||
| Фактическое состояние («как есть») | ||||
Таблица 25 НЕПРЕРЫВНЫЙ ПРОЦЕСС УЛУЧШЕНИЯ (НПУ). ЧАСТЬ 2
| Цель | ||
| Расходы | ||
| Предполагаемые расходы: | ||
| Предполагаемая экономия / год: | ||
| Мероприятия | Кто | До какой даты |
Таблица 26 НЕПРЕРЫВНЫЙ ПРОЦЕСС УЛУЧШЕНИЯ (НПУ). ЧАСТЬ 3
| Новый стандарт | |||
| Актуальный статус: | |||
| Категория: | |||
| Окончание | Представитель / дата: | ||
| Проект завершен | |||
| Разрешение на новый стандарт / Дата: | |||
| Статус 1 | Статус 2 | Статус 3 | Статус 4 |
| Проблема установлена | Установлены мероприятия, сроки | Испытание и реализация принятого улучшения | Участники согласны |
Приложение 6
«Вы руководитель или?..», с. 80.
Тип А — 1,6
Руководитель (лидер) объясняет сотрудникам, почему определенные задания и действия необходимо выполнить, чтобы достичь целей и видения. Своим стилем руководства он вдохновляет сотрудников. Руководитель видит свою роль, прежде всего, как наставника (Coach) своих сотрудников, сотрудники чувствуют свою ответственность, в первую очередь, перед клиентами за выполнение своей работы, а потом перед начальником.
Девиз: Руководитель не объясняет сотрудникам, как они должны выполнять свои рабочие задания, а показывает, к достижению какого видения они должны стремиться.
От руководителей высшего звена требуется, чтобы они были визионерами, создавали визионерские идеи и воодушевляли ими своих сотрудников.
Тип В — 6,1
Менеджер фокусирует свою работу на внутренних процессах и структурах. Он объясняет сотрудникам, как они должны выполнять свои рабочие задания. Он много информации сохраняет для себя, он особенно сфокусирован на функциях менеджера, таких как планирование, организирование, анализирование, принятие решений и пр. Он придает большое значение четким правилам и директивам. Он стремится больше к порядку и стабильности, чем к изменениям. Для него важны должностные инструкции с четкой формулировкой организационных отношений, заданий и компетенций.
Тип С — 6,6
В этом типе идеально комбинированы амбиции лидера и менеджера. Тип С придает большое значение как разъяснению видений и долгосрочных целей,
так и конкретному выполнению отдельных заданий. Он представляет так называемое ситуативное управленческое поведение, иными словами, «что нужно делать, чтобы добиться превосходных результатов?» Он управляет своими сотрудниками в зависимости от их квалификации.
Коалиция, состоящая из одних менеджеров, даже если это первоклассные менеджеры, может привести проекты крупных изменений к провалу. То же случится, если коалиция будет состоять из одних лидеров. Поэтому в коалиции должны быть оба типа. На это нужно обратить особое внимание при формировании управленческой команды высшего звена.
Приложение 7 «Шестой шаг. Предусмотреть управление проектами», с. 96.
Поиск по сайту: